最好的時代、最佳的起點，遇到最混亂的管理和最差的執(zhí)行。紅孩子的成功有偶然也有必然，但紅孩子，從電商開始轉(zhuǎn)型失敗，內(nèi)部分裂，一落千丈，卻是必然。
? ? ? ?【李樂樂／鈦媒編輯】?“寶貝，你是我心中永遠(yuǎn)的愛。今日塵埃落定，不論你最終花落誰家，只要你活得健康就好。遙祝，遙祝！今夜無眠........”
9月25日晚21點59分，北京紅孩子信息技術(shù)有限公司創(chuàng)始人之一、也是創(chuàng)始人李陽的妻子王爽，更新了上述新浪微博，蘇寧收購發(fā)表了自己的看法。
在此前的8月31日18點25分，李陽在微博（@李陽_微博）上說，這幾天收到朋友的電話和短信，告知蘇寧易購即將收購紅孩子，祝賀我這個創(chuàng)始股東應(yīng)該也有不錯的收益。俺也很關(guān)注啊，畢竟是自己是紅孩子最大的個人股東，親手把一個投資額200萬的企業(yè)做到了當(dāng)年中國母嬰行業(yè)銷售第一的位置，企業(yè)的創(chuàng)始人中途離開公司，公司被并購，創(chuàng)始人應(yīng)該有什么樣的收益呢？
當(dāng)然，結(jié)果揭曉后有些讓人吃驚。據(jù)說幾個創(chuàng)始人原本8%-9%左右的股權(quán)，幾經(jīng)稀釋，蘇寧收購時，他們可以獲得的收益大概是幾千美金。
更意外的是，兩個月前，即今年7月，紅孩子完成了一輪不為外人所知的流血融資，一家神秘機構(gòu)以1000萬美元拿到了紅孩子大部分股份，而曾經(jīng)的主要投資方北極光以及凱旋創(chuàng)投雙雙出局董事會，一幕無聲而殘酷的政變發(fā)生在蘇寧收購之前。
這是一個奇怪的故事，在反復(fù)的講述中，我們可以看到紅孩子，這一母嬰行業(yè)的風(fēng)云領(lǐng)袖在期待中逐漸衰落的過程。這其中，VC越界、管理失控、戰(zhàn)略失策、所有者缺位等諸多問題均暴露出來，讓這個襁褓中的孩子，在8歲生日之后不久，就被迫委身養(yǎng)父母的懷中。
重講故事之：好孩子
王爽是紅孩子的媽媽，被李陽稱為“鐵扇公主”。在她Baby tree上的描述中，紅孩子的誕生也充滿了溫情：
“2003年非典之后，回龍觀風(fēng)雅園一區(qū)的一個100平米的小店里，懷著激情和渴望與人分享當(dāng)母親的驕傲，快樂的忙碌著。‘豆豆暖房’慢慢被周圍的媽媽們所記憶，小店也馬上開始實現(xiàn)了盈利，與此同時我也開始深深地愛上了嬰童行業(yè)……李陽是一個天生的信息動物，具有敏銳的市場觀察力和學(xué)習(xí)能力，2004春節(jié)前他完成了市場調(diào)查和商業(yè)計劃書的撰寫，3月份他和三個朋友便成立了北京紅孩子信息技術(shù)有限公司，6月份‘紅孩子’的第一期目錄便開始發(fā)行了。”
紅孩子注冊資本為200萬元人民幣：徐沛欣和郭濤各自出資40萬元人民幣；李陽、楊濤各自出資60萬元人民幣。
據(jù)財新《新世紀(jì)》報道，李陽最初對母嬰市場的判斷是——這是一個小眾快消市場，客源相對集中且隨機消費性強，消費人群可被簡單劃分為“孕前、孕中及產(chǎn)后”三階段，因此只需覆蓋街道辦事處、醫(yī)院或嬰幼兒打疫苗的醫(yī)療機構(gòu)，就能輕松實現(xiàn)對用戶的精準(zhǔn)投放。“只要你是孕婦，我就免費寄目錄，同時送新生兒禮包，而這些禮包都來自廠家贊助。”
作為市場后進(jìn)入者，李陽的策略是低價+優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)：所有商品都從廠家直接進(jìn)貨，保證質(zhì)量；打破原來均衡的市場價格，盡量降低利潤來占領(lǐng)市場；當(dāng)競爭對手聲稱在北京四環(huán)以內(nèi)購物滿200元才免費送貨時，紅孩子則承諾五環(huán)以內(nèi)滿50元就可以免費派送。
6月成立，6月8日的日銷售額突破3萬元。2005年10月，紅孩子實現(xiàn)了4000多萬元的稅后銷售收入。2004年12月紅孩子宣布實現(xiàn)贏利。這個數(shù)字甚至超過了紅孩子當(dāng)初預(yù)訂的目標(biāo)。
2005年11月，紅孩子以20%的股份從NEA和北極光那里獲得了300萬美元的投資。2006年11月，紅孩子出讓股權(quán)10%獲得了NEA和北極光的投資。2006年，紅孩子的銷售額近2億元，預(yù)計2007年可以突破5億元。
彼時，紅孩子的模式就是郵購目錄銷售商，參照系是郵購大王德國奧托OTTO。奧托是世界上最大的目錄郵購公司，總部位于德國。迄今仍留在紅孩子的唯一一名創(chuàng)始人——徐沛欣當(dāng)時也將奧托視為自己的榜樣：“目錄是我們的根本，它其實就是我們的虛擬店面?！?
2007年6月初，紅孩子獲得了第三輪2500萬美元的融資協(xié)議，其中凱旋創(chuàng)投出資1500萬美元擔(dān)任領(lǐng)投，北極光和NEA又跟投1000萬美元。據(jù)《新世紀(jì)》周刊報道，紅孩子內(nèi)部人士證實，第三輪融資結(jié)束后，三家VC分別持有公司20%股權(quán)，楊濤和李陽的股權(quán)被攤薄至大約9%，徐沛欣和郭濤則持股大約6%，其余個位數(shù)的股份則為員工持股。
2010年06月，紅孩子CEO徐沛欣日前透露公司最新一輪的融資已經(jīng)完成，金額在5000萬美元到1億美元之間。但《新世紀(jì)》報道稱，2010年春節(jié)前后，老虎基金曾表示有意投資紅孩子，欲以9000萬美元拿其三成股權(quán)，但在完成對公司的盡職調(diào)查后，老虎基金放棄這項投資計劃。后來徐沛欣找遍了國內(nèi)外的VC或PE，但直到被蘇寧收購前，紅孩子再未能成功引入任何一位新的投資人。
重講故事之：壞孩子
2007年中，一家媒體采訪紅孩子后，寫了一篇文章，文章開篇便說：“有句俗話說，一個中國人一條龍，三個中國人一條蟲，意在說，中國人喜歡單打獨斗，不善于合作。也許，這句話早已被出生于70年代的創(chuàng)業(yè)者們處理進(jìn)了垃圾筐?！?
但不久便證明，這句話錯得有些離譜。
2007年，郭濤因另外的創(chuàng)業(yè)機會離開。2008年10月6日，紅孩子互聯(lián)科技有限公司總經(jīng)理李陽在國慶節(jié)假期后回到公司上班，投資方的一位代表金鵬到他的辦公室里開門見山地告訴他，董事會決定，讓他立即離開這家由他創(chuàng)立的公司。2011年1月，紅孩子執(zhí)行總經(jīng)理楊濤以“長期休假”的方式離職。而剩下的唯一一位創(chuàng)始人、CEO徐沛欣自去年9月以來，則被紅孩子內(nèi)部人士認(rèn)為已經(jīng)淡出了紅孩子的管理。
《環(huán)球企業(yè)家》雜志曾竟如此描述紅孩子的管理現(xiàn)狀：“在李陽等老一批創(chuàng)業(yè)者離開后，這些管理職位大多數(shù)由投資方或投資方推薦的人擔(dān)任。原北極光投資經(jīng)理廖衛(wèi)國出任紅孩子副總裁，主管產(chǎn)品；財務(wù)副總裁李亓來自KP；COO陳爽則由北極光創(chuàng)始人鄧鋒推薦。”“這個公司實際上變成了由風(fēng)投直接管理的公司?！?
如果說紅孩子為什么會變成壞孩子，來自“爺爺”們的教導(dǎo)起了很大的作用。投資者主要通過三種方式干預(yù)了紅孩子的成長，除了上述委任以外，風(fēng)投做的第二件錯事，應(yīng)該是成為了公司的大股東。
此外，投資者還主導(dǎo)了紅孩子的發(fā)展方向，根據(jù)媒體的記錄，2006年10月，在銷售業(yè)績不斷上升的形勢下，欣喜的徐沛欣開始向鄧鋒進(jìn)行他的熱情描述，“我們不僅依靠原有的平臺，我們還會出一些別冊，去高檔寫字樓發(fā)放……”
北極光投資人鄧鋒認(rèn)為，開發(fā)新客戶遠(yuǎn)比挖掘老客戶的成本要高。他的建議是，紅孩子原有的目錄發(fā)放方式既然已經(jīng)被客戶認(rèn)可，就應(yīng)該充分利用，針對原有客戶增加新產(chǎn)品，將取得規(guī)模效益，降低發(fā)行成本。2006年，在投資人的建議下，紅孩子開始從單一地區(qū)的銷售向多產(chǎn)品、多地區(qū)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。
在期權(quán)獎勵上，鄧鋒糾正了紅孩子團隊的做法，他認(rèn)為，期權(quán)應(yīng)該是對紅孩子未來有價值的員工的激勵。根據(jù)最初的方案，同等職位的高管，老高管和新進(jìn)高管可以拿到的期權(quán)分別為0.4%和0.2%。而方案調(diào)整后，他們的期權(quán)比例分別調(diào)整為0.2%和0.8%。在沒有證明原有策略失敗、也沒有證明元老高管技不如人的時候，上述舉措實在有些莫名其妙。
在徐沛欣主導(dǎo)的職業(yè)化過程中，紅孩子迅速衰落。一位管理人士說，為了節(jié)約運營成本，公司曾決定減少目錄印刷量，而紅孩子的銷售正是由目錄來支持的，這些決策最后肯定崩盤，然后又回到原點。
與供應(yīng)商的頻密溝通本來是紅孩子的優(yōu)勢。但是，隨著許多業(yè)務(wù)骨干出局，近兩年紅孩子的品牌溝通能力迅速下滑。
2008年，紅孩子比其他母嬰用品零售商更早地來到了十字路口。彼時紅孩子幾位創(chuàng)始人之間有過激烈的爭論：是向電子商務(wù)全面轉(zhuǎn)型，還是增加目錄銷售的力量？是繼續(xù)專注于母嬰用品市場，還是引入化妝品、3C等品類做綜合B2C？是堅持創(chuàng)業(yè)文化，還是大規(guī)模引入職業(yè)經(jīng)理人？
“所有的電子商務(wù)網(wǎng)站都在比大而全，都聲稱有幾萬種產(chǎn)品”，李陽認(rèn)為這種比較是沒有意義的，這取決于是在賣廠家提供的商品，還是賣顧客需要的產(chǎn)品—前者能達(dá)到10萬種，但顧客需要的可能5000種就夠了。
但這個方案缺乏想象空間，因此沒有得到投資方的支持。徐沛欣描畫的愿景更宏大，遠(yuǎn)不止今天所說的B2C或是B2F（Family）網(wǎng)站。2009年初，紅孩子確定了以零售、傳媒、物流和金融四大行業(yè)齊頭并進(jìn)的新戰(zhàn)略。
結(jié)果是，在李陽與徐沛欣的分歧與爭斗中，徐擴張品類做大規(guī)模的思路以及徐與VC長期的溝通，使得VC很自然地選擇徐沛欣而拋棄李陽。
轉(zhuǎn)型市場熱門的電商是衰敗的開始。一位員工說，“2010年開砍‘目錄’時，它還占紅孩子收入的將近一半，而且目錄是有利潤的。所以這就是我說的經(jīng)營管理團隊不懂‘生意’，只糾結(jié)于‘業(yè)務(wù)模式’。有時候你砍掉一只腳可能不會有大事，因為可能那只腳你不怎么用。但如果你要快速跑的話，必須兩只腳配合并進(jìn)。紅孩子就是這樣把自己的兩條腿砍掉了一條。”
從2009-2011年，這家電商老兵、細(xì)分母嬰行業(yè)曾經(jīng)的第一名，其銷售收入徘徊止步，高層團隊也七零八落。
紅孩子提供的公開資料聲稱，2008年紅孩子的銷售收入近10億元，2009年與2010年收入為15億元左右。但是，紅孩子2011年便停止增長，收入同樣是15億元，2012年更是被爆虧損。
據(jù)《環(huán)球企業(yè)家》披露，李陽至今仍堅信，紅孩子應(yīng)該專注于這個每年均保持30%穩(wěn)定增幅的細(xì)分市場，而不宜與卓越、京東這樣的電子商務(wù)網(wǎng)站進(jìn)行多產(chǎn)品品類競爭。
李陽沒有機會驗證自己的想法，但現(xiàn)實也并沒有站在徐沛欣這一邊。多位熟知紅孩子內(nèi)情的人士稱，其去年的營收仍只有約10億元。如果按照徐沛欣透露的母嬰用品只占其中4成來計算，紅孩子這一傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)的萎縮程度可想而知。■
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