鈦媒體注：鈦媒體作者杰羅姆的獨(dú)家系列文章《美國傳媒望族的新媒體之路啟示錄》正是有關(guān)媒體融合的議題。美國蘇茲伯格家族、格雷厄姆家族、默多克家族三大傳媒望族，在媒體轉(zhuǎn)型的歷史上是怎樣探索新媒體、數(shù)字媒體業(yè)務(wù)的？歷史上，美國這三大主流媒體同樣曾面臨四個問題：信仰缺失、技術(shù)缺乏、平臺缺少、文化缺位。
在鈦媒體開篇（美國傳媒望族的新媒體之路啟示錄（上））中剖析了前兩“缺”；中篇內(nèi)容（美國傳媒望族的新媒體之路啟示錄（中））是三大傳媒望族建立新平臺的“他山之石”；本篇內(nèi)容是最后一篇，關(guān)于文化缺位的探討：
4、文化缺位：如何成為擁有百年歷史的創(chuàng)業(yè)公司?
作為十分成功的大企業(yè)，他們官僚習(xí)氣嚴(yán)重、利益壁壘森嚴(yán)，各個產(chǎn)品、服務(wù)部門各自為政，占山為王，互為丘壑，結(jié)果，互相牽制，舉步維艱。而創(chuàng)業(yè)文化，在這些守成的大企業(yè)中，更難覓蹤影。這與互聯(lián)網(wǎng)開放、多元、協(xié)作的文化氛圍格格不入。
很多年前，有過一個段子。一位大師級的企業(yè)顧問給浙江的一批農(nóng)民企業(yè)家講解企業(yè)文化的重要性。一番天花亂墜之后，臺下有位農(nóng)民企業(yè)家舉手，始終不肯放下。大師發(fā)現(xiàn)了，停下來問他有什么問題。農(nóng)民企業(yè)家答：企業(yè)文化太重要了，哪里有賣?我要一個。
這位農(nóng)民企業(yè)家是在自黑呢，還是在黑臺上的大師?
創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化，同樣是眾所周知的無價之寶，哪兒也買不來。在功成名就、順風(fēng)順?biāo)拇笃髽I(yè)中，這種文化更為稀缺。
1995年，紐約時報花重金請來了具有15年圖文電視從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的互動媒體專家馬丁·尼森霍茲，主持報紙上網(wǎng)工程。當(dāng)時美國的報紙幾乎都還沒有上網(wǎng)，這是紐約時報可以找到的最接近于互聯(lián)網(wǎng) —— 互動媒體的相關(guān)專家了。這位后來的美國新媒體史上的傳奇人物，此后一共在紐約時報執(zhí)掌數(shù)字媒體業(yè)務(wù)17年，2011年12月退休。當(dāng)時面試他的人一共有三位，時報老板小蘇茲伯格，時報執(zhí)行總編輯瓊·萊里維爾德(Joe Lelyveld)和時報總經(jīng)理魯斯·萊維斯(Russ Lewis)。這樣的面試陣容，完全可以看出紐約時報當(dāng)時的高層對于進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的高度重視。集團(tuán)自上而下的積極推進(jìn)，看起來應(yīng)該沒有多大的阻力。
但是，這只是問題的一個方面，另一個方面是，當(dāng)尼森霍茲入職之后，他打算聘請三位研究人員，組建一個小型團(tuán)隊，專門追蹤研究與新媒體有關(guān)的互聯(lián)網(wǎng)最新前沿技術(shù)與發(fā)展動向，結(jié)果，當(dāng)時紐約時報的德高望重的女性CFO(首席財務(wù)官)明確拒絕，這位手握重權(quán)的前朝老臣甚至在一次會議上厲聲斥責(zé)小蘇茲伯格與尼森霍茲：有你們這樣浪費(fèi)錢財?shù)膯?我不會允許你們胡來!
尼森霍茲是小蘇茲伯格請來的，他理解并且支持尼森霍茲，但是，并不是所有人都支持。紐約時報報紙內(nèi)容的電子檔案，是一筆巨大的財富，很早就授權(quán)給了一些機(jī)構(gòu)有償使用。相關(guān)部門開始的時候，并不歸尼森霍茲管轄。尼森霍茲要使用這些電子文檔，相關(guān)部門一口回絕。尼森霍茲退休后和小蘇茲伯格聚會，他打趣小蘇茲伯格說，當(dāng)年為了使用這些電子文檔，需要向老蘇茲伯格請示，怕給你添堵，忍了。兩人相視大笑。
小蘇茲伯格本人雖然好學(xué)上進(jìn)，但是，他作為一個出生傳統(tǒng)媒體的掌門人，也具有十分明顯的局限。他并不能總是理解并且支持尼森霍茲。比如，技術(shù)出身的尼森霍茲1995年在籌備把紐約時報放上網(wǎng)去的同時，主張學(xué)習(xí)雅虎，做一個目錄服務(wù)性的導(dǎo)航網(wǎng)站。那時，雅虎還沒有上市，目錄導(dǎo)航模式的威力還沒有為人們所充分認(rèn)知。這個創(chuàng)意，被束之高閣。尼森霍茲與時報高層雖然溝通良好，但仍然屢屢受挫。他很快認(rèn)識到，紐約時報期待他的是，把紐約時報完整地放到網(wǎng)上去。在他到紐約時報之前，美國在線已經(jīng)給紐約時報的人洗了一次腦，說動他們在美國在線上開展網(wǎng)上服務(wù)，名字叫@Times。在尼森霍茲看來，把報紙的內(nèi)容放到網(wǎng)上去，是最簡單、經(jīng)濟(jì)、保險的方法，不過，正是這種方法的封閉與局限性，使紐約時報距離成為真正的偉大創(chuàng)新者始終有一步之遙，也排除了脫離紐約時報的強(qiáng)大紙質(zhì)版內(nèi)容，展開大跨度創(chuàng)新的可能性。作為當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容“富二代”，時報網(wǎng)站一出世就毫無懸念地引人注目，成為人潮聚集的標(biāo)志性新聞網(wǎng)站，但也正是對時報強(qiáng)大傳統(tǒng)的因襲，成了始終籠罩時報網(wǎng)站的巨大陰影，使時報網(wǎng)站這棵互聯(lián)網(wǎng)之樹，始終無法拔地而起，形成眾所期待的自我超越。
不過，令尼森霍茲瞠目結(jié)舌的事情很快出現(xiàn)了。網(wǎng)絡(luò)泡沫吹大了，突然之間，許多人開始離開包括紐約時報在內(nèi)的傳統(tǒng)媒體機(jī)構(gòu)投奔網(wǎng)絡(luò)，而尼森霍茲再也招不到人了，因?yàn)楦髀放Ｈ硕家笙碛泄善逼跈?quán)，紐約時報這樣的百年老店，根本不可能備有如此豐盛的套餐。到了1998年，局面已經(jīng)十分明朗，紐約時報必須有所改變。
為了推進(jìn)紐約時報網(wǎng)站的建設(shè)，加快決策流程，1998年10月，紐約時報擴(kuò)大授權(quán)尼森霍茲，全面負(fù)責(zé)紐約時報的數(shù)字業(yè)務(wù)部門，整合所有相關(guān)資源，謀求建立獨(dú)立的數(shù)字業(yè)務(wù)公司，并伺機(jī)沖刺那斯達(dá)克。這個過程耗時整整8個月，1999年6月，小蘇茲伯格正式拍板決定把數(shù)字業(yè)務(wù)部門獨(dú)立出去，成立獨(dú)立的NYTD公司(New York Times Digital)，獨(dú)立運(yùn)作。這家公司囊括了紐約時報旗下的所有控股、參股的網(wǎng)上資產(chǎn)，包括50家網(wǎng)站，300多名員工。
當(dāng)然，組建獨(dú)立的NYTD公司，還有一個更為重要的原因，這樣做便于加快數(shù)字業(yè)務(wù)部門的IPO進(jìn)程，以搶在互聯(lián)網(wǎng)泡沫高潮期上市圈錢。
這個動議，在時報內(nèi)部引發(fā)了激烈的爭議，編輯部的人們不愿意紐約時報網(wǎng)站脫離他們的控制。大家都明白IPO的重要性，在IPO造富運(yùn)動中，非數(shù)字部門的人，幾乎完全沒有機(jī)會受益，因此，他們的利益再平衡，成了一個不能擺到桌面上來公開討論，但不能不討論的十分重要的議題。小蘇茲伯格為此不能不費(fèi)盡心思，進(jìn)行斡旋和制度安排。
NYTD終于獨(dú)立了，尼森霍茲出任CEO，進(jìn)展十分喜人，IPO也迅速提上了日程。1999年的整個下半年，大家都在折騰IPO的事情。紐約時報聘請的財務(wù)顧問是投行頭牌高盛。高盛的銀行家們與尼森霍茲他們進(jìn)行了無數(shù)次會議，準(zhǔn)備了成噸的文件，也向監(jiān)管部門提交了最終的一系列正式文件。甚至，在紐約時報會議室里，各方還進(jìn)行了幾次上市路演彩排。在進(jìn)行最后一次彩排的當(dāng)天，納斯達(dá)克已經(jīng)從5000多點(diǎn)的高點(diǎn)掉頭向下，彩排的時候，納斯達(dá)克指數(shù)瞬間就掉了100多點(diǎn)，趨勢十分惡劣。高盛的銀行家在彩排現(xiàn)場接到了來自高盛總部的電話，說要回去商量一下對策，第二天繼續(xù)彩排。但是，這些銀行家再沒有回來。NYTD的上市計劃，無奈地終止了。
對于紐約時報的數(shù)字媒體業(yè)務(wù)而言，這是一次致命的打擊，如果紐約時報內(nèi)部能夠少一些爭論、多一些行動，哪怕上市進(jìn)程能夠前移一兩個月，就有機(jī)會搶灘登陸納斯達(dá)克，圈定足夠的資金，在接下來的互聯(lián)網(wǎng)冬天，紐約時報網(wǎng)站，將會有足夠資源扛過去，局面也許會完全改觀。
在錯失了上市的最佳時間窗口之后，紐約時報數(shù)字媒體業(yè)務(wù)并沒有喪失所有的機(jī)會。對于一個此時仍然十分強(qiáng)壯的報業(yè)集團(tuán)而言，繼續(xù)獨(dú)立投資并在互聯(lián)網(wǎng)上積極探索，完全有實(shí)力與能力。但是，在互聯(lián)網(wǎng)冬天，紐約時報董事會失去了進(jìn)取的意愿，進(jìn)行了另一個錯誤的選擇：撤退。
此前，NYTD曾收購了一家技術(shù)公司，名叫Abuzz 。這家公司脫胎于MIT(麻省理工學(xué)院). 是雅虎問答(Yahoo Answers)以及 Quora模式的前身，也就是后來中國出現(xiàn)的知乎模式的鼻祖、原型。這是一個相當(dāng)復(fù)雜的問答平臺。當(dāng)時，這種模式被稱為知識管理平臺，人們可以向系統(tǒng)提出問題，系統(tǒng)會在龐大的用戶網(wǎng)絡(luò)中尋找五到六個人來回答這些問題，系統(tǒng)把問題發(fā)給他們，然后回答會通過電子郵件返回。紐約時報收購了這項(xiàng)業(yè)務(wù)，包括整個工程師團(tuán)隊，并且把這項(xiàng)功能成功地整合到了時報的網(wǎng)站上。
時報內(nèi)外都十分看好這塊業(yè)務(wù)，但是，Abuzz還是被無情地拋棄了。紐約時報公司給尼森霍茲下達(dá)了明確指令，要求NYTD盡快實(shí)現(xiàn)收支平衡。在當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)廣告幾乎清零的局面下，NYTD根本不可能做到這一點(diǎn)。在2005年，NYTD被整合回紐約時報公司，取消了獨(dú)立地位，作為公司的一個下屬部門。而作為敗軍之將的尼森霍茲非但沒有受到任何的責(zé)難，反而升任紐約時報公司副總裁，被委以全面負(fù)責(zé)時報數(shù)字相關(guān)業(yè)務(wù)的重任。大家都明白，這不是某一個個人的責(zé)任。
壯志未酬的尼森霍茲后來對小蘇茲伯格說，其實(shí)，我們當(dāng)時的情形并沒有多么糟糕。我們的網(wǎng)上廣告業(yè)務(wù)是清零了，但是網(wǎng)上讀者的數(shù)字始終剛性上揚(yáng)?；ヂ?lián)網(wǎng)冬天來臨的時候，時報數(shù)字公司的圖表顯示完全不同的場景：廣告收入圖表斷崖式下降，很快趴在零軸之上;而用戶增長圖表卻是一條昂揚(yáng)向上的直線。紐約時報網(wǎng)站叫好又叫座，只是叫不來廣告。事實(shí)上，哪一個互聯(lián)網(wǎng)上的商業(yè)模式，開始的時候，不經(jīng)歷這樣的磨難呢?
2014年紐約時報創(chuàng)新報告披露之前，當(dāng)兩個人聚在一起回顧紐約時報的新媒體之路時，小蘇茲伯格十分真誠地對尼森霍茲說，我們犯了很多錯。他沒有說如果我們重頭再來，會做得更好，顯然他知道，這樣的機(jī)會不會再來了。
回顧歷史，尼森霍茲也認(rèn)為自己犯了錯，而且是一個致命的錯誤。他曾堅定地認(rèn)為，隨著紐約時報網(wǎng)站訪問量的不斷增加，某一個突破的臨界點(diǎn)必將出現(xiàn)?？邕^這個臨界點(diǎn)之后，也就是海量用戶聚合成功之后，廣告客戶自然會蜂擁而來。這是十分符合邏輯的。但是，這個海量究竟應(yīng)該是多少呢?他心目中的臨界點(diǎn)的確來臨了。但是事到臨頭，他發(fā)現(xiàn)，他的“海量”與各大互聯(lián)網(wǎng)平臺相比，只是滄海一粟。
在互聯(lián)網(wǎng)上，沒有絕對的海量，不能刻舟求劍。尼森霍茲發(fā)現(xiàn)，自己完全錯誤了。新興互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的比較優(yōu)勢，使自己和同事們的努力成果，看起來顯得那么微不足道?！芭R界點(diǎn)”水漲船高，似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到來。紐約時報來自Facebook的流量約占總體流量的30%左右，隨著Facebook本地內(nèi)容發(fā)布計劃的實(shí)施，紐約時報網(wǎng)站的流量遭受沖擊，難以避免。尼森霍茲的“臨界點(diǎn)”是不是永遠(yuǎn)不會來臨了呢?
與紐約時報內(nèi)部對于新媒體建設(shè)缺乏理解與支持一樣，新聞集團(tuán)的互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)，也面臨著同樣的挑戰(zhàn)。
在英國，要有人能夠在互聯(lián)網(wǎng)上有所作為的話，新聞(國際)集團(tuán)( News International ) —— 新聞集團(tuán)在英國的分支機(jī)構(gòu)，無疑是最有機(jī)會的。新聞(國際)集團(tuán)的新媒體事業(yè)部 —— 新聞網(wǎng)(News Network) 雄心勃勃。新聞網(wǎng)一開始就擁有1.5億英鎊預(yù)算，以及魯伯特?默多克的親自授權(quán)，看起來，在大不列顛群島，新聞網(wǎng)是無敵的。
2000年春天，新聞網(wǎng)負(fù)責(zé)人布雷特?米勒宣布，共有15個面向消費(fèi)者的網(wǎng)站正在規(guī)劃中，涵蓋新聞、金融到美食。與此同時，新聞網(wǎng)甚至還要扮演一個風(fēng)險投資人的角色。在四月間，新聞網(wǎng)向UpMyStreet.com 網(wǎng)站注資，這是一家提供各地私房買賣信息的網(wǎng)站。
不過，新聞(國際)集團(tuán)圍繞著新媒體建設(shè)的困惑是與生俱來的。新聞網(wǎng)與新聞集團(tuán)旗下媒體之間幾乎沒有有機(jī)的合作，有的只是無情的競爭。華爾街日報當(dāng)時的報道直截了當(dāng)?shù)刂赋?，新?國際)集團(tuán)是一個高度“政治化”的環(huán)境，要在這個公司的政治潮流中航行，最講究竅門也最難以把握。
華爾街日報當(dāng)時還沒有被默多克收編，該報的評論毫不留情：新聞集團(tuán)旗下各報是以中世紀(jì)式的“獨(dú)立封地”形式經(jīng)營的。兩家小報《太陽報》和《世界新聞報》、兩家大報《泰晤士報》與《星期日泰晤士報》都各自為戰(zhàn)、互相競爭。泰晤士報與星期日泰晤士報兩家大報永遠(yuǎn)在互相斗智，而星期日泰晤士報與世界新聞報彼此間總是表現(xiàn)出互相輕視。但是，幾十年來這樣的架構(gòu)運(yùn)行得很好，各報在這樣的競爭格局中，反而進(jìn)一步突顯出自己的優(yōu)勢與特點(diǎn)。泰晤士報是英國最具權(quán)威性的嚴(yán)肅主流報紙，星期日泰晤士報是英國創(chuàng)利最多的報紙，太陽報原來曾是一份不景氣的小報，在激烈的競爭中逐步發(fā)展成了一份具有全國影響的報紙。最后出現(xiàn)的結(jié)果是，四個英國人中有一個每天在讀新聞集團(tuán)旗下的報紙。
這樣理想的格局，并沒有在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)。報紙間的互相競爭帶來共同的繁榮與進(jìn)步，使集團(tuán)旗下的報紙總體上更具生機(jī)，但是，網(wǎng)站期待的是幫助與合作。而合作始終只是一個美好的愿望。到底是誰該擁有“新聞網(wǎng)”?誰將從新聞網(wǎng)作為獨(dú)立運(yùn)營的實(shí)體上市(IPO)所帶來的財富中直接受益?新聞網(wǎng)是否應(yīng)該獨(dú)立出去?這些利益攸關(guān)的問題，成了新聞(國際)集團(tuán)高層爭議的焦點(diǎn)。
報業(yè)在英國是一種不錯的產(chǎn)業(yè)。報業(yè)的從業(yè)者，有著不錯的待遇。但是，大家都十分明白，普通的報業(yè)從業(yè)者中，不可能出現(xiàn)擁有百萬英鎊的富翁。而網(wǎng)站的上市 ，卻可能首開先河。當(dāng)這樣的故事將在自己身邊發(fā)生時，你不可能讓他們保持平穩(wěn)的心態(tài)。
新聞(國際)集團(tuán)從硅谷請來了一位年輕的加利福尼亞人蘇珊?波斯特主持新聞網(wǎng)商務(wù)與營銷。這是一個足智多謀、精通互聯(lián)網(wǎng)的行家。她創(chuàng)辦的拍賣網(wǎng)站FiredUp 請來了辣妹及一批名角出席相關(guān)的造勢演唱會，這些名流還捐出一批物品在站點(diǎn)上拍賣。演唱會通過天空電視臺直播。這些活動對于FiredUp的成長具有強(qiáng)大的推動。但是熱鬧一陣之后，新聞網(wǎng)期待的來自兄弟的報紙、兄弟電視臺網(wǎng)的持續(xù)支持與合作，難以為繼。
在2000年2月，美國在線與時代華納合并的消息公布不久，默多克對追著他的記者說俏皮話：他不愿象時代華納那樣做網(wǎng)絡(luò)公司的“點(diǎn)心”，那意思是，他將不會接受互聯(lián)網(wǎng)巨頭的收編，將獨(dú)自在互聯(lián)網(wǎng)上殺出一條血路來。但到了2000年的7月，默多克迫于網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂的現(xiàn)實(shí)，決定從互聯(lián)網(wǎng)上抽身，不僅在英國，在美國、澳洲、中國也一樣。
形勢比人強(qiáng)。你很難說這種結(jié)果的出現(xiàn)，是默多克本人，或者新聞集團(tuán)內(nèi)存在的大企業(yè)病的過錯。某種意義上講，這是非戰(zhàn)之罪。
當(dāng)然，在報業(yè)望族中發(fā)生的故事并不都是掃興的。當(dāng)他們認(rèn)識到自己的深重危機(jī)，背水一戰(zhàn)的時候迸發(fā)出來的決心與能量，也令人刮目相看。
報業(yè)曾經(jīng)是格雷厄姆家族的主要產(chǎn)業(yè)，但這個美國報業(yè)望族被互聯(lián)網(wǎng)整得灰頭土臉，不得不在2013年以2.5億美元賤賣了金字招牌華盛頓郵報。此前，2010年8月，他們還曾以1美元，賣掉了旗下曾經(jīng)與時代周刊齊名的新聞周刊(Newsweek)。不過，格雷厄姆家族并沒有放棄，他們在互聯(lián)網(wǎng)上正以一個新的形象登場。
新故事的源頭在2010年春天，也就是1美元賣掉新聞周刊的那一年，當(dāng)時的華盛頓郵報公司主席兼CEO丹·格雷厄姆和他的女兒勞拉、勞拉的丈夫提姆·奧薩尼森三個人一起在華盛頓街頭小聚，吃牛排。提姆是當(dāng)時正在走紅的以華盛頓特區(qū)為基礎(chǔ)的網(wǎng)站LivingSocial的共同創(chuàng)始人。
勞拉和提姆都是華盛頓地區(qū)有頭有臉的互聯(lián)網(wǎng)名人。他們的相遇是在一家互聯(lián)網(wǎng)公司RevolutionHealth。那家公司來頭極大，是美國在線創(chuàng)始人史蒂夫·凱斯投資并試圖用來改造衛(wèi)生保健行業(yè)的推手，勞拉在這家公司里負(fù)責(zé)網(wǎng)上營銷團(tuán)隊。提姆出身于美國在線，追隨史蒂夫·凱斯創(chuàng)辦RevolutionHealth，稍后，他自己創(chuàng)辦了LivingSocial。
提姆邊吃牛排，邊不經(jīng)意地說，如果我沒有做LivingSocial，我一定會新辦一家公司，利用社交媒體平臺幫助企業(yè)拓展品牌。
丹·格雷厄姆的臉一下子神采飛揚(yáng)起來。飽經(jīng)滄桑的他聽得懂這句話的意思，他是Facebook的董事會成員，清楚地知道用戶和廣告商是如何快速地涌向這些社交媒體的。
女婿的一句戲言，可能激發(fā)了格雷厄姆對于種種歷史誤會的回味。他沒有把這個創(chuàng)意僅僅作為席間的談資。此后，他開始認(rèn)真地琢磨這個創(chuàng)意，并找專家研究論證，打算讓勞拉來擔(dān)綱創(chuàng)業(yè)。
勞拉·格雷厄姆不是省油的燈，從小，她就試圖擺脫家族的影子，做自己想做的事情。她在芝加哥大學(xué)念書的時候，課余愛去一家救濟(jì)院工作，有時，還去一家希臘熟食店打雜。她暑假也從不在家呆著，作為科羅拉多山區(qū)醫(yī)療救護(hù)隊的成員，她甚至學(xué)會了如何用一支鉛筆伸入喉嚨里幫助面臨窒息的病人呼吸。在大學(xué)里，她還做過住在雇主家的保姆和體育教練。大學(xué)畢業(yè)后，勞拉作為一名水電分析師去了尼泊爾。稍后，她去麻省理工學(xué)院的斯隆商學(xué)院拿了一個MBA。她不愿意去大公司工作，因此選擇了當(dāng)時規(guī)模很小的初創(chuàng)企業(yè)RevolutionHealth。
在三人牛排大餐幾個星期之后，丹·格雷厄姆請勞拉到一家高級酒店吃早餐。父親和女兒坐在戶外的院子里，一起輕松地吃著蛋餅。但丹·格雷厄姆沒等女兒吃完，就認(rèn)真地提出了指令式的請求：我要你把提姆的那個主意付諸實(shí)施!
這一回，叛逆的勞拉沒有拒絕老爸，她答應(yīng)了，她知道老爸的報業(yè)此時已經(jīng)撞上了冰山，互聯(lián)網(wǎng)正在無情地壓榨著他，格雷厄姆家族事業(yè)要尋求出路，必須另起爐灶。37歲的時候，勞拉成為了SocialCode 的創(chuàng)始人和CEO。此前勞拉的所有歷練，似乎全部都是為這一刻準(zhǔn)備的。
后面的故事，和所有成功而快樂的故事一樣，充滿了挑戰(zhàn)和戲劇性，但是結(jié)局圓滿。
勞拉接受父親的托付，開始組建團(tuán)隊，當(dāng)時華盛頓郵報集團(tuán)公司內(nèi)外的能人，都可以是她的獵物。業(yè)內(nèi)有一句戲言，說互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)或者新浪潮，不是來自硅谷，就是來自波士頓。華盛頓郵報旗下恰好有一家在波士頓的公司，專門負(fù)責(zé)實(shí)驗(yàn)如何在Facebook及其他新興的媒體平臺上做廣告的可能途徑。勞拉前去拜訪，她一下子就被這家公司的一位年輕的聯(lián)合創(chuàng)辦人迷住了。那是一位20出頭的小姑娘，名叫康娜(Addie Conner)。她天生就是個社交媒體專家，懂得如何通過梳理人們在Facebook個人主頁上呈現(xiàn)的五花八門的信息，通過對這些人的喜好、行為習(xí)慣以及他們特殊興趣的把握，來尋找精準(zhǔn)投放廣告的契機(jī)。
對于廣告人來說，海量的社交媒體就是天賜舞臺，充滿了令人咋舌的可能與規(guī)模效應(yīng)。Facebook和Facebook的13億用戶，為取代廣種薄收、天女散花式的旗幟廣告發(fā)布方式，提供外科手術(shù)式的目標(biāo)精準(zhǔn)的投放提供了完美的機(jī)會。
康娜是這方面的專家，勞拉毫不猶豫地放下身段，邀請她作為SocialCode的共同創(chuàng)始人。事實(shí)證明，勞拉的決策是多么正確。康娜這個天才少女此后幫助公司解決了許多看似無解的技術(shù)難題。
五年以后，從一頓牛排聚餐中孵化出來的這門生意，已經(jīng)初具規(guī)模，大客戶紛至沓來。美國運(yùn)通、雀巢，梅西百貨，可口可樂，利潔時，英國石油都榜上有名。SocialCode 2014年毛收入達(dá)3億美元。
華盛頓郵報公司在賣掉華盛頓郵報及相關(guān)報業(yè)資產(chǎn)后，改名為格雷厄姆控股公司。目前，格雷厄姆控股坐擁6.5億美元現(xiàn)金。它還在籌劃賣掉旗下的有線電視業(yè)務(wù)，這將使得其現(xiàn)金儲備更為豐厚。除此之外，在線教育機(jī)構(gòu)卡普蘭仍然是一頭金牛，其它則還有一些新媒體資產(chǎn)，比如網(wǎng)上雜志Slate和一個新聞搜索服務(wù)公司TROVE。SocialCode的卓越表現(xiàn)，使其成為了大型零售商和科技、廣告巨頭的并購目標(biāo)。從小接受巴菲特“買入并持有”投資策略影響的丹·格雷厄姆把SocialCode當(dāng)作一個家族長期的事業(yè)看待，拒絕出售。
丹·格雷厄姆曾經(jīng)不止一次地在接受訪談時夸獎自己的女婿提姆·奧薩尼森這樣的互聯(lián)網(wǎng)土著的創(chuàng)造性。在他眼中，提姆·奧薩尼森雖然不是他的忘年交馬克·扎克伯格，但他們本質(zhì)上是一路人。現(xiàn)在，提姆·奧薩尼森已經(jīng)被老丈人說服，接掌格雷厄姆控股總裁一職。由Facebook現(xiàn)職董事(丹)、由美國在線出身的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者(提姆)、由在報業(yè)望族中成長但離經(jīng)叛道繞了一大圈又重新歸隊的營銷專業(yè)人士(勞拉)組成的夢幻團(tuán)隊，會帶著格雷厄姆家族如何在互聯(lián)網(wǎng)上遷徒?順便說一下，格雷厄姆家的世交沃倫·巴菲特仍然以重要股東的身份與這伙人同行。巴菲特從來沒有放棄對格雷厄姆家族事業(yè)投資的打算，這可能是出于情意，但我們寧愿相信這位舉世公認(rèn)的投資家在生意面前并不會感情用事。
5、啟示錄
美國三大傳媒望族的新媒體之路曲折、漫長，可以在這里講述的故事還有很多。顯然，我們不需要更多的故事了。所有這些故事，大家是不是都有似曾相識的感覺?許多發(fā)生在這三大美國傳媒望族身上的故事，也曾經(jīng)發(fā)生在中國的傳媒集團(tuán)身上?；ヂ?lián)網(wǎng)信仰缺失、技術(shù)缺乏、平臺缺少、文化缺位，這些問題，中國的傳統(tǒng)媒體集團(tuán)身上一個不少。
我們無意于用對位的中國故事，來搬弄是非，我們也沒有能力來厘清責(zé)任，指控哪一塊石頭阻礙了媒體融合的發(fā)展。用上面這些多維的故事，我們只想說明一個問題：有錢有勢有人有資源有戰(zhàn)略，并不一定有解決問題的可能性;而沒錢沒勢沒人沒資源沒戰(zhàn)略，根本不可能解決問題。這樣的結(jié)論，在美國的新媒體發(fā)展史上，是成立的，在中國，同樣成立。
不幸的是，美國的傳媒望族，已經(jīng)無力回天了。
憑借他們的一己之力，根本找不到復(fù)興之路。無論是堅守陣地，誓與新興媒體巨人抗?fàn)幍降椎哪嗫?，還是放下身段，與新興媒體巨人稱兄道弟，攜手前行的小阿瑟·蘇茲伯格、丹·格雷厄姆，都失去了歷史一再賜于他們的機(jī)會;在媒體融合的浪潮中，他們只能被動地接受整合與收編，成為新興互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)中的配角。十幾年前掌握在他們手中的主動權(quán)，現(xiàn)在百分百地掌握在以蘋果、谷歌、Facebook為代表的新興互聯(lián)網(wǎng)巨人的手中。
沒有一種力量，使他們可以依托、依靠，從而滿血復(fù)活。他們可以看到的是，奧巴馬為了討好年輕一代選民，不遠(yuǎn)萬里去硅谷接受新興媒體的訪談，借助新興媒體平臺發(fā)聲。傳統(tǒng)媒體看到的是，奧巴馬接受新興互聯(lián)網(wǎng)媒體采訪的次數(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了接受傳統(tǒng)主流媒體采訪的次數(shù)。從某種程度上講，奧巴馬出于自身的利益，將美國的傳統(tǒng)主流媒體視為棄兒，一點(diǎn)兒都不夸張。
幸運(yùn)的是，中國的傳統(tǒng)媒體集團(tuán)雖然就個體而言，與中國的新媒體巨人相比，已經(jīng)在體量上相差十萬八千里，憑借他們的一己之力，可以自給自足豐衣足食，但沒有從根本上扳回一局的勝算;不過，去年今天(818)中國的最高領(lǐng)導(dǎo)層提出的媒體融合戰(zhàn)略，提供了無限的可能性。
中國傳統(tǒng)媒體集團(tuán)在頂層設(shè)計的框架內(nèi)，有機(jī)會整合各種社會資源，包括各種互聯(lián)網(wǎng)資源，重新出發(fā)，再造輝煌。兩彈一星、高鐵、大飛機(jī)，在中國不是童話。他們有機(jī)會在互聯(lián)網(wǎng)上的“一帶一路”建設(shè)中扮演好自己的角色，擁有自己的份額。中國互聯(lián)網(wǎng)上的性命交關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，不可能由蘋果、谷歌、Facebook們來主導(dǎo)，也不可能始終由VIE架構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們來自然壟斷。千余家VIE架構(gòu)的海外上市公司爭相私有化回歸的盛況，不是一個簡單的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。歐盟、歐洲企業(yè)、歐洲人面對的谷歌占有某項(xiàng)服務(wù)90%以上份額的窘境，不會，也不應(yīng)該在中國出現(xiàn)。
事實(shí)上，美國三大傳媒望族的互聯(lián)網(wǎng)實(shí)踐，十分清楚地告訴我們，他們并不是沒有機(jī)會。他們始終面對著機(jī)會，無非由于他們自己的問題，這些機(jī)會漸行漸遠(yuǎn)。沒有什么宿命存在，如果有什么宿命的確存在的話，那就是，傳統(tǒng)媒體們早已經(jīng)習(xí)慣于拿著放大鏡去檢視別人，而在互聯(lián)網(wǎng)時代，最需要被檢視的，正是他們自己。到了他們拿放大鏡檢視自己、真實(shí)地了解自己，并坦然地接受自己的時候了。
我們簡單回顧一下本文中陳述的下面這些事實(shí)：
- 1，第一代互聯(lián)網(wǎng)巨人AOL的“奶媽”是美國傳統(tǒng)媒體集團(tuán)論壇報業(yè);
- 2，新聞集團(tuán)在1993年就介入了互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)并開展了互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)航服務(wù);
- 3，迪斯尼1998年收購了當(dāng)時的第四大搜索引擎Infoseek試圖打造互聯(lián)網(wǎng)第一門戶;
- 4，華盛頓郵報1998年錯過了谷歌，2005年再次錯過了Facebook。而出身華盛頓郵報的高管阿蘭·斯普恩、拉夫·特克維茨最終都成為了美國著名的風(fēng)險投資人。
- 5，紐約時報1995年把建雅虎式導(dǎo)航服務(wù)的議案束之高閣，此后，又把Quora的原型Abuzz和網(wǎng)絡(luò)泡沫一起掃地出門;
- 6，華盛頓郵報等幾家報業(yè)集團(tuán)打造的垂直廣告、內(nèi)容平臺Cars.com 、Careerbuilder.com成功了，但沒有取得幾乎同時創(chuàng)辦的Craigslist、LinkedIn式的巨大成功;
- 7，默多克2005年收購MySpace，站到了Web 2.0和社交媒體的潮頭，總體訪問量一時間超過谷歌，站上了巔峰;
- 8，默多克與喬布斯聯(lián)手發(fā)布基于iPad的報紙，試圖以iPad平臺拯救報紙;默多克與喬布斯都會犯錯。
- 9，還是不老的默多克，Huhu在夾縫中茁壯成長;但是，與Netflix比照，長不太大。
- 10，丹·格雷厄姆的女兒、女婿作為互聯(lián)網(wǎng)土著正在依托社交媒體，帶領(lǐng)沒落的傳媒望族逆襲互聯(lián)網(wǎng)，生死未卜 ……
所有這一切，都不僅僅是故事?；ヂ?lián)網(wǎng)信仰缺失，可以建樹;技術(shù)缺乏，可以整合;平臺缺少，可以建設(shè);文化缺位，可以重構(gòu)。我們在美國三大報業(yè)望族的新媒體之路中看到的是滿山遍野的機(jī)會，以及他們對于機(jī)會的始亂終棄。他們就是互聯(lián)網(wǎng)上的那幾頭著名的“狗熊”，在玉米地里掰了一個又一個，扔了一個又一個。他們最后可以扔掉的，只剩下了自己，開個玩笑。
當(dāng)我們有機(jī)會來寫中國的媒體融合故事的時候，應(yīng)該少一點(diǎn)這樣的感慨與嗟嘆。（本文獨(dú)家首發(fā)鈦媒體）
參考資料與文獻(xiàn)
1 ，News Corp. Buys On-Line Network ，By LAWRENCE M. FISHER Published: September 2, 1993，NYT
2，Is Myspace Destined to Fail (Again)? BY BEN WESTHOFF THURSDAY, MAY 1, 2014
3，Nieman Reports ，http://niemanreports.org/
4，The Murdoch Mission ：The Digital Transformation of a Media Empire ，Publisher: Wiley ，Wendy Goldman ，2001-12
5，The Facebook Effect ，Publisher : Simon & Schuster ，David Kirkpatrick ，2010-06
6，F(xiàn)acebook Offers Life Raft, but Publishers Are Wary ，NYT，David Carr ，OCT. 26, 2014
8，《比爾蓋茨 ：報紙在因特網(wǎng)上的機(jī)會》，《新聞實(shí)踐》雜志 ， 孫堅華，1998-05
9，《誰將成為21世紀(jì)傳媒贏家? —— 《紐約時報》出版人小蘇茲伯格的新媒體哲學(xué)》，Internet 信息世界雜志 ，孫堅華，2001-06
10，《姜軍訪談錄：事關(guān)中國網(wǎng)絡(luò)生態(tài)未來的10個問題》，網(wǎng)絡(luò)傳播雜志，2015-06 ，黃志杰
11，《Facebook城下之盟：媒體融合的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和經(jīng)典標(biāo)本》，新新媒體觀察，孫堅華、方興東，?2015-05-15
12，《恐懼，為美國網(wǎng)絡(luò)新聞業(yè)定位》，新聞記者雜志，孫堅華，2001-05
快報
根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)安全法》實(shí)名制要求，請綁定手機(jī)號后發(fā)表評論
時代必然
能做百年老店的訣竅無它，愚以為離不開3點(diǎn)：1、長存謙卑；2、不墨守成規(guī)；3、有良好的企業(yè)文化。
媒體
剛剛想起你的回復(fù)，實(shí)在是抱歉|(￣3￣)| 關(guān)于內(nèi)容的生產(chǎn)，沒錯，這個是要好好商量，新興平臺臉書、谷歌、推特都有無與倫比的聚合能力，可以產(chǎn)生海量的自媒體內(nèi)容，妥妥秒殺傳統(tǒng)媒體，這都沒錯，但是我也想說的是，在水平自媒體形態(tài)大興天下的今天，我們?nèi)稳恍枰汕灿浾咔巴ｋU地帶，任然需要邀請專欄專家給人們答疑解惑。 傳統(tǒng)媒體如果要想有所作為，就要好好利用手中的這些籌碼，當(dāng)然前提是你首先得有個網(wǎng)站 (^.^)
回望歷史，就是這個樣子，能夠在合適的時候做出一番事業(yè)的一定不是巨頭，因?yàn)榫揞^都吃的太飽了，再去折騰，沒有必然的動力。 在中國也是一樣，出租車公司其實(shí)很早就有電召服務(wù)，也早就有快遞，但是從來沒有快遞公司想著好好去做這個，是的，能夠收租子就夠了，整那些有什么屁用？ (￣(エ)￣) 很多人都在吹捧美國企業(yè)管理，其實(shí)這篇文章就告訴了你真相，美國的很多大公司和中國的國企沒什么球區(qū)別，站著最好的坑，打雷了都不起來，前頭洛馬波音，今天紐約時報華郵，甚至于未來的谷歌蘋果，歷史總在一次次的上演…