第二問：缺乏管理的銷售團隊有什么表象？
大家好，我是孫振耀。歡迎大家訂閱我在鈦媒體的72問知識專欄——頂級銷售管理的智慧，我們一起探索突破銷售瓶頸、提升組織能力的方法和路徑。
上一次我們交流了為什么銷售需要管理，今天我們要回答的問題是，缺乏管理的銷售團隊，有什么表象？大家聽完之后可以對照一下自己企業(yè)銷售團隊的表現(xiàn)。我通常用一個比喻來形容這個差別，就是團伙型團隊和組織型團隊。團伙式就是圍繞人去做事。我常用團伙型“帶槍投靠”做比喻，一名銷售是拿大刀進來的就拿大刀，是拿長槍的就拿長槍，不用把拿大刀的變成長槍，也不用考慮是需要大刀多一點還是長槍多一點，這叫團伙型。所謂的“帶槍投靠”，就是銷售有什么能力，就用什么能力，企業(yè)更重要的是幫他們打雞血就好，而同一個目標就是“搶劫”。目標沒改變。
什么叫組織型？我需要多少大刀隊，多少長槍隊，多少火藥隊，是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略配屬的。如果今天大刀隊不夠，企業(yè)就去培養(yǎng)，要把搞長槍的搞成搞大刀的。企業(yè)招聘人的時候就要根據(jù)這些銷售是大刀還是長槍去分辨，不是說有什么我就用什么。如果企業(yè)是組織型的話，就要有這種結(jié)構(gòu)性要求。
從工作流程來講，團伙型的是沒有人誰在前誰在后的分別的，是沖上去就一頓砍殺，到最后結(jié)果說了算。但是如果是組織型，就是前面第一批先上大刀隊或者長槍隊，然后企業(yè)根據(jù)敵情再來判斷，是有組織的，不是想怎么樣就怎么樣。要有組織有結(jié)構(gòu)的配屬資源。有組織的團隊就是這樣子。
團伙行動坐在一起說“搶”，大家就沖上去，搶不成死了就死了，下次再補充，只要有搶的動機就可以。這就是團伙型，圍繞人去管理銷售部門。但是圍繞人去管理部門，為什么不能走長久？因為企業(yè)規(guī)模和部門專業(yè)度，沒辦法讓公司戰(zhàn)略跟企業(yè)的競爭對象相一致，沒有根據(jù)市場規(guī)模、市場機會去做配屬。
如果今天市場競爭里更多的是要用“遠距”，比如要遠距的先接觸客戶，我們先做電話銷售，然后根據(jù)電話銷售的結(jié)果，派出銷售隊伍。這就是銷售流程。企業(yè)必須組織多少電話配多少銷售人員，配什么人員，這是結(jié)構(gòu)流程，按照結(jié)構(gòu)流程做事。所以，每進入一個區(qū)域，企業(yè)一定是先派出電話銷售人員，而不是一進去就把銷售人員派出去。因為銷售人員出差很貴。我們談組織管理問題，然后電話銷售人員所得到的這些機會，怎么有效的轉(zhuǎn)移給銷售部門，怎么判斷給出指標，給出的銷售機會是最優(yōu)的，而不是讓銷售人員瞎忙，那就必須要考核條件。分工困難，管理不好，兩邊就會互相埋怨。
我們講門店，作為一個區(qū)域老總，開新店就是選址選門店，跟房東談判，還有店的運營，這兩個事應(yīng)該都讓區(qū)域總管理還是兩個部門管理？有的公司就一個區(qū)域總，即負責開店，又負責運營，如果位置流量不好，客流量不對，其他人沒有話講。但是至少一個問題是說，開店他其實挺專業(yè)，但談判房租、裝修很多東西很耗資源，一年可能開這么幾家店，每個區(qū)域都要開店，就變成每個區(qū)域總都要培養(yǎng)他的能力，文武雙全的能力。培養(yǎng)人很難，又會運營，又會開店，所以公司在人才資源制約下，因為開店不是天天干的事，就把全部開店集中在一個部門做開店，做的專業(yè)，所以全國店總部就派人到當?shù)厝ラ_店，開店的隊伍非常專業(yè)，談判、找地方，事前測算客流量非常專業(yè)。但這就產(chǎn)生一個問題，如果這個店交給運營以后，銷量不好，就會說是店址沒選好，不是沒賣好，產(chǎn)生內(nèi)部矛盾。所以如果不能有效管理，組織內(nèi)耗就會產(chǎn)生。
當數(shù)量在某個范圍內(nèi)時是不會有太大影響的，但是當數(shù)量到了某個范圍以后，企業(yè)就失控，光是一個人開店，另一個人接收店，天天較勁。如果房東說“有三個公司找我要搶房子的位置”，這邊企業(yè)內(nèi)部就耗損一個月不能做決定，人家跟別人簽約；或者有人認為房租十萬塊錢企業(yè)根本沒辦法獲得利潤，因為企業(yè)是利潤中心，那么企業(yè)也不能強行改變，結(jié)果別人用十萬把房子搶去，還做了更高的利潤。這種例子太多。因為如果企業(yè)是利潤中心，上級給12萬做得好，但是下屬就認為做不到，跟成本較勁，非得用八萬簽人家，最后被其他企業(yè)12萬簽掉，這就是內(nèi)耗。什么叫規(guī)模和專業(yè)所造成的內(nèi)耗？內(nèi)耗到什么程度會引起管理注意？是靠老板自己還是把兩人搞定？這就是團伙型的，依靠人而不是靠組織分工。同樣銷售也是一樣。
比如，銷售楊華，他負責大客戶的解決方案銷售，每一個配置要根據(jù)客戶的需求不同而不同，葉欣就負責設(shè)計。如果楊華說設(shè)計方案要兩百萬，但客戶沒有兩百萬，買不了，葉欣就說沒這樣的配置，客戶需求搞不定，不降低方案價格。葉欣說“我為我的方案負責，你弄150萬，產(chǎn)品不行，內(nèi)存少五百兆都不行”，楊華說“人家沒這預(yù)算，不能把硬盤少一點嗎？”那么誰說了算？是銷售說了算，給客戶一個不滿意的結(jié)果，還是設(shè)計說了算？設(shè)計想辦法讓客戶改變預(yù)算，提高采購量。以前銷售一個人干，沒有這個問題，但是不專業(yè)。所以專業(yè)上的內(nèi)耗，雙方天天較勁，不去外面做生意，這時候就會想管理問題。這是實際的例子。A公司解決方案建議書厚厚一疊，里面各種調(diào)查，各種專業(yè)數(shù)據(jù)，B公司就靠銷售人員寫，銷售人員最關(guān)心什么？關(guān)心配置，不關(guān)心需求分析、市場調(diào)研報告，因為不專業(yè)。這種情況，我是因為這樣才設(shè)葉欣這個部門，到達一個城市我實在是沒辦法，以前就是有什么硬件賣什么硬件，所以楊華銷售部門的定位是從一個產(chǎn)品部門變成一個方案部門，然后葉欣匯報給我的匯報給楊華，這部分也爭論了很久，我那時候也嘗試，匯報給楊華有他的好處，因為他圍繞著楊華，楊華說150萬，怎么把配置降下來，匯報給我的好處是他有立場，他堅定，逼著銷售部門非為這個事情奮斗。后來我最終的結(jié)論是什么？是要集中。因為葉欣如果在楊華部門，他覺得自己沒有發(fā)展前途，這是個“陸軍”主導(dǎo)部門，我是“空軍”的，不可能再往上升，除了變成銷售，所以找優(yōu)秀人才很難，因為他覺得他沒有成長空間。但集中在一起之后，固然還有這個矛盾，那就是要去管理，從KPI去管理，但是作為一個“空軍”他有獨立軍種，覺得可以一路一直往上爬，講話有底氣，不會被銷售部門壓著。他立場就沒有這樣被忽視，從什么元素來決定人家定位，所以我剛才講組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，他們兩個怎么合作的流程，怎么考核他們兩個人，這些都是一連串展開的東西。
門店運營就是個場景。在一家采銷公司，你認為采購應(yīng)該是區(qū)域總做決定還是采購中心老總做決定？區(qū)域總一定說“我決定”。為什么呢？東北區(qū)跟華南區(qū)需求不一樣，要是不在當?shù)?，怎么知道產(chǎn)品需求。采購當然也會說“我決定”，“有那么多貨，我買什么樣的東西我決定”。
總部會認為，區(qū)域總既要懂開店還要懂運營，懂采購和商品知識，還要去談判，門店那么大的體量被每個區(qū)域碎片化以后，就無法形成區(qū)域總的談判力量，會就被供應(yīng)商各個擊破。本來合在一起是100億的采購，現(xiàn)在變成每個區(qū)就10-20個億。所以，總部在衡量得失后，最終會集中采購。集中采購是合理的。從商品質(zhì)量管控、價格管控、成本管控等方面，供應(yīng)商管理全部集中專業(yè)化。
集中絕對產(chǎn)生專業(yè)度、產(chǎn)生效率，但是集中也會產(chǎn)生內(nèi)耗和矛盾。如果只有兩個區(qū)域，那沒問題，老板拍板，但是有20或30個區(qū)，規(guī)模要擴大的時候，問題就產(chǎn)生了。這都是圍繞專業(yè)和規(guī)模所產(chǎn)生的內(nèi)耗問題，而內(nèi)耗大到一定程度之后，就阻礙公司成長，所以銷售停滯，甚至下滑。
感謝大家的收聽，下次我會和大家分享，一家銷售管理比較完善的公司，運營指標應(yīng)該是什么樣的復(fù)雜程度。再見。
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