科銳國際高級副總裁曾誠

在AI技術(shù)浪潮席卷全球的當(dāng)下，眾多企業(yè)將轉(zhuǎn)型重心放在技術(shù)選型與算力投入上，卻常常忽略一個更為根本的挑戰(zhàn)——人才。能否構(gòu)建與AI戰(zhàn)略相匹配的人才體系，已成為企業(yè)能否真正從AI中獲取價值的關(guān)鍵。科銳國際高級副總裁曾誠在2025 ITValue Summit數(shù)字價值年會的演講中，直面了這一現(xiàn)實痛點。

她表示，AI的落地最終要靠人去踐行和兜底，并指出當(dāng)前企業(yè)面臨的核心問題不僅是技術(shù)本身，更是人才體系的滯后與重構(gòu)。

曾誠坦言，自己深耕人力資源領(lǐng)域二十余年，親歷了多次“人才荒”，但AI時代的人才競爭呈現(xiàn)出前所未有的“跨界爭奪”特點。她指出，當(dāng)前AI崗位需求同比翻倍，市場供不應(yīng)求， “去年100個崗位需求，今年可能漲到200個，但人崗適配契合的人才僅為20%”。她用“需求如瀑布，人才如水滴”比喻這一現(xiàn)實困境。

她進一步強調(diào)，“人才荒”只是表象，根源在于人才戰(zhàn)略未能與企業(yè)戰(zhàn)略同步推進。她表示，很多企業(yè)仍陷入“舊思維”中，未能及時調(diào)整組織形態(tài)和人才布局，“一定要從‘花錢買人才’轉(zhuǎn)向‘主動造人才’”。她呼吁企業(yè)不僅要外部引進人才，更要注重內(nèi)部員工的轉(zhuǎn)型與培養(yǎng)，尤其是挖掘有潛力、有學(xué)習(xí)能力的年輕人和現(xiàn)有人才。

曾誠分享了一家千億規(guī)模的傳統(tǒng)制造企業(yè)成功推進AI落地的案例。該企業(yè)在推進 AI 落地時，并未一味依賴外部挖人，而是先基于自身戰(zhàn)略明確人才畫像，邀請專業(yè)機構(gòu)盤點內(nèi)部具備潛力的適配人才，再針對性設(shè)計系列課程，對業(yè)務(wù)人員開展系統(tǒng)技術(shù)培訓(xùn)與考核，同時在關(guān)鍵崗位引入外部專家，最終搭建出完整的人才體系。她指出，“內(nèi)外結(jié)合才是完整的人才生態(tài)”。

另一方面，她也提到一些AI原生企業(yè)盡管產(chǎn)品成熟、融資到位，卻因組織形態(tài)未理順而難以吸引人才。她表示，企業(yè)招人不能只看“標(biāo)簽”，更要看實力、經(jīng)驗和匹配度；人才選企業(yè)也不能盲目追求“AI原生=原始股”，而要理性評估發(fā)展階段是否契合。

曾誠還特別提到，年輕一代AI創(chuàng)業(yè)者更看重“實用”和“動手能力”，而非學(xué)歷或背景。她表示，AI時代要求人才具備多維度能力，既要懂產(chǎn)品、技術(shù)，也要懂業(yè)務(wù)、管理和商業(yè)，甚至要像CEO或COO一樣能力綜合。

在吸引和留住人才方面，她認(rèn)為除了高薪，企業(yè)更應(yīng)注重人才與戰(zhàn)略的契合度，并動態(tài)跟蹤、適時出手。只有跳出傳統(tǒng)認(rèn)知、建立敏捷人才生態(tài)的企業(yè)，才可能在AI驅(qū)動的未來保持競爭力。曾誠最后總結(jié)，人才戰(zhàn)略的升級已不再是一種選擇，而是企業(yè)能否在技術(shù)浪潮中穩(wěn)健前行的決定性因素。

以下是曾誠在2025 ITValue Summit 數(shù)字價值年會上的演講實錄，經(jīng)編輯：

首先，我特別想要感謝湘明總和萬寧總，以及鈦媒體背后的所有團隊。作為科銳國際的管理者之一，我一方面在公司內(nèi)部推進AI相關(guān)落地工作，另一方面也深耕科技賽道，為不同階段的科技公司提供人才服務(wù)。這次參會收獲頗多，每位老師都干貨滿滿，信息量十足。有一點很深的感觸是，AI的落地歸根結(jié)底要靠人去踐行、去兜底。

上次和萬寧總有個簡短交流，我當(dāng)時的觀點就是：難道只有AI時代才有人才荒嗎？其實不然。我在科銳國際工作了20多年，親歷了中國人才市場每個階段的“荒”，也始終伴隨不同階段、不同類型的企業(yè)，參與了大量人才體系的構(gòu)建工作。但時代在進步，企業(yè)要發(fā)展，永遠(yuǎn)在追求更好更高的目標(biāo)。因此我們既需要吸納更優(yōu)秀的人才，也要求現(xiàn)有人才持續(xù)升級，否則就會明顯感受到，所需人才根本跟不上企業(yè)發(fā)展的腳步。

AI 時代的人才挑戰(zhàn)：人才供需的 “骨感” 現(xiàn)實

我們追蹤了一千多家AI企業(yè)做過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前階段，尤其今年，人才挑戰(zhàn)呈現(xiàn)出幾個鮮明特點，其中最顯著的是：跨界爭奪。AI帶給我們的其實是雙重感受：既帶來了不小的壓力與焦慮，也承載著非常美好的希望。今天大家聊了很多技術(shù)問題，提到 AI 有“幻覺”。這段時間我自己的感受是，與其說對 AI 有“幻覺”，不如說我對它抱有理想化的期待。上一位嘉賓提到“10 個人要干 10 萬人的活”，這里面既藏著人們的焦慮，也藏著對未來的想象。如果我們能從重復(fù)勞動中騰出時間和精力，有更多機會去延伸愛好、體驗生活，讓情緒更飽滿、更愉悅地去使用 AI，或許我們駕馭 AI 的能力也會更強。

再者，作為一名人才領(lǐng)域的從業(yè)者，我的焦慮來源于：技術(shù)在進步、社會在發(fā)展，但總會有一部分人才跟不上技術(shù)迭代的節(jié)奏，他們的工作該如何安放？所以我想在這里呼吁：各位企業(yè)、各位有經(jīng)驗的同仁，不妨在更多場合做些宣講，多給一些人傳遞能量、指明方向。幫助他們在 AI 時代找準(zhǔn)自己的定位，避免因可能的失業(yè)而陷入焦慮。

剛才各位分享的企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖，無論從理論還是實踐層面看，都令人信服?？僧?dāng)戰(zhàn)略藍(lán)圖已經(jīng)繪就，最關(guān)鍵的就是如何通過人才實現(xiàn)它。大家常說“AI 一天，人間一年”，這背后藏著的邏輯是：AI 時代，人才太重要了。現(xiàn)在技術(shù)是透明的，包括模型開源、論文共享，大家都在做自己的產(chǎn)品和應(yīng)用，可誰能更快拿到人才，就等于拿到了入場券；誰能在多維度上建好人才體系 —— 要知道，這不是單一人才的問題，而是組織形態(tài)的問題：可能有最牛的產(chǎn)品人才，卻缺能做好商業(yè)變現(xiàn)的人；可能有擅長開源的人才，卻缺能打磨好產(chǎn)品的人…… 如何結(jié)合行業(yè)與賽道，把這些單點能力整合起來，變成用戶能接受的產(chǎn)品？這些問題疊加起來，就是組織體系的核心挑戰(zhàn)。也正因如此，如今頂尖的 AI 人才才成了真正的稀缺資源。

從科銳國際中臺實時監(jiān)測到的AI人才需求的數(shù)據(jù)來看，真實得有些“骨感”。最近大家都能感受到，各行各業(yè)對AI人才的爭奪競爭已進入白熱化。這個競爭有多激烈？打個比方：去年如果有 100 個 AI 人才需求，今年可能就漲到了 200 個；但當(dāng)崗位需求達(dá)到200 個時，能匹配的人才僅占 20% 左右。這就像一個漏斗 —— 需求如瀑布般涌來，人才卻像水滴般稀缺，這正是當(dāng)前我們面臨的現(xiàn)實困境。

更棘手的是，仍有部分人被舊思維裹挾，無形中阻礙著這些 “水滴” 般的人才向前流動。整個行業(yè)的組織形態(tài)，正處在一種混沌又彌散的狀態(tài)里。這也讓當(dāng)下各組織陷入一個窘境：人才荒只是表象，根源在于人才戰(zhàn)略的滯后。我認(rèn)為，人才布局理應(yīng)緊隨戰(zhàn)略之后，成為優(yōu)先級事項，因為確定戰(zhàn)略后，必須先想清楚該匹配什么樣的組織形態(tài)。

結(jié)合我們的調(diào)研數(shù)據(jù)和一線實踐體感，技術(shù)、研發(fā)類崗位需求仍在領(lǐng)跑，而今年特別明顯的變化是，新興跨界崗位的人才正在快速崛起。另一方面，最近我接觸了很多 90 后 AI 創(chuàng)業(yè)者，他們口中的“年輕化”，不是生理年齡，而是心理狀態(tài)，也就是說需要充滿好奇、心態(tài)開放、善于學(xué)習(xí)、勤于動手的人。如今早已不是我們定義他們，而是他們在重新定義我們。我們接觸過不少大廠從業(yè)者，過去五到十年把太多精力放在管理上，漸漸生疏了動手能力，習(xí)慣了指揮他人，但 AI 時代不同了，要親自下場做、動手干，帶著團隊在實踐中一起轉(zhuǎn)型。這正是 90 后AI原生創(chuàng)始人的心聲。

從 “花錢買人才” 到 “主動造人才”：破局人才戰(zhàn)略滯后

有人說中國缺 AI 人才嗎？其實全球頂尖 AI 人才里，中國占了不小的比例。但國內(nèi)人才更缺的是“破局點”，像雞蛋從內(nèi)向外打破那樣，敢于自我突破。

回到核心問題：當(dāng)前人才戰(zhàn)略的滯后性很明顯。這涉及諸多層面，比如現(xiàn)有人才是否真的無法適配？管理者是否能打破自我，帶領(lǐng)團隊轉(zhuǎn)型？我還是想強調(diào)：要從“花錢買人才”轉(zhuǎn)向“主動造人才”。

如何“造人才”？一是培養(yǎng)有潛力、具備學(xué)習(xí)能力的大學(xué)生；二是挖掘組織內(nèi)部與戰(zhàn)略變革相契合的人才，用心去培訓(xùn)他們。

比如有家千億規(guī)模的傳統(tǒng)制造企業(yè)，幾年前推進人工智能落地時，就采用了這樣的思路：一方面通過校招儲備新鮮血液，另一方面深耕內(nèi)部培訓(xùn)，先結(jié)合自身戰(zhàn)略科學(xué)梳理人才畫像，明確核心能力維度后，邀請專業(yè)機構(gòu)盤點適配人才，再針對性設(shè)計系列課程。他們會篩選一批核心人員，針對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需求匹配技術(shù)培訓(xùn)，甚至按課程體系對業(yè)務(wù)人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)和考核。當(dāng)然，關(guān)鍵崗位仍需外部引進，內(nèi)外結(jié)合才能構(gòu)成完整的人才體系。

我想跟大家分享一個案例：這是一家 AI 原生企業(yè)，做 AI Infra 領(lǐng)域的，產(chǎn)品已經(jīng)實現(xiàn)變現(xiàn)，B 輪融資也到位了。按說發(fā)展勢頭不錯，但他們在國內(nèi)招人時遇到了瓶頸：手里有融資、有產(chǎn)品，急著加速商業(yè)變現(xiàn)，可組織形態(tài)還沒理順，創(chuàng)始人很焦慮，企業(yè)對人才的吸引力也不夠。

他們找到我們時，創(chuàng)始人提了些常規(guī)要求：想招大廠背景的人，要 985、清北等名校出身，說的都是比較籠統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)。其實很多企業(yè)合作時都會這么說，但我們得幫他們想清楚：不同發(fā)展階段的企業(yè)，對人才的需求邏輯是不一樣的。我們耐心跟他拆解，還分享了一句話：“快就是慢，慢就是快。”做人才畫像時一定要沉下心來，不能急?？其J國際自己的 AI 招聘系統(tǒng)做得很成熟，當(dāng)場就幫他匹配了相關(guān)崗位的人才數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)庫里拉出了大廠人才的薪資預(yù)期、求職偏好等信息，給他出了份診斷報告。報告里明確表示現(xiàn)階段大廠人才未必會選擇這樣的初創(chuàng)公司。背后有幾個顧慮：擔(dān)心資金鏈不穩(wěn)定、年輕創(chuàng)始人缺乏管理經(jīng)驗，也可能覺得公司技術(shù)密度不夠、吸引力不足。

等他看清這些后，我們給他定了個方案：不盲目廣撒網(wǎng)，而是聚焦第二梯隊公司核心部門的核心人才，我們認(rèn)為這些人更適配他們現(xiàn)在所處的發(fā)展階段。后來，我們的顧問在人工智能垂直技術(shù)人才池里，很快匹配到了合適的人才。

借這個案例想跟大家說：企業(yè)招人別只盯著簡歷上的“標(biāo)簽”，得看透背后的實力、能力、經(jīng)驗、匹配度到底跟自己合不合拍；反過來，人才選企業(yè)時也別只想著“AI 原生公司等同于原始股 + 上市”，得看看企業(yè)所處的階段適不適合自己。哪怕人才再緊缺，雙方都得對自身戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、個人定位有清晰認(rèn)知。

除了高薪，還能靠什么吸引和留住核心人才？

在座不少是 CIO 或 CTO，大家知道 CEO 最關(guān)注什么嗎？據(jù)我調(diào)研和訪談的企業(yè)來看，70% 到 80% 的 CEO 對 AI 落地與轉(zhuǎn)型并不滿意，總覺得應(yīng)該推進得更快、更深入。

而不同發(fā)展階段，對 CIO 和 CTO 的能力要求也不一樣。比如 1.0 階段是從無到有搭建體系，2.0 階段則是在已有基礎(chǔ)上深化突破。

前兩天和一位創(chuàng)始人聊天時，他的觀點很有代表性：“我要的 AI 人才，得具備像CEO 或 COO 一樣的綜合能力，一個人能頂好幾個人用。”這其實給相關(guān)崗位提出了極高要求：除了懂產(chǎn)品、懂技術(shù)，還得懂業(yè)務(wù)、懂管理、懂商業(yè)，甚至懂生態(tài)，缺一不可。

我們總結(jié)過 AI 人才吸引的經(jīng)典邏輯，但現(xiàn)在明顯能感覺到變化：年輕一代創(chuàng)始人已經(jīng)打破了傳統(tǒng)條件，更看重“實用”，更在意對方有沒有動手能力。就像現(xiàn)在很多大學(xué)沒畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)始人，他們看的是實實在在的實力。

這里有個案例能說明問題：吸引人才要動態(tài)看待，持續(xù)追蹤，合適的時機非常重要。我們曾幫一家企業(yè)招聘首席科學(xué)家，前后花了三年時間。一開始，這家企業(yè)說 AI 落地必須從北美某知名公司找高端專家，但我們了解后發(fā)現(xiàn)，他們想要的專家其實更偏向硬件銷售，并不完全匹配他們的需求。我們把多方人才的反饋傳遞給他們，他們慢慢意識到需求的偏差。之后，我們持續(xù)跟蹤合適的專家，到第三年，雙方終于達(dá)成合作，現(xiàn)在這位專家?guī)推髽I(yè)實現(xiàn)了非常好的 AI 落地和產(chǎn)品交付。

下一個十年，如何為企業(yè)打造 AI 人才軍團？

我認(rèn)為，企業(yè)必須打造敏捷的人才生態(tài)。未來人才組織的主流范式，必然是全職員工、外包/獨立顧問與數(shù)字員工的有機結(jié)合。

關(guān)于具體布局，我們總結(jié)了幾點經(jīng)驗：對一個組織而言，企業(yè)文化與價值觀是根基，人才需求則是人才戰(zhàn)略的核心支柱。構(gòu)建這一體系需要分幾步走：首先要有清晰的戰(zhàn)略，明確人才畫像；從“AI人才消費者”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;AI人才生產(chǎn)者”；通過推動現(xiàn)有員工轉(zhuǎn)型與培養(yǎng)，結(jié)合外部高端人才引進，同時從單一用工模式升級為多元用工模式，形成“外引內(nèi)培、靈活多元”的人才生態(tài)。

這里分享一個案例：2023 年我接觸過一家國企背景的 AI 原生企業(yè)，當(dāng)時這家企業(yè)只有 10 人，如今已發(fā)展到近 200 人的規(guī)模。最初我們?yōu)槠渥隽苏{(diào)研、咨詢和診斷，用專業(yè)工具解析了該階段所需的人才畫像。這個項目難度不小，2023 年時，行業(yè)對 AI 尚存諸多質(zhì)疑，對一家國企做 AI 更是疑慮重重，加上創(chuàng)始人缺乏科技背景，推進不易。但經(jīng)過三四個月的精準(zhǔn)定位，過去一年我們?yōu)槠浣M建了上百人的人才團隊。他們采用了“全職員工 + 外包員工+ 專家顧問”的組合模式，如今已成為該賽道的明星企業(yè)。

科銳國際作為國內(nèi)首家登陸 A 股的人力資源服務(wù)企業(yè)，同時也是以技術(shù)驅(qū)動的綜合人才解決方案服務(wù)商，多年來在助力科技領(lǐng)域企業(yè)實現(xiàn)從 “0 到 1” 的團隊搭建與從 “1 到 N” 的規(guī)模拓展中積累了豐富的成功經(jīng)驗。在AI時代，我們將進一步發(fā)揮優(yōu)勢，聚焦創(chuàng)新型前沿技術(shù)領(lǐng)域，助力更多瞪羚企業(yè)、獨角獸企業(yè)及專精特新企業(yè)打造兼具創(chuàng)新力與韌性的人才供應(yīng)鏈，一同開啟人工智能發(fā)展新征程。

（本文首發(fā)于鈦媒體App）

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