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孫振耀：大家好，我是孫振耀。歡迎大家訂閱我在鈦媒體的72問知識專欄——《頂級銷售管理的智慧》，我們一起探索突破銷售瓶頸、提升組織能力的方法和路徑。上一課我們講述了要客型銷售流程的設計方法，今天我的同事蘭濤將結合案例再來進一步理解要客型流程設計。

蘭濤：要客型銷售流程一共有三塊特別重要的組成。一個就是要有要客型銷售流程圖，要客型銷售流程圖是根據(jù)每家企業(yè)的產(chǎn)品和銷售渠道的不同來進行選擇。不管是三步也好、五步也好、七步也好，都是根據(jù)客戶的購買的流程、自身產(chǎn)品和我們單位的特點來進行設計的。

在要客型銷售流程里面第二個很重要的就是要客營銷的計劃。我們對重要的客戶一定要有一套專門的營銷計劃。

第三就是我們要為每個要客建立一套完整詳細的檔案，而且這個檔案一定要存在公司里面，而不是在銷售人員個人手上。

下面我想給大家主要介紹一下要客營銷計劃到底應該有哪些內容，然后怎么做。那么在要客的營銷計劃里面，我們針對每一個要客會給他有一套計劃，特別是一個年度的計劃。

那這套計劃里面主要有七步，第一、就是我們在這個要客里面的年度目標；第二、我們要對這個客戶的情況進行詳細的一個客戶分析；第三、我們要有年度的銷售策略或者說戰(zhàn)略合作；第四、我們配套的銷售和支持服務團隊；第五、就是我們在這個要客里面所舉行的銷售和市場活動相應的計劃和責任人；第六、我們設計的給要客特殊待遇；第七、就是客戶滿意度。

那么我們分別來介紹一下要客銷售計劃的每一步。

第一步就是他的年度目標。年度目標最容易進入的或者常用的就是我們希望在客戶里面賣多少，也就是說所謂的銷售額，或者是銷售的數(shù)量。但是既然是要客，其實我們想要爭取做的是戰(zhàn)略合作項目和戰(zhàn)略合作協(xié)議，就是說我們希望跟這個客戶達成一個戰(zhàn)略合作伙伴。如果我們有這樣的戰(zhàn)略目標的話，那么我相信肯定你的銷售額達成是水到渠成的事。

下一個就是荷包占有率，荷包占有率作為年度銷售計劃的一部分。這個客戶既然是要客，他有可能購買你的東西，也有可能是你競爭對手的一個要客，所以大家都在爭搶這個份額。那么我們原來比如說在里面是50%的份額，希望明年能夠達到75%、80%，或者說某個產(chǎn)品的銷售額。

比如說我們今年新出了一個新產(chǎn)品，那么我們希望新產(chǎn)品能夠賣到多少臺，或者說賣到多少錢。我們也可能設定客戶滿意度的目標，如果我們連續(xù)每年都對這個客戶進行滿意度調查，這樣的話我們就可以對客戶滿意度的分數(shù)進行比較，年度之間的比較來看客戶設定今年或者明年的這個客戶滿意度的目標。

第二個就是客戶分析。分析什么呢？拿什么來分析呢？一個就是客戶的年度計劃，客戶他的目標、市場、競爭策略以及客戶的目標客戶。另外是各相關部門領導的KPI和目標，他們今年想要做些什么事情和以往有什么不同。

還有一個是客戶關系地圖，所謂客戶關系地圖，就是說他們之間除了組織架構圖以外，真正的相互之間的關系是怎么樣的。比如說張三是李四一手提拔起來的，而王五又是趙六一手提拔起來的，而他們兩個也許關系很好，也許關系很僵，那么這些事情我們就可以從客戶關系地圖里面體現(xiàn)出來。

還有競爭分析，那么他們的競爭對手是誰？那么競爭對手跟他們是怎么樣？他的競爭對手通常都有哪一些策略？還有一些工具可以用，比如說像Swart分析。

還有一個很重要的就是客戶的采購和決策流程，如果是B2B的采購，一般的都是單位采購。單位采購的話，他很少是個人決定的，一般都是有一個采購的團隊，那么這個團隊很多情況下都是從各個部門抽調的人，這些人在一起來決策一些大型的采購。

那么他會有一套評分的方法，有的還有專門一套招標的流程，所以如果我們不能夠了解他的評分的方法和相應的決策流程，那就也很難在這個客戶里面做到贏單的情況。

比如說打分，如果說他的技術分或者說產(chǎn)品分、服務分要的比較高，價格分占的比例比較大。比如價格分占了50%，有的甚至80%以上，那么你的產(chǎn)品性能再好，質量再好，可能就很難體現(xiàn)出來，這樣大家就變成是拼價格的模式。

如果說客戶對技術分占的比例比較高，占50%以上，價格分占20%，或者25%，那么這個時候我們就可以充分體現(xiàn)我們產(chǎn)品的質量、性能和一些特有的產(chǎn)品方面的特點以及服務。

第三步就是我們在這個企業(yè)里面的年度銷售策略，要著重強調的是跟客戶之間的戰(zhàn)略合作，特別要根據(jù)我們剛才第二步的客戶分析情況來進行選擇，有目的的進行合作。比如說我們是不是可以跟客戶協(xié)商進行市場合作，所謂市場合作就大家進行合作營銷。

比如說大家都知道的一個例子，筆記本電腦不管是哪一家的，上面都會貼一個標簽叫Intel inside。大家可能知道這個就是英特爾跟筆記本電腦的廠商之間的合作營銷，給英特爾做了一個很好的營銷案例。

還有比如說我們可以進行技術合作，大家是不是可以合作研發(fā)，合作生產(chǎn)？還有比如說有物流的合作，特別是今天電商發(fā)展非?？?。我們有物流的資源，就幫助我們的客戶能夠更快的配送，能夠更方便的倉儲、配送，客戶可能更愿意跟我們合作。管理方面的合作，比如說我們在營銷方面，或生產(chǎn)方面，我們的管理相對來說是比較有經(jīng)驗，或者說在業(yè)內比較出色。那么我們可以跟客戶進行這些方面的經(jīng)驗分享，甚至向他們推薦一些顧問，或者我們幫他一起來改進客戶的管理。

第四步、就是我們對每一個要客要有一個銷售和支持的虛擬團隊，這個虛擬團隊是雙方都應該建立的。一個是從供應商這邊，我們組建以高管，比如說最高可以是我們的董事長或者總裁、副總裁掛帥的一個要客支持團隊。另外我們這個團隊的隊長拿到高管的授權，他就是一個虛擬團隊的領導，對這個團隊要有相應的獎勵制度，那么這個隊長要有相應的授權。

同時我們應該在公司內部進行一個公告，比如要告訴大家某個公司建立了一個虛擬團隊為他進行服務，那么這個團隊的成員分別是哪些部門的哪些人，扮演什么角色，誰是隊長、副隊長，誰負責財務，誰負責服務，誰負責硬件，誰負責軟件。

另外要建立一個內部的定期復盤的一個會議的機制。除了我們這邊要建以外，我們還要跟客戶協(xié)商，由他認可也建立相應的團隊，而且要把我們這個團隊的名單和公告同樣的要通知客戶。如果客戶能夠建立一個相對應的團隊，那就是再好不過了。

還與客戶確認一個高層定期溝通的機制，比如說每半年或者每個季度我們的副總裁和對方的副總裁有一個定期的會議。哪怕是一個小時、兩個小時都好，雙方就合作簽訂一個協(xié)議，或者備忘錄。同時要有一個虛擬團隊或者說要客服務團隊的成立儀式，然后也是要定期跟客戶進行復盤。

其實現(xiàn)在有一些大型的公司，他已經(jīng)有這種叫供應商會議，還有一些重點的供應商定期的復盤會，所以我們主動提出來，我們主動安排，我覺得要比客戶提出來安排要好。

那么在虛擬團隊的管理方面，我們可能會遇到一些問題，也給大家提一些建議吧。比如說他不服從隊長的調度，因為隊長不是他的直接領導，這個團隊是虛擬團隊。那么他又忙于處理他認為的緊急事，你叫他開會他也不來，他沒時間，很多事情還是站在自身的利益，他自己部門的事優(yōu)先，那么我們怎么解決呢？

比如說我們要拉大旗，既然是高層掛帥，那么要有高層領導有副總裁、總裁、董事長的意思。另外一個方法就是授權，我們給隊長充分的授權，他可以有一些獎懲措施。另外最好的方法，我們說要建立一個團隊合作的企業(yè)文化，大家都是為了客戶。塑造“客戶第一，大家團隊合作”這樣的一個企業(yè)文化。

要客型銷售計劃里面第五步就是銷售或者是市場活動的計劃要有相應的責任人和完成時間。我們確定了合作項目以后，根據(jù)客戶分析、競爭對手分析、我們自身的資源和相應的優(yōu)勢。我們可以安排每個季度，每個月，每個周在客戶里面進行市場和銷售活動，或者說我們每個季度請什么樣的專家去到這個客戶去講一次，然后我們銷售人員每周去拜訪一次。

因為在這個要客里面，我們是團隊的活動，所以可能是售后服務人員去，也可能售前或銷售人員。所以每次去辦這個活動，一定要有相應的具體責任人和完成的間，所以我們事先要把這個做好計劃。

第六步就是要給客戶提供相應的待遇，那既然他是要客，要客與一般客戶對你的期望也不一樣。比如說我們銷售部門可以給他提供協(xié)議的折扣價，這個是最容易大家容易想到的地方。

我們給這個客戶一套服務計劃，有定期的溝通解釋會，售后服務我們還可以提供比如說一些免費的培訓，免費的接送修，專門的專享的維修熱線或者專享的維修工程師，優(yōu)先服務的標簽。比如說付款的帳期，如果一般客戶是30天，那么我們VIP客戶可能是60天，如果一般客戶要預付款，我們可能VIP客戶就是30天

那么在要客計劃里面的第七步就是客戶滿意度。它不僅僅是客戶滿意度調查，還可以是與客戶定期的復盤會議，在上面收集我們前面的信息、了解是不是滿意。那每一次活動也可以進行跟蹤調查，跟蹤回訪。這里面我想特別提醒的一點，就是你不要只調查這一個單位，特別如果B2B，你就不能只調查一個人，要對這個單位里面的上上下下跟我們相關的部門。

特別是領導，那么你調查領導，有的領導可能根本就不知道你，這個本身就是一個危險的信號。既然是我們的要客，我們當然希望他的相關領導既知道我們而且應該比較滿意。

我們舉個例子來說，大概是2000年的時候，在某一個生產(chǎn)手機的大型的企業(yè)，那個時候手機還不是智能手機。這是個美國公司，全球的年銷售額大概在兩到三億美金，我們跟他有一個全球的要客計劃，所以我們有一個全球大客戶經(jīng)理專門負責這家公司。這個計劃是全球團隊共享信息，并且共同制定的，他在天津有一個大型的手機生產(chǎn)廠，所以中國這塊的計劃由我們來負責制定。

那么美國那邊能夠提供的幫助我們也都列到這個計劃里面去，最后跟客戶達成的戰(zhàn)略合作項目有三個，比如說我們大家一起合作開發(fā)手機的維修測試平臺，原來他主要是用我們的電子測量儀器，在客戶的生產(chǎn)線上面進行生產(chǎn)測試。

第二項就是他中層以上干部的管理培訓，因為我們當時的管理在世界，在中國還是首屈一指的。另外一項因為他也是個跨國公司，他的職員很多來自于新加坡、馬來西亞，中方的干部跟他們的溝通存在文化上的差異，而我們也是跨國公司，我們就利用我們的管理優(yōu)勢幫助他們進行中方干部的溝通。

另外我們專門有一個副總裁掛帥的各職能部門隊員這樣的一個支持團隊，也跟客戶達成協(xié)議，他們有相應對等的副總裁和各部門的成員組成的團隊。每一次的會議他們也會很重視，所以我們有相應的團隊也跟他相應的團隊大家一起來商量解決，甚至怎么樣去開發(fā)我們新的產(chǎn)品。

第二我們給他免費的培訓，另外設專門的工程師把他放在天津。他還有一個相應比較長的帳期，普通客戶是沒有30天賬期的，他們都是信用證付款。所以這個就是我們在實際的客戶當中所做的要客型銷售流程的例子。

最后總結一下，要客型銷售流程我們要對要客進行充分的了解，給他建立檔案。還要爭取進行戰(zhàn)略合作，要做好要客計劃，要給他相應的待遇。同時要管好我們的虛擬團隊，與客戶定期的復盤，定期的收集反饋，做好客戶滿意度。

孫振耀：感謝大家的收聽，到這次課，我們關于銷售流程設計的部分就講完了。下次我會繼續(xù)深入討論如何根據(jù)不同的銷售流程來設計銷售職能，再見。

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