雷諾股份有限公司（Renault S.A.）新任首席執(zhí)行官福蘭（François Provost）
2025年7月31日，雷諾集團(tuán)任命“老雷諾人”福蘭（François Provost）為新任首席執(zhí)行官，并同步發(fā)布2025年上半年財(cái)報(bào)——營業(yè)利潤6%，自由現(xiàn)金流僅4700萬歐元，凈利潤受日產(chǎn)減值大幅拖累至5億歐元。數(shù)字背后，不只是挑戰(zhàn)，還有一場關(guān)于“戰(zhàn)略延續(xù)”與“轉(zhuǎn)型提速”的雙重賭局。
當(dāng)一位對中國市場駕輕就熟，對合作伙伴生態(tài)體系有著深度理解，又以采購官背景起家的人被推到集團(tuán)最核心的位置時(shí)，雷諾給出的信號不言而喻：這是一次對復(fù)雜局勢下長期主義打法的回歸。
法國布洛涅-比揚(yáng)古，董事會(huì)閉門會(huì)議結(jié)束。董事長讓-多米尼克·塞納德幾乎是毫不保留地表達(dá)了對福蘭的贊賞：“他的決斷力和責(zé)任感將成為引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、持續(xù)推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展的寶貴財(cái)富 。”
一句話，點(diǎn)明了核心——這是一個(gè)信任比成績更重要的時(shí)代。
福蘭不是空降者。他2002年就加入雷諾，二十多年間在葡萄牙、俄羅斯、韓國、中國等市場留下印記，曾任雷諾三星CEO、中國區(qū)及亞太區(qū)COO、國際業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)人、首席采購官，幾乎每一段履歷都與變革中的邊緣市場掛鉤。換句話說，雷諾這次挑選的，不是一個(gè)光鮮亮麗的明星CEO，而是一個(gè)深諳體系、懂得風(fēng)險(xiǎn)平衡的運(yùn)營高手。
在他身上，有點(diǎn)像豐田章男的早期：不是在鎂光燈下鼓吹戰(zhàn)略創(chuàng)新，而是在企業(yè)一線身經(jīng)百戰(zhàn)。
更重要的是——他對中國市場熟門熟路。從擔(dān)任中國區(qū)高管、到促成與吉利、沙特阿美構(gòu)建Horse浩思動(dòng)力的戰(zhàn)略三角合作、再到2023年起以全球采購身份頻繁來華，他幾乎是“為中國定制的雷諾掌舵者”。
他自己也承認(rèn)：“中國是全球汽車技術(shù)的風(fēng)向標(biāo)，我每兩個(gè)月都會(huì)來一趟。”這不是外交辭令，更像是一位采購老兵對市場趨勢的精準(zhǔn)判斷。
雷諾這兩年變了。
從雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟的解構(gòu)，到“Renaulution”戰(zhàn)略的落地，再到Ampere與Horse雙線并行的新能源戰(zhàn)略，每一項(xiàng)調(diào)整都帶著拆解再構(gòu)的技術(shù)理性。
而這套變革體系里，福蘭并非局外人，恰恰是核心推手之一。
2023年，他由國際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人晉升為首席采購、合作伙伴與公共事務(wù)官。對于一家試圖通過拆分子公司、導(dǎo)入新伙伴、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的企業(yè)而言，采購不僅意味著成本控制，更是系統(tǒng)重構(gòu)的延伸。
他與吉利的合作，就是最經(jīng)典一戰(zhàn)。
正是他推動(dòng)雷諾與吉利共同成立Horse浩思動(dòng)力，并成功拉來石油巨頭沙特阿美站臺。這一合資公司整合了內(nèi)燃機(jī)與混動(dòng)動(dòng)力總成技術(shù)，在全球范圍內(nèi)布局供應(yīng)體系。對雷諾而言，這不僅是技術(shù)上的整合，更是供應(yīng)鏈上的避險(xiǎn)。
中國技術(shù)、中國創(chuàng)新、中國生態(tài)——作為采購官的福蘭，一手將“中國產(chǎn)能”鑲嵌進(jìn)雷諾轉(zhuǎn)型的操作系統(tǒng)里。
從這個(gè)角度看，他走到CEO的位置，是角色進(jìn)化的必然，不是偶然。比起戰(zhàn)略家，福蘭更像是一位在預(yù)算表里寫詩的工程師，一位“預(yù)算腦”CEO。
但上任首日就迎來一份并不靚麗的財(cái)報(bào)，也算是福蘭的火線登場：
* 營收同比增長2.5%，但增幅低于去年全年7.4%的水平；
* 自由現(xiàn)金流僅4700萬歐元，相比2024年的29億歐元出現(xiàn)劇烈波動(dòng)；
* 凈利潤5億歐元，受日產(chǎn)股權(quán)會(huì)計(jì)處理影響減值116億歐元，創(chuàng)下近年最大損失之一。
看上去，這份成績單雖然不算亮眼，但也沒完全掛科。福蘭自己也承認(rèn)：“在充滿挑戰(zhàn)的市場環(huán)境中，我們上半年的業(yè)績表現(xiàn)未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但我們已經(jīng)啟動(dòng)了一系列應(yīng)對措施，以確保全年計(jì)劃達(dá)成。值得注意的是，雷諾集團(tuán)的盈利能力仍居行業(yè)前列。”這話說得滴水不漏。
其實(shí)從財(cái)報(bào)拆解看，雷諾仍保持一定韌性：
* 營業(yè)利潤率達(dá)到6.0%，依然處于歐洲主流車企第一梯隊(duì)；
* Clio成為歐洲最暢銷車型，Dacia品牌繼續(xù)在零售市場表現(xiàn)強(qiáng)勁，Alpine銷量增長85%；
* 7款新車+2款改款車型已在2025年推進(jìn)中，訂單儲(chǔ)備仍充足；
* 成本控制有效，殘值管理優(yōu)于行業(yè)平均4~13個(gè)百分點(diǎn)；
* 汽車業(yè)務(wù)凈現(xiàn)金仍保持在59億歐元，基礎(chǔ)扎實(shí)。
這些家底，或許不是高歌猛進(jìn)，但足以支撐福蘭開啟下一階段體系驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型動(dòng)作。
福蘭的最大看點(diǎn)，不在于他能否激進(jìn)推翻舊秩序，而在于他是否能以中國為核心變量，重建一個(gè)“更務(wù)實(shí)、更高效”的全球雷諾。
這其中，Horse只是開端。他的下一步，將是如何在保持燃油車現(xiàn)金流的同時(shí)，配合Ampere打造出更有價(jià)值的電動(dòng)平臺，而這恰恰需要來自中國的產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)伙伴的外力輔助。
他的另一個(gè)挑戰(zhàn)，則是修復(fù)“聯(lián)盟后遺癥”——與日產(chǎn)的關(guān)系并未完全明朗，投資減值正是遺留問題的財(cái)務(wù)顯性。而如何在日系老盟友逐步淡出、法系傳統(tǒng)固有的歐洲陣地穩(wěn)固背景下，把“吉利們”這樣的合作伙伴，融合到體系能力之中，也將會(huì)是一個(gè)很大考驗(yàn)。
而福蘭的這種性格，或許正適合在這種多邊合作里保持平衡。正如他上任宣言所言：“我將以滿腔熱忱與堅(jiān)定意志，與各位共同書寫集團(tuán)發(fā)展的新篇章。”聽起來四平八穩(wěn)，但藏著一點(diǎn)倔強(qiáng)。
福蘭這類“低調(diào)掌舵者”，往往不是頭條?？?，卻往往能在時(shí)代風(fēng)暴中穩(wěn)住船身。他不是雷諾變革的旗幟，卻可能是讓雷諾變革落地的執(zhí)行者。
在電動(dòng)化與智能化“雙壓”之下，雷諾并未像特斯拉那樣話語權(quán)強(qiáng)勢，也沒如比亞迪那樣自帶產(chǎn)業(yè)鏈加成。但它擁有的，是結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、品牌堅(jiān)實(shí)、還有像福蘭這樣可以“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的內(nèi)部機(jī)制。
有理由相信，在這個(gè)“用Excel改寫命運(yùn)”的時(shí)代，福蘭或許不是最耀眼的CEO，但可能是雷諾最需要的那一位。（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者｜李玉鵬，編輯｜李程程）
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