隨后于東來對這個分配方案又做了多次說明，大意是說：
這不是直接分錢，是把資產(chǎn)轉(zhuǎn)化成股本，資金還在公司繼續(xù)被使用；
并非臨時起意，而是胖東來已經(jīng)執(zhí)行了20多年的分配體制，只不過早期股東采用無償贈予和代持方式，這次要建鄭州夢之城門店，所以把資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為股本，讓資產(chǎn)擁有人明晰明確；
他自己占股5%左右（約2億元人民幣）。
所以整體看下來，胖東來實際上是將其原有的利潤分配體制進一步升級，變得更明確、更制度化了。
這種“員工持股制度”使員工從“打工人”變成“合伙人”，利潤共享被寫進了制度而非依賴老板的善心大發(fā)。
這也讓“學習胖東來”的難度進一步加大。
近幾年零售業(yè)不少企業(yè)紛紛對標胖東來進行門店調(diào)改，但永輝、美特好、中百等大多數(shù)高舉“胖改”大旗的企業(yè)非但沒有復制胖東來的神話，反而陷入虧損、關(guān)店的泥潭。
其中的原因很多，很關(guān)鍵的一條就是胖東來難以復制的員工待遇——基層員工平均實發(fā)工資超9000元/月；員工平均每天工作不超過7小時；每年30天年休假，另外還有10天自由假，不需要原因，主管無條件批準；門店設(shè)置“員工之家”，有各種休閑、娛樂設(shè)施。
這不僅僅是待遇，更是一種“把員工當家人”的文化氛圍。有了文化就會順勢發(fā)展為制度，正如于東來所說“當員工在這種文化中成熟后，企業(yè)再轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲墓煞葜七\行模式”，這種從企業(yè)特有文化中生長出來的制度，讓其他企業(yè)更加無法學習。
當然，更多企業(yè)是不想學習。
這件事也體現(xiàn)了世界的參差。
一邊是一些企業(yè)實行嚴格的KPI，“996”加班是常態(tài)，員工像工廠流水線上的一顆顆螺絲釘，被監(jiān)督、指揮和管控；
另一邊是胖東來這樣的企業(yè)，讓員工有更多松弛感和自主權(quán)，并且探索“員工持股制度”。
從本質(zhì)上來說，兩種對待員工的態(tài)度源于管理者對人性的不同看法，進而塑造了企業(yè)不同的管理風格、激勵機制和組織文化。
第一種管理者的內(nèi)心假設(shè)是：
人們天生厭惡工作，一有機會就“磨洋工”；
大多數(shù)人都是平庸的，天生不愿意承擔責任，更傾向于被安排和指揮，只有少數(shù)人能承擔管理工作。
以此作為前提假設(shè)的管理者會認為，需要對員工采取管控、監(jiān)督、懲罰措施，把企業(yè)權(quán)力集中于少數(shù)管理者手中，不需要給員工更多自主權(quán)，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的目標。
第二種管理者內(nèi)心的假設(shè)是：
人并非天生厭惡工作，人對工作是愛是恨取決于外在條件；
人也能主動承擔責任，進行自我指揮和驅(qū)動；
大多數(shù)人都有比較高的想象力和創(chuàng)造力來解決組織中存在的問題；
在現(xiàn)代的企業(yè)條件下，只有一部分人的潛能得到了開發(fā)，大部分人的潛能還處在沉睡狀態(tài)。
這種管理者認為，如果組織中的員工出現(xiàn)了懶惰、消極和不合作的狀態(tài)，不是人類的天性問題，而是企業(yè)沒有足夠的條件、管理者沒有能力發(fā)掘員工的潛能。
以上兩種基于人性不同假設(shè)所采取的相應(yīng)管理方式，在管理學家道格拉斯·麥格雷戈所著的《企業(yè)的人性面》這本書中分別被稱為“X理論”和“Y理論”。
“X理論”假設(shè)人對待工作都是負面的，有點“人性本惡”的感覺，而“Y理論”認為人可以正面看待工作，對應(yīng)著“人性本善”。
兩種理論對應(yīng)的管理方式分別是管理控制和組織整合，前者就是強調(diào)對人的監(jiān)督、管控；而后者強調(diào)應(yīng)該創(chuàng)造某種條件，幫助組織中的員工實現(xiàn)他們的目標，同時完成企業(yè)目標。
作為打工人，如果讓你選，你百分之百選奉行“Y理論”的企業(yè)，也就是胖東來那樣的企業(yè)。但如果你是管理者，幾乎最后都會采用“X理論”來管理公司。
不用說就知道，采用“Y理論”管理公司太難了。
麥格雷戈在書中也提到了很多方法，比如管理者要從“監(jiān)督者”變成“賦能者”；建立信任文化，減少不必要的控制；關(guān)注員工成長而不能僅關(guān)注績效；升遷基于員工潛力和發(fā)展意愿，而非年資或關(guān)系；建立透明、公開的薪酬制度，減少內(nèi)部競爭。這些措施成熟之后，就要建立利潤分享與員工參與制度。
所以你看，胖東來其實就是這樣做的，于東來或許并不知道麥格雷戈、X-Y理論，但他基于“人性向善”的底層假設(shè)進行企業(yè)管理，使胖東來自然而然成為一家看似難以實現(xiàn)的、奉行“Y理論”的企業(yè)。
“Y理論”能成功的關(guān)鍵就是管理氣氛，也就是組織文化，是信任、尊重、開放的而非專制、控制、猜忌的。
這種文化是長年累月培養(yǎng)出來的，也就意味著，奉行“X理論”的公司不可能驟然切換到奉行“Y理論”，面對競爭加劇、效率低下時只能加大管控，無法依靠組織中每個個體的創(chuàng)造力和能動性突破瓶頸。
這幾年我們能明顯感覺到，企業(yè)已經(jīng)把管理控制運用到了極致，員工對職場的看法愈發(fā)消極，打工人在職場的主動性、創(chuàng)造力、自信力都消失殆盡，很多時候大家都在勉為其難，更遑論感受到幸福感。
雖然AI的能力在日益精進，可能部分替代人的工作，但AI只能亦步亦趨地模仿人，不能有更多基于人性的創(chuàng)造和洞察。而且，當我們進入AI時代，AI能力會成為各類企業(yè)的標配，決勝的關(guān)鍵還是在于人的創(chuàng)造力和主觀能動性。
所以，企業(yè)是時候關(guān)注“Y理論”，減少管理控制，多進行組織整合方面的探索。
但這種探索無疑也是艱難的，因為縱觀商業(yè)發(fā)展史，到目前為止，人類管理者似乎更擅長管理控制。
最早把管理控制發(fā)揮到極致的是美國，美國通過科學管理革命，把復雜的生產(chǎn)技能解構(gòu)并標準化。
工人只需要完成簡單的生產(chǎn)工序，并不需要有自己獨特的想法，甚至不能有多余的動作，“工人曾經(jīng)定義產(chǎn)品，但產(chǎn)品現(xiàn)在定義工人”，就像卓別林在《摩登時代》中飾演的流水線工人。
這種管控以提升效率為最根本的考量，使美國成功發(fā)展出大規(guī)模標準化的工業(yè)化生產(chǎn)體制，但加劇了美國工人的去技能化，進而在與管理層的博弈中日漸處于弱勢。
20世紀70年代石油危機后，德國、日本與美國進行了激烈的經(jīng)濟競爭，他們已經(jīng)通過學習美國的管理經(jīng)驗掌握了標準化、大規(guī)模生產(chǎn)的方法，管理控制都成了大家的基操，此時制造業(yè)競爭的焦點就轉(zhuǎn)移到了通過組織整合提升生產(chǎn)率上。
德國加大了國家力量發(fā)展職業(yè)教育，探索出了“雙元制”——學員通過高等院校與企業(yè)兩個場所的交替學習與培訓后方可就業(yè)，提升了工人技能，避免了工人被企業(yè)“去技能化”。此外，在企業(yè)戰(zhàn)略決策上推行“共同決定制”，賦予工人代表投票權(quán)來確保技能工人的權(quán)益。
日本的管理者與勞動者之間也達成了三項影響深遠的制度安排：對骨干工人的終身雇傭制，年功序列工資制，管理者和工人可以通過工會進行協(xié)商。
這些措施都激發(fā)了一線員工的積極性，員工通過提升技能為企業(yè)創(chuàng)造更大價值，從而獲得與勞動付出相匹配的報酬。
德國、日本企業(yè)通過組織整合對基層員工的動員能力也成為他們在70年代比美國企業(yè)更具競爭力的原因之一。
面對國際競爭壓力，美國并沒有彌補其在組織整合中的短板，而是依然沿著提升效率這條主線，通過全球化利用起更廉價的勞動力，重新奪回了產(chǎn)業(yè)競爭力。
同時，企業(yè)日漸金融化，股票被納入管理者工資結(jié)構(gòu)，使管理者更關(guān)注股價和股東利益，更傾向于通過裁員、兼并、分紅等迎合股票市場，進一步分化了管理者與員工，破壞了組織的穩(wěn)定性。
所以也就不難理解，美國既有“斬殺線”“硅谷10萬人失業(yè)”，也有市值破5萬億美元的超級企業(yè)、拿萬億美元薪酬的超級個人。
到了當下，多年來的“內(nèi)卷式”競爭“價格戰(zhàn)”以及職場矛盾的愈發(fā)尖銳都表明，原來的效率提升方式已走到盡頭，企業(yè)的管理控制幾近失靈。
AI時代最稀缺的是人的創(chuàng)造力和熱情，需要企業(yè)在管理模式上也要完成進一步的進化。
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