通過分成成若干個垂直的小業(yè)務(wù)單元，阿里巴巴向后退了一步，不做電商，而做電商的服務(wù)商。此舉有助于消除電商們的敵意，從而聯(lián)合所有的電商，助其實(shí)現(xiàn)馬云的“平臺、金融和數(shù)據(jù)”構(gòu)想。但在移動和個人化方面，阿里巴巴似乎走錯了。
【殷躍/鈦媒編輯】雖然阿里巴巴也在做倉儲物流，但阿里巴巴的重心顯然不在那里。作為整體布局的一部分，倉儲物流是必須要做的，是阿里巴巴參謀長曾鳴所說的“公民社區(qū)”的一部分。但這并非是阿里巴巴所追求的目標(biāo)。倉儲物流是電商的命根子，但阿里巴巴的未來顯然并不是成為一家“電商公司”。
是的，根據(jù)阿里巴巴透露出來的種種信息表明，它的野心是成為電商領(lǐng)域的IBM，而非沃爾瑪。
最近的一些信息也在持續(xù)驗(yàn)證這一點(diǎn)。
12月17日，《財經(jīng)》雜志發(fā)文稱，阿里巴巴董事會主席兼CEO馬云重構(gòu)阿里巴巴集團(tuán)：或分拆成30家公司。鈦媒體編輯從權(quán)威渠道獲悉，阿里巴巴要分拆成30家小公司的描述并不準(zhǔn)確，但馬云要把各個垂直業(yè)務(wù)分拆運(yùn)營，成為若干個業(yè)務(wù)小單元思路卻的確已明確，阿里的目標(biāo)是2013年實(shí)現(xiàn)整體上市，具體如何上市方案還在探討中。如馬云所說，明后年，是阿里變革的黃金期。
鈦媒體同時獲悉，阿里入股新浪微博的合作基本談定，近期應(yīng)會有確切消息，此前，市場消息撲朔迷離，但鈦媒體每次報道都基本準(zhǔn)確（見《阿里入資新浪微博尚未落定 合作考驗(yàn)更值關(guān)注》《事實(shí)是，阿里、新浪微搏還在談判，可雙方緣何糾結(jié)？》）。
還有一則不那么重要的消息，阿里巴巴開始測試全新的店鋪社交網(wǎng)站“后院”。
這些戰(zhàn)略和入股，都不是在一家電商企業(yè)應(yīng)該做的重點(diǎn)：無論是分拆成若干個小業(yè)務(wù)單元，還是入股社交媒體。這一切的指向都是，阿里要成為電商系統(tǒng)的底層建筑，而非電商本身。
阿里“造城”
《財經(jīng)》轉(zhuǎn)述馬云的話稱，“我們公司不是一個公司，而是一個組織，一個生態(tài)系統(tǒng)。”也就是說，阿里未來所有業(yè)務(wù)都將是互聯(lián)網(wǎng)上的“商業(yè)地產(chǎn)”，為電商提供的后臺服務(wù)。
京東想成為電商，而阿里巴巴是互聯(lián)網(wǎng)上的“商業(yè)地產(chǎn)商”。換言之，京東在造商圈，而阿里巴巴在“造（電商之）城”。如果用傳統(tǒng)領(lǐng)域做比喻的話，京東希望自己成為義烏的“小商品城”，而阿里巴巴則希望成為義烏市。
阿里巴巴起家是從互聯(lián)網(wǎng)的“黃頁”（城市導(dǎo)航）開始，阿里巴巴現(xiàn)在要造一座“智慧城市”。淘寶是市集和大賣場（之一）；天貓是品牌專賣店（之一）；一淘是城市街道和路牌；支付寶、貸款公司和聚分寶是城市的金融系統(tǒng)；阿里云等數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)則是城市的全部運(yùn)營信息和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，沒有商家不希望擁有這些數(shù)據(jù)。
它要成為一個虛擬的經(jīng)濟(jì)體，創(chuàng)造電商應(yīng)有的環(huán)境，讓電子商務(wù)在阿里巴巴乃至于整個電商領(lǐng)域暢通無阻。
不過阿里巴巴缺兩個東西：一個是社交娛樂中心，這是城市生活不能缺少的，阿里于是收購了陌陌；再一個是一張“報紙”，可以讓信息流動在城市和城市之外（電商領(lǐng)域之外）暢通流動，可以凝聚人氣，于是阿里巴巴入股新浪微博。這些都是打造商圈的京東不會、也沒有必要去做的，但若是“造城”，就一定要做的事。
電商平臺，而非阿里巴巴的平臺
在上周舉行的2012 CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物頒獎典禮上，馬云說，電商會基本取代傳統(tǒng)零售業(yè)。
在雙十一之后，馬云認(rèn)為自主平臺和開放式平臺并不矛盾，電商之間也并不是敵人。
結(jié)合最近的一系列舉措，馬云要將剛剛整合出來的“One company”，再拆分成小業(yè)務(wù)單元，其核心目的就是要拆掉藩籬，打造一個開放的“城”，這就要求，城市的管理者必須都張開懷抱，為“城”里的各種居民提供全部的良好服務(wù)，而非為了“城”里的行政首腦服務(wù)。如果說，之前很多業(yè)務(wù)是服務(wù)于淘寶和天貓，或者說服務(wù)于阿里巴巴和馬云的話；那么未來，這些小業(yè)務(wù)單元，都將打通而服務(wù)于全部電商——阿里要打造“服務(wù)于所有電商的”平臺，而非僅僅“服務(wù)于阿里巴巴集團(tuán)的”平臺。
此前，支付寶已經(jīng)跨出了阿里巴巴的領(lǐng)地，成為電商支付的主要渠道之一；不久前，當(dāng)當(dāng)進(jìn)入天貓，更是阿里系對其余電商發(fā)出的“邀請”。阿里在一步步“往后退”，它開始抽身電商業(yè)務(wù)，打造對內(nèi)、對外的平臺級業(yè)務(wù)，為電商的進(jìn)入和加盟騰出空間，同時，在金融、數(shù)據(jù)和生態(tài)系統(tǒng)方面為電商和消費(fèi)者提供更有價值的服務(wù)。支付寶的跨平臺可能是其他業(yè)務(wù)的跨平臺的樣板。
也就是說，阿里旗下的各個業(yè)務(wù)單元將不僅服務(wù)于淘寶，還可以服務(wù)于其他的市集和賣場；不僅服務(wù)于天貓，還將服務(wù)于其他品牌專賣店。與此同時，阿里也會愿意在倉儲、物流和快遞等環(huán)節(jié)交付給其他企業(yè)——如果對方做得更好的話。
如果阿里本身都是平臺級的業(yè)務(wù)，是開放式的，而非封閉的。那么每個業(yè)務(wù)都有可能走出去，打破單純的阿里藩籬。
鈦媒體觀察后認(rèn)為，阿里和京東的區(qū)別在于：希望自己成為電商領(lǐng)域的IBM，依靠金融、數(shù)據(jù)和服務(wù)參與電商的整個運(yùn)營活動；而京東則希望成為電商領(lǐng)域的亞馬遜，在地面部隊(duì)和終端服務(wù)方面獲得壟斷性優(yōu)勢。
阿里的夢想側(cè)重金融和數(shù)據(jù)：通過金融、數(shù)據(jù)和平臺建造生態(tài)系統(tǒng)，從商家、購買環(huán)節(jié)和用戶等形成閉環(huán)。阿里將物流、制造和供應(yīng)鏈等重資產(chǎn)業(yè)務(wù)視為生態(tài)系統(tǒng)平臺；京東商城或亞馬遜也同樣重視金融和數(shù)據(jù)，但將物流、制造和供應(yīng)鏈等重資產(chǎn)業(yè)務(wù)看成是電商的實(shí)質(zhì)，更是利潤中心。
未來，二者雖然會有利益之爭，也會有業(yè)務(wù)上的競爭，但更多的是互補(bǔ)關(guān)系。當(dāng)然，前提是，阿里能夠完成三次蛻變，而京東也能堅持到龐大的供應(yīng)鏈體系建成。
移動的、個人的阿里能成功嗎？
阿里的野心還不止于此。
成為電商，然后又超越電商，這只是阿里的第一步。它借此成為整合電商的巨頭，未來整合更多電商加盟。
如果單純的成為電商領(lǐng)域的IBM，憑借現(xiàn)在的阿里就可以做到。但馬云正在擔(dān)憂5年以后的阿里巴巴。接下來，它還希望能夠成為“移動的、個人的阿里”。
據(jù)悉，阿里巴巴接下來就會從B2C（以產(chǎn)定銷）轉(zhuǎn)入C2B（以銷定產(chǎn)）之戰(zhàn)，即把工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代大規(guī)模、流水線、標(biāo)準(zhǔn)化、低成本、高存貨的運(yùn)作模式，轉(zhuǎn)而到個性化需求、多品種、小批量、快速反應(yīng)、平臺話協(xié)作，實(shí)現(xiàn)商業(yè)價值鏈的再造。
曾鳴說，這是“看得到的未來”。因?yàn)榇髷?shù)據(jù)時代使得C2B成為可能。
但是，對于阿里來說，這也是最難啃的骨頭。無論是淘寶還是天貓，其存在的模式就是平臺式的；“看得見的未來”則是去平臺化的。阿里正在打造的是一座城；而“看得見的未來”則是個性化的專賣店。
倘若用戶不在城里逛，城市的價值就很難最大化；倘若用戶需要逛很久才能找到自己心儀的商品，那么就既不“移動”，也不是“以個人為中心”的。
此前，阿里就已經(jīng)在此折戟沉沙?？诒W(wǎng)、淘江湖，進(jìn)入市場比誰都早，死得比誰都悄無聲息。美麗說、蘑菇街、微博等興起，則威脅了網(wǎng)購的入口。
相較于“平臺、金融、數(shù)據(jù)”這三部曲而言，“移動的、個人的阿里”正好正在它們的對立面。現(xiàn)在，阿里希望通過陌陌、新浪微博等改善這一點(diǎn)。在鈦媒小編看來，這一點(diǎn)絕非易事。
IBM早就放棄了終端，阿里也知道自己并不可能打造去中心化的終端。它希望通過陌陌或微博這樣的入口來創(chuàng)造出新的入口，可以在不破壞既得利益的情況下，實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。
但是，并沒有任何證據(jù)證明，SNS和電商的聯(lián)姻可以得到美滿的姻緣。社交網(wǎng)絡(luò)可能會影響電商，電商也可能會通過SNS得到營銷，但二者結(jié)合以后，生下來的孩子未必會得到兩個人的優(yōu)點(diǎn)，反而可能集合二者的缺點(diǎn)。
曾鳴曾擔(dān)心“在移動領(lǐng)域，移動跟SNS的結(jié)合，孵化出一個足夠大的生態(tài)系統(tǒng)，我覺得是有可能的，那是我擔(dān)心的，未來最大的擔(dān)心?！钡壳皝砜?，移動生態(tài)系統(tǒng)，更多的可能是垂直業(yè)務(wù)的勝利。人們需要的是不同的移動應(yīng)用對應(yīng)不同的個性化需求。例如，一個大眾點(diǎn)評的APP——而不是大雜燴般的微信——更可能成為消費(fèi)者的用餐指南。
這種擔(dān)心讓阿里花大力氣去布局，但最終的結(jié)果可能是，SNS沒有完成最終使命，反而受電商業(yè)務(wù)拖累，一蹶不振。沒有人希望自己的社交網(wǎng)絡(luò)里充滿了各種自己不需要的廣告。
鈦媒體認(rèn)為，這個方向判斷有誤。在移動、個性化方面，阿里應(yīng)該繼續(xù)做小做細(xì)各個業(yè)務(wù)單元，推出專業(yè)化的、個性化的、可定制的移動應(yīng)用，鎖定專業(yè)級的用戶，讓他們既有入口，又能得到系統(tǒng)級的服務(wù)。例如：開發(fā)北京母嬰快遞APP，集合北京最優(yōu)秀的商家建立一個1小時供應(yīng)圈；開發(fā)綠色餐飲APP，動態(tài)的將最優(yōu)秀的綠色商家按照區(qū)域集合起來等等。這個戰(zhàn)略可能會傷及現(xiàn)有平臺，但這是未來的代價。■
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阿里系最大的軟肋在于股東之間的分歧：馬云，雅虎和孫正義之間的三方博弈，董事會不寧，公司就會內(nèi)耗很大。 從長遠(yuǎn)來看，阿里系的問題在于人才競爭力已經(jīng)開始不斷下降了！ 05-09年是阿里系人才競爭力很強(qiáng)的一段時間，大量互聯(lián)網(wǎng)高級人才流向阿里。從09年開始，阿里系的人才流入流出開始逆轉(zhuǎn)，阿里對于高級人才的吸引力已經(jīng)不行了。 吸引力下降的原因是多方面的：有薪酬方面的原因，也有公司越來越官僚的原因，但從根本上來說，阿里的毛式洗腦價值觀在新的90后員工當(dāng)中越來越難以發(fā)揮作用了。