文 | 新能源產(chǎn)業(yè)家，作者 | 劉然，編輯 | 陳帥

各顯神通

光伏行業(yè)高速發(fā)展多年后，幾乎所有企業(yè)都在尋找第二增長曲線。而儲能幾乎成了必選項。

如今，這股力量已不容忽視——在伍德麥肯茲公布的2025年全球電池儲能系統(tǒng)集成商排名中，天合儲能、東方日升、阿特斯等光伏系企業(yè)已經(jīng)嶄露頭角。

畢竟隨著光伏項目規(guī)模不斷擴大，單靠賣光伏組件的利潤和增長空間已顯疲態(tài)。儲能不僅能顯著提升光伏電站的價值，更打開了更多應(yīng)用場景，讓企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更加多元和穩(wěn)健。 

但光伏商進(jìn)入儲能的路線，卻并不統(tǒng)一。

雖然許多企業(yè)如今已是幾種路線融合發(fā)展，但從初入儲能時，三種打法各有千秋，也映射出光伏企業(yè)不同的資源稟賦和戰(zhàn)略思考。

接下來，我們就從收購、自建、合資三大派系切入，細(xì)看光伏系企業(yè)如何在儲能這場重磅戰(zhàn)役中各顯神通。

01 收購派：閃電登場，借力成勢

在儲能競爭日趨白熱化的今天，買下成熟的儲能企業(yè)成為光伏廠商實現(xiàn)快速切入的入場券。

收購不只是拿到一套技術(shù)或產(chǎn)品，更重要的是直接拿下一支經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊、現(xiàn)成的客戶資源和關(guān)鍵資質(zhì)，免去了從零起步的漫長陣痛。

加上光伏企業(yè)本身已經(jīng)建好的銷售和海外渠道，儲能業(yè)務(wù)幾乎可以在收購?fù)瓿珊罅⒖滩迦?，像換擋加速一樣迅速啟動。

東方日升在光伏企業(yè)中進(jìn)入儲能領(lǐng)域的時間并不晚。2018年，公司收購了中日合資的天津雙一力，這是一家專注三元電池研發(fā)的企業(yè)。

彼時，海外儲能市場對三元鋰電的需求尚未普及，這筆收購為東方日升帶來了從電芯封裝、BMS控制到系統(tǒng)集成的完整技術(shù)鏈，以及一支經(jīng)驗豐富的海外銷售團(tuán)隊。

收購?fù)瓿珊?，東方日升并未急于推出新產(chǎn)品，而是將雙一力的儲能產(chǎn)品直接融入既有光伏解決方案，尤其在海外大型地面電站和工商業(yè)項目中，推出光儲一體化方案，快速轉(zhuǎn)化為市場訂單。

憑借雙一力品牌，公司在北美多次中標(biāo)，美國市場一度貢獻(xiàn)了其儲能總出貨量的半壁江山。

直至2024年，雙一力儲能正式更名為東方日升儲能。今年上半年，公司儲能產(chǎn)能突破25GWh，并簽下多筆海外訂單，包括與巴西MRT Solar的1GWh供貨合同，以及與日本企業(yè)的合作項目。

不僅如此，能建系企業(yè)也大量通過并購強化儲能實力。中國能建通過買斷部分儲能系統(tǒng)集成商，有效彌補技術(shù)短板，2024年其儲能項目累計交付規(guī)模突破500MW，貢獻(xiàn)顯著。

收購讓光伏企業(yè)迅速拿到成熟產(chǎn)品和團(tuán)隊，依托既有渠道優(yōu)勢，實現(xiàn)快速市場布局。當(dāng)下全球儲能需求猛增，誰能快速出貨，誰就能搶占先機。

尤其是光伏+儲能一體化漸成標(biāo)配，收購派能最快實現(xiàn)一站式解決方案，贏得大客戶青睞。

不過，收購派也并非沒有挑戰(zhàn)。儲能業(yè)務(wù)與光伏組件業(yè)務(wù)差異大，產(chǎn)品定制化程度高，項目交付復(fù)雜，收購后如何整合團(tuán)隊和流程，成為必須跨越的門檻。

此外，儲能業(yè)務(wù)投入大、回報周期長，收購價格高企時若銷售不及預(yù)期，會對企業(yè)財報產(chǎn)生壓力。

總的來說，收購派用最快速度讓光伏商搭上儲能快車。若能駕馭好整合難題，這條路能帶來明顯先發(fā)優(yōu)勢；若掌控不力，則要面臨一系列始料未及的挑戰(zhàn)。

02 自建派：打磨內(nèi)功，謀定長遠(yuǎn)

與買現(xiàn)成的收購派不同，自建派光伏企業(yè)選擇了更艱難但更具掌控力的道路。從電芯研發(fā)、PACK封裝、BMS控制，到儲能系統(tǒng)集成，全鏈條自主打造。

這背后的邏輯很簡單。儲能和光伏一樣，是制造業(yè)，技術(shù)和供應(yīng)鏈壁壘決定長期競爭力。

光伏企業(yè)已有豐富制造經(jīng)驗和渠道基礎(chǔ)，若能把儲能也自己做成核心業(yè)務(wù)，既能實現(xiàn)技術(shù)深度掌控，又能更好實現(xiàn)成本和產(chǎn)品差異化。

天合光能是典型代表。雖起步較晚，但堅持全鏈條自研戰(zhàn)略，在國內(nèi)建起儲能生產(chǎn)基地，同時布局海外本地化團(tuán)隊。截至2024年，天合光能儲能累計出貨10Gwh。

晶科能源在儲能領(lǐng)域的起步同樣較晚，路徑是先外部合作、再轉(zhuǎn)向自研。

2021年，公司與寧德時代、國軒高科、贛鋒鋰業(yè)等簽署戰(zhàn)略協(xié)議，以系統(tǒng)集成商的身份推出戶用、工商業(yè)及電站儲能解決方案。

2022年開始成立多家子公司，將儲能業(yè)務(wù)獨立成板塊。

直至2023年，公司著手自建產(chǎn)能，切入電芯環(huán)節(jié)，掌握核心制造能力。

設(shè)立浙江晶科儲能，作為儲能業(yè)務(wù)核心平臺，覆蓋電池制造、系統(tǒng)集成全鏈路。并且投資84.3億元在浙江海寧建設(shè)年產(chǎn)12GWh儲能電池及12GWh系統(tǒng)產(chǎn)能，涵蓋電芯、模組、系統(tǒng)組裝全流程。

而作為全球光伏逆變器的領(lǐng)軍企業(yè)，華為很早就把儲能視為光伏的自然延伸。其儲能路線走的是典型的自研模式。

自建派的最大價值在于高度可控。企業(yè)能自主把握研發(fā)節(jié)奏、產(chǎn)能擴張及品牌建設(shè)，尤其是當(dāng)技術(shù)更新頻繁，能快速響應(yīng)市場變化，保障產(chǎn)品競爭力和穩(wěn)定供貨。

但這條路也需要雄厚資金和耐心。儲能技術(shù)迭代快，產(chǎn)品打磨周期長；

且儲能項目交付復(fù)雜，需要銷售、技術(shù)和供應(yīng)鏈密切協(xié)同。對光伏企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型自建儲能不僅是一場資本戰(zhàn)，也是一場管理和組織能力的考驗。

可以說自建派押的是對自己精益制造的決心，自己下場。未來能不能憑借技術(shù)和成本優(yōu)勢脫穎而出。

03 合資派：抱團(tuán)合作，優(yōu)勢互補

對不少光伏企業(yè)而言，儲能雖誘人，但不想背負(fù)重資產(chǎn)或耗費過多資源，所以合資成了務(wù)實之選。

合資模式通常是光伏企業(yè)提供渠道、品牌和客戶資源，儲能廠商貢獻(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)線和經(jīng)驗，雙方共建合資公司，快速推出市場產(chǎn)品。

比如光伏逆變器起家的固德威，面對2020年后儲能市場爆發(fā)，選擇就合資而非重資產(chǎn)投入。

依靠著合資建廠，固威德迅速補齊短板。

在2020年與沃太能源共建PACK廠，年產(chǎn)1.14GWh，并由固德威提供渠道與資金；2022年則綁定電芯龍頭億緯動力，鎖定電芯供應(yīng)，補齊產(chǎn)業(yè)鏈最核心短板。 

類似的合作在晶科儲能身上也有體現(xiàn)。就在前不久，其與億緯鋰能聯(lián)合建設(shè)的儲能電芯工廠投產(chǎn)，每年可供應(yīng)5GWh 314Ah電芯，專為工商業(yè)及大型儲能系統(tǒng)設(shè)計。

這不僅讓晶科儲能在合資模式下獲得穩(wěn)定的核心部件來源，也為其后續(xù)向全鏈條自建過渡打下基礎(chǔ)。

阿特斯是合資與多元合作路線的代表之一。早在2013年就切入儲能，并在加拿大中標(biāo)首個項目，雖盈利有限，但積累了實戰(zhàn)經(jīng)驗。

2015年收購美國Recurrent Energy，打開北美市場并掌握大型儲能項目開發(fā)流程。2019年起全面發(fā)力，組建本土化團(tuán)隊、成立儲能事業(yè)部，并在美國設(shè)立研發(fā)中心。

此后通過與寧德時代等戰(zhàn)略合作，推出SolBank、EPCube等產(chǎn)品，儲能出貨量在2024年已達(dá)6.5GWh，同比激增逾5倍。

合資派的魅力在于能夠平衡速度與風(fēng)險，避免自建的資金壓力和收購的整合難題，特別適合希望快速切入但不想承擔(dān)過重負(fù)擔(dān)的企業(yè)。

但合資關(guān)系的穩(wěn)定性和合作深度也制約著長期競爭力。雙方若無法達(dá)成持續(xù)共識，或產(chǎn)品迭代不夠快，將影響市場表現(xiàn)。固德威與沃太能源的合作被陽光電源收購后，技術(shù)依賴關(guān)系發(fā)生變化便是一個警示。

總的來看，合資派更像是一種加速器，幫助光伏企業(yè)短時間內(nèi)進(jìn)入儲能戰(zhàn)場，靈活又務(wù)實，但未來是否能長期占據(jù)優(yōu)勢，還需看合作雙方的協(xié)同與進(jìn)化。

04 結(jié)語

光伏系進(jìn)軍儲能，其實早已不是新鮮事?；仡^看，這條路上，收購、自建、合資三條線各有起伏，各自發(fā)力。

但現(xiàn)實遠(yuǎn)比單一路徑復(fù)雜得多。

時間一長，很多企業(yè)開始打破非此即彼的界限，逐步走向多種打法的融合。買的要自己造，合資的也開始布局自有產(chǎn)線，甚至自建的也會通過合作補齊短板。

這不是簡單的跑步競賽，而是賽道上不斷調(diào)整節(jié)奏和戰(zhàn)術(shù)的持久戰(zhàn)。光伏企業(yè)作為儲能的一股新興勢力，正在逐漸靠近舞臺中央。