鈦媒體研究員詳解劉強東此輪融資背后的危機與布局。這可能是京東上市前的最后一輪融資，只是面對其公司內(nèi)部草草的管理執(zhí)行和毀譽參半的營銷，劉強東更需要的是一個強有力的、像庫克一樣牛逼的管理人才
? ???【編者按】京東商城再次獲投至少3億美元的D輪融資，可能是其上市前的最后一輪融資。劉強東強勢掌舵下的京東，擁有清晰的商業(yè)模式和遠大的布局；但也有潦草的執(zhí)行和毀譽參半的營銷，這讓其前途始終充滿了不確定性。
如何能在高速搶灘登陸的同時，修復(fù)自身的缺陷，是劉強東必須要完成的功課。在這方面，劉強東需要一個強有力的、像庫克一樣牛逼的管理人才，來實現(xiàn)他的野心。
鈦媒體此前就京東的此次融資報道了《京東估值之謎》，指出此次融資很可能是京東上市前的最后一次融資。也正因為此，其背后也有著更復(fù)雜的交易棋局。
??? 11月14日騰訊科技消息稱，DST新聞發(fā)言人證實，京東上一輪融資的估值為60億美元，而并非外界傳言的100億。那相比京東商城新一輪融資而言，京東估值72.5億美元并不算低，且有了近20%的上漲。
鈦媒體研究員持續(xù)關(guān)注京東的發(fā)展，為此剖析了京東在此輪融資背后的種種盤算以及難以突破的困局。
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???? 【武為峰/鈦媒研究員】2012年11月13日消息，京東商城證實，已于近日完成D輪融資，在此輪融資中其估值為72.5億美元。
在電商市場快速擴張、但電商企業(yè)遭遇寒冬的時候，京東手握巨額資金，有能力把價格戰(zhàn)進行到底。
首先，這個市場足夠大，拼的就是搶占未來市場的能力，讓我們先看一組數(shù)據(jù)：
2012年11月12日，中國咨詢機構(gòu)易觀智庫發(fā)布數(shù)據(jù)稱，2012年第三季度中國B2C市場交易規(guī)模達到1296億元，環(huán)比增長31%，同比增長109%。在1296億元的第三季度B2C市場交易中，天貓商城占比45.1%，憑借淘寶體系的優(yōu)勢依然領(lǐng)先于競爭對手，且相對上季度份額依然在上升；京東商城緊隨其后，占比17.4%，環(huán)比份額也有所上升，市場集中度進一步提高。
艾瑞咨詢集團研究院院長曹軍波預(yù)計，2012年我國電商市場交易規(guī)模將會達到1.2萬億元，B2C的增速仍會超過100%，C2C的增速則會降到20%以下。
奧維咨詢（AVC）高級顧問、合伙人顧家平認為，2015年B2C，C2C將分別突破2萬億，2.4萬億的規(guī)模。
根據(jù)國家制定的《電子商務(wù)“十二五”發(fā)展規(guī)劃》2015年中國電子商務(wù)交易額將翻兩番，突破18萬億元。
這樣一個高速增長的市場正迎來春天，正處在爆發(fā)期的前夜。京東此舉有助于鞏固其市場地位，使其長期構(gòu)筑的“亞馬遜模式”得以完工。
京東一直將自己比作中國的亞馬遜，它在市場策略上，確實偏重亞馬遜模式：想通了其商業(yè)模式，并且有勇氣長期燒錢，即使資金儲備不足也仍舊按照長遠模式燒錢，有魄力進行遠大布局。但和亞馬遜不同的是，它也有亞馬遜沒有的致命缺陷：潦草的執(zhí)行和毀譽參半的營銷。混合了二者氣質(zhì)的京東商城，就像出身草莽的英雄，成功和失敗的可能性都清楚的寫在它的身上——就像劉強東簽過的對賭協(xié)議，走在鋼絲上，浴血之后，成敗都不稀奇。
京東的野心：再造亞馬遜
?亞馬遜成功的關(guān)鍵不在于燒錢，而是燒錢的同時建立了自己的核心競爭力，“低價只是表面現(xiàn)象，而最關(guān)鍵的是創(chuàng)造低價的能力”。
此前，鈦媒體曾經(jīng)分析，電商進入洗牌之戰(zhàn)，僅有少數(shù)電商能夠活下去。京東無疑希望自己能成為其中之一，并用強大的資金后盾擠垮對手。
一年前，劉強東稱，京東商城營業(yè)利潤是正的，做到盈利非難事，虧損乃是由于在物流倉儲等后臺設(shè)施的大量投資(此大筆投資主要應(yīng)計入資產(chǎn)負債表，而不是利潤表)。此前，京東所效仿的亞馬遜也曾連虧8年才實現(xiàn)盈利。
亞馬遜在2002年盈利之前，它用了5年時間，將物流執(zhí)行成本從總成本的20%降到了10%以下。之后，該項費用一直保持在8%-10%之間。同時利用這種物流成本優(yōu)勢，以減免運費的方式，打擊競爭對手，擴大銷售額和市場份額，以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，從而進一步降低物流成本。
為了進一步跟上訂單規(guī)模增長，亞馬遜最近兩年物流投入再次升級，2010年物流中心租賃面積達2610萬平方英尺，同比增48%。截至2011年年底總面積達4405萬平方英尺。僅2011年對此投入就超過46億美元。
2011年，亞馬遜利潤率下滑2.3個百分點，部分源于這些物流中心的龐大開支。
“他們之所以擴建物流中心，是因為他們意識到，迅速、可控的產(chǎn)品交付是他們業(yè)務(wù)的重要發(fā)展動力?！泵绹顿Y公司BGC Partners分析師科林·吉利斯(Colin Gillis)說。
使用亞馬遜倉庫和配送服務(wù)的第三方商家也推動了該公司的擴張。外部零售商出售的商品數(shù)量上一季度增長65%，約占總配送量的36%，一年前僅為30%。亞馬遜還為那些不通過其網(wǎng)站出售商品的零售商提供物流服務(wù)。
亞馬遜的市值達到875億美元，如此龐大的規(guī)模使之在與物流公司談判時可以拿到更低的費率，從而為買賣雙方節(jié)約成本。
亞馬遜成功的關(guān)鍵不在于燒錢，而是燒錢的同時建立了自己的核心競爭力，“低價只是表面現(xiàn)象，而最關(guān)鍵的是創(chuàng)造低價的能力”。
京東顯然也參悟了其中的玄機。電子商務(wù)的核心并不是價格戰(zhàn)。電子商務(wù)的核心是服務(wù)。由于商品的成本價是固定的，要能在電子商務(wù)市場生存，精細化的供應(yīng)鏈管理（包括信息系統(tǒng)下的運營效率和成本控制）是制勝的關(guān)鍵武器，它將是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的核心體驗之一，更是電商盈利的制勝武器。
換言之，未來的電子商務(wù)沒有秘密，從廠家到客戶中間的成本區(qū)別，就在于供應(yīng)鏈管理。唯一的不同就在于價格和服務(wù)——價格唯一的區(qū)別在于供應(yīng)鏈的成本，而服務(wù)體驗很大一部分來自于快遞的效率和質(zhì)量。
今年7月，劉強東接受媒體采訪時再次闡述，其物流系統(tǒng)的巨大作用：從2009年到2011年，京東商城的物流成本整體下降30%多，平均每單不超過20元。“現(xiàn)在還在降，”劉強東說，“還沒到最優(yōu)化，我們的亞洲1號（上海物流中心）建成后，最高目標是每單快遞成本不超過15塊錢。那時候，京東比任何公司至少低10塊錢以上?！?
“10年之后，”劉強東說，“京東還是做這三件事情，前端是用戶體驗，后端是成本和效率。我們的商業(yè)信念是，當我們成本比別人低、效率比別人高、體驗比別人好的時候，這家公司是有價值的。”
“有價值的公司是不可能不贏利的，”劉強東說，“如果想要贏利，放慢一點兒增長速度就可以了?！彼慕忉屖?，由于每個月都在增長，京東的配送、客服、倉儲都需要提前三個月的準備，致使員工冗余20%到27%，庫房冗余30%到40%?！霸聫?fù)合增長率8%的公司是很可怕的，我們不是只為今天的。如果我每年的增長速度放慢到30%、40%，我冗余5%就可以了，我一下成本又降了20%?！?/em>
“大家從2007年就開始說我們資金難以為繼，燒投資人的錢，現(xiàn)在還在說。我們不需要別人知道我們的物流體系多么龐大，管理多么精細，我們做了什么，客戶感覺到就可以了。我們并不是外界認為的，沒有任何技術(shù)含量、沒有任何運營管理能力，只靠燒錢?！?/em>
倉儲、物流、支付，巨資打通產(chǎn)業(yè)鏈
倘若京東的供應(yīng)鏈達到甚至超越其前輩亞馬遜的水平——如劉強東所說，比其他物流平均低十塊錢——它甚至可以獲得其他電商的倉儲和物流訂單，無論是獲得平臺的商業(yè)客戶還是獲得用戶，都輕而易舉。
從前面的論述來看，京東的商業(yè)模式清晰可見，不僅沒有錯，甚至可能比之前的公眾想象還要更好些。
為此，必須打造最高效快捷的物流體系，要投入巨大的資金，京東對此自建快遞公司，成為最肯下物流血本的電商。此輪融資的錢用來做什么？必然是要打造其更完美的產(chǎn)業(yè)鏈。
公開數(shù)據(jù)顯示，京東將在兩年內(nèi)建成6個“亞洲一號”倉庫，每個投入在10億元左右，今年就需要投入30億元；此外京東還將自建300多輛卡車組成的干線物流；并將在今年擴招2.5萬名員工。
劉強東說過，“物流是拼運營的，有大量細化管理，不是單靠哪一招制勝，幾十個環(huán)節(jié)都要做到極致?！本〇|商品入庫（包括進入配送站）之前均使用塑料周轉(zhuǎn)箱，物流損失率大大低于行業(yè)平均水平(1.1%)?！霸俦热缒z帶的使用，別人用1道我們用0.5道，經(jīng)過測試，沒有問題。塑料袋怎么用，包裝箱怎么用，司機怎么樣到站里最快，拿到貨怎么分配給配送員，配送員怎么揀選最快路徑（比如避開紅綠燈多、堵車的路段，不要經(jīng)過步行街，盡量不要左轉(zhuǎn)彎），他背包里貨物的擺放次序，這里面有大量的知識。很多人認為物流是沒有技術(shù)的，就是體力活兒，其實它是技術(shù)性非常強的。這套管理體系很復(fù)雜，門檻很高，給你1000億你也不能一夜之間建立起一個順豐，京東也一樣?！?/em>“核心的商業(yè)邏輯并不是僅僅是低價，要做的是成本最低。如果我比你便宜5個點，我希望永遠比你低5個點，但如何實現(xiàn)呢？并不是像外面說的燒錢，而是通過物流投資、信息系統(tǒng)投資，不斷降低我們的成本，永遠保持低價優(yōu)勢。價格比你低，凈利潤與你還是一樣，因為我成本下降了?！?/em>
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如前文所述，電子商務(wù)的核心競爭力均聚焦于電商的供應(yīng)鏈管理上。倘若京東的供應(yīng)鏈達到甚至超越其前輩亞馬遜的水平——如劉強東所說，比其他物流平均低十塊錢——它甚至可以獲得其他電商的倉儲和物流訂單，無論是獲得平臺的商業(yè)客戶還是獲得用戶，都輕而易舉。
現(xiàn)在劉強東逆市投資倉儲物流，有可能成為最明智的投資。其成本將會被未來的規(guī)?；ň〇|保持了每年超過100%的銷售額增長）所攤薄，降低后的成本有望提升利潤率。而且這種基礎(chǔ)設(shè)施投資具有先發(fā)優(yōu)勢，一旦京東完成了產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)，其他競爭企業(yè)再大規(guī)模投資就相對比較困難，這也是另一種生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。
為了打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，京東在造倉儲、建物流之外，還在一個月前收購了網(wǎng)銀在線。按照京東對外公開的用戶量推算，使用第三方支付完成付費的潛在用戶已經(jīng)接近3000萬。京東如不自主控制支付工具，單是在支付費率方面，今年就要為第三方支付貢獻近億元。此前劉強東曾公開指出，支付寶費率過高，是快錢的4倍之多，讓京東多付出五六百萬元的開銷。
劉強東看到了機會，并且敢于拿出全部身家賭遠大的未來。即便在大家都不看好，缺乏盈利模式的情況下，仍舊大手筆投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)——而不是效仿其他電商壓縮成本賺快錢。
不斷擴張的市場中，只要能確?；畹阶詈螅鸵獦O力進行擴張。而且基礎(chǔ)設(shè)施的投入越強大，其核心競爭力就越大，未來的成本也就越低。劉強東顯然就是以如此的方式在賭市場給京東活下去的機會。2007年，他第一次融資就簽訂了對賭協(xié)議，他贏了；據(jù)說，在上一輪融資時，他也簽訂了對賭協(xié)議，賭2013年能成功上市。而且對賭的所有賭注，都是在賭這一模式能夠成功。成功了他將復(fù)制亞馬遜的傳奇，甚至連天貓?zhí)詫氁矔蓱勅帧?
如果沒有商業(yè)模式，價格戰(zhàn)最后的結(jié)果就是死路一條。如果找到了商業(yè)模式，那么價格戰(zhàn)就可以協(xié)助清理市場，有助于實現(xiàn)商業(yè)模式。 京東抓住了電商的本質(zhì)和命脈，但它能做到嗎？
致命危機
現(xiàn)在的糟糕服務(wù)和粗暴事件營銷卻可能提前葬送未來的一切努力。亞馬遜之前做得最好的Webvan之衰亡已是前車之鑒。
但是，這一看似完美的夢想，卻存在著執(zhí)行上的致命變數(shù)。
京東遠大的戰(zhàn)略面前，有最潦草的執(zhí)行。其粗放式管理將隨時影響到其長期的發(fā)展。這一點，垂直電商紅孩子就是前車之鑒。（參見此前鈦媒體報道《【還原】生而不養(yǎng)的“紅孩子”》）
紅孩子有非常好的母嬰社區(qū)+垂直電商的概念，而且很快就成為業(yè)界翹楚。但其粗放的管理導(dǎo)致其錯失發(fā)展機會，內(nèi)斗不斷又讓原本的市場不斷萎縮，最終委身下嫁蘇寧。
京東因為劉強東擁有絕對控制權(quán)，不存在內(nèi)斗。但其管理粗放也為人所詬病，并且讓京東隨時命懸一線，隨時處于走鋼絲的過程中。
劉強東對遠景看得很清楚，但對近期的問題則缺乏洞察。比如，京東此前以貨到付款為主，劉強東為此忽視支付領(lǐng)域的布局。他曾以為貨到付款的比例從70%降到50%要等到2015年，但這一趨勢早已達到。直到今年10月底，他才剛剛完成對支付公司的收購。
潦草的執(zhí)行還體現(xiàn)在管理上。京東上個月底上線了英文站，英文網(wǎng)站的很多商品類目下根本不是英文，而其所謂40萬種的商品，據(jù)媒體稱，也言過其實。
此外，京東服務(wù)漸漸變得簡單粗暴，負面評價隨處可見。從“雙十一”前阿芙精油宣布因硬逼商家參與促銷，將正式從京東撤店，到消費者買書付款后訂單消失，京東的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈體系已經(jīng)被其粗暴的服務(wù)所抵消。對此，鈦媒體編輯也有親身經(jīng)歷——鈦媒體曾經(jīng)在京東購買物品，事后因客觀原因要求調(diào)換或退貨，屢次協(xié)商未果。
電商的本質(zhì)就是服務(wù)，所有的框架都是為了服務(wù)，服務(wù)變差，可能讓其遠大布局都落了空。
因為遠大的布局就是為了打造優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，贏得未來；但現(xiàn)在的糟糕服務(wù)卻可能提前葬送未來的一切努力。亞馬遜之前做得最好的Webvan就是因此落敗。
Webvan獲得的投資也遠遠超過亞馬遜。1999年時，Webvan獲得了紅杉資本、軟銀、高盛、雅虎、Benchmark共計1.2億美元的投資。Webvan也建立了自己的物流系統(tǒng)。
而在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時候，當外界哀鴻一片的的時候，手握充裕資金的Webvan卻因為盲目擴張而走上了毀滅之路。
更糟糕的還有，京東毀譽參半的營銷活動。 京東采取了事件營銷的方式來推動其運營活動，并且在這方面疏于管理。導(dǎo)致其美譽度和可信度直線下降。
例如，在其透露業(yè)績時，常常信口開河劉強東對新聞媒體透露，2011年業(yè)績收入有望超過280億元；又對第三方信息機構(gòu)透露數(shù)字說起業(yè)績達到309億元。結(jié)果在今年5月的分析師見面會上，實際的數(shù)字為212億元。實際上，京東對市場上各種被誤導(dǎo)的數(shù)字如融資規(guī)模、融資金額、京東自身估值等被夸大的數(shù)據(jù)等都保持沉默，甚至有意引導(dǎo)。
在營銷上更是如此。無論是微博上的“西紅柿”事件，還是所謂的“零毛利”、所謂的“低于所有電商”、抑或是招募“5000個情報員”、再或者是“投入5億和10億打價格戰(zhàn)”，事后都被證明言不符實。此舉在事前或許賺足了眼球，但事后這些“眼球”全部給了差評。此舉嚴重的摧毀了京東多年建立起來的信譽度和美譽度。
針對毀譽參半的京東營銷，當當網(wǎng)在今年8月，發(fā)布了《十問劉強東》，質(zhì)疑其炒作和欺詐。
此外，京東在移動市場仍未發(fā)力。根據(jù)中國電子商務(wù)研究中心統(tǒng)計，2012年上半年中國移動電子商務(wù)市場交易規(guī)模即達到了183.1億，其中第二季度的交易額就已經(jīng)超過了2011年，全年移動電子商務(wù)交易額，預(yù)計2012年全年中國移動電子商務(wù)市場，交易規(guī)模能突破482.7億元，到2015年，中國移動購物市場規(guī)模有望超過2500億元。
目前這一市場仍舊是阿里系一家獨大，而騰訊通過微信已經(jīng)占據(jù)了移動的入口，其正在發(fā)力做“微團購”，未來潛力巨大。如果說PC端消費者對價格敏感，京東仍有機會的話，那么移動端如果不能成為用戶購物的入口，將會對其前景產(chǎn)生重大的影響——沒有移動就可能失去未來。
劉強東曾經(jīng)說，京東曾經(jīng)存在崩潰的可能性，并說京東最大的風(fēng)險就是企業(yè)文化被稀釋的風(fēng)險?，F(xiàn)在看，這些風(fēng)險仍舊存在，甚至已經(jīng)放大了。如果說起戰(zhàn)略可以保證長遠發(fā)展，那么其現(xiàn)實很可能讓戰(zhàn)略毀于一旦。
劉強東現(xiàn)在真正需要的是，一個能夠強力執(zhí)行其戰(zhàn)略的管理者，一個庫克式的助手。將其戰(zhàn)略不走樣的執(zhí)行好，否則即便建成了最發(fā)達的倉儲物流系統(tǒng)，也可能因為管理和服務(wù)問題而發(fā)揮不了其應(yīng)有的作用。
京東此次再獲資金補給，無疑是利好消息。但浴血之后，是“死在明天晚上”，還是能看得到“后天的太陽”，全在劉強東，這個駕馭者手中。
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