畢竟隨著光伏項目規(guī)模不斷擴大，單靠賣光伏組件的利潤和增長空間已顯疲態(tài)。儲能不僅能顯著提升光伏電站的價值，更打開了更多應用場景，讓企業(yè)的業(yè)務結構更加多元和穩(wěn)健。
但光伏商進入儲能的路線，卻并不統(tǒng)一。
雖然許多企業(yè)如今已是幾種路線融合發(fā)展，但從初入儲能時，三種打法各有千秋，也映射出光伏企業(yè)不同的資源稟賦和戰(zhàn)略思考。
接下來，我們就從收購、自建、合資三大派系切入，細看光伏系企業(yè)如何在儲能這場重磅戰(zhàn)役中各顯神通。
在儲能競爭日趨白熱化的今天，買下成熟的儲能企業(yè)成為光伏廠商實現(xiàn)快速切入的入場券。
收購不只是拿到一套技術或產(chǎn)品，更重要的是直接拿下一支經(jīng)驗豐富的團隊、現(xiàn)成的客戶資源和關鍵資質，免去了從零起步的漫長陣痛。
加上光伏企業(yè)本身已經(jīng)建好的銷售和海外渠道，儲能業(yè)務幾乎可以在收購完成后立刻插入，像換擋加速一樣迅速啟動。
東方日升在光伏企業(yè)中進入儲能領域的時間并不晚。2018年，公司收購了中日合資的天津雙一力，這是一家專注三元電池研發(fā)的企業(yè)。
彼時，海外儲能市場對三元鋰電的需求尚未普及，這筆收購為東方日升帶來了從電芯封裝、BMS控制到系統(tǒng)集成的完整技術鏈，以及一支經(jīng)驗豐富的海外銷售團隊。
收購完成后，東方日升并未急于推出新產(chǎn)品，而是將雙一力的儲能產(chǎn)品直接融入既有光伏解決方案，尤其在海外大型地面電站和工商業(yè)項目中，推出光儲一體化方案，快速轉化為市場訂單。
憑借雙一力品牌，公司在北美多次中標，美國市場一度貢獻了其儲能總出貨量的半壁江山。
直至2024年，雙一力儲能正式更名為東方日升儲能。今年上半年，公司儲能產(chǎn)能突破25GWh，并簽下多筆海外訂單，包括與巴西MRT Solar的1GWh供貨合同，以及與日本企業(yè)的合作項目。
不僅如此，能建系企業(yè)也大量通過并購強化儲能實力。中國能建通過買斷部分儲能系統(tǒng)集成商，有效彌補技術短板，2024年其儲能項目累計交付規(guī)模突破500MW，貢獻顯著。
收購讓光伏企業(yè)迅速拿到成熟產(chǎn)品和團隊，依托既有渠道優(yōu)勢，實現(xiàn)快速市場布局。當下全球儲能需求猛增，誰能快速出貨，誰就能搶占先機。
尤其是光伏+儲能一體化漸成標配，收購派能最快實現(xiàn)一站式解決方案，贏得大客戶青睞。
不過，收購派也并非沒有挑戰(zhàn)。儲能業(yè)務與光伏組件業(yè)務差異大，產(chǎn)品定制化程度高，項目交付復雜，收購后如何整合團隊和流程，成為必須跨越的門檻。
此外，儲能業(yè)務投入大、回報周期長，收購價格高企時若銷售不及預期，會對企業(yè)財報產(chǎn)生壓力。
總的來說，收購派用最快速度讓光伏商搭上儲能快車。若能駕馭好整合難題，這條路能帶來明顯先發(fā)優(yōu)勢；若掌控不力，則要面臨一系列始料未及的挑戰(zhàn)。
與買現(xiàn)成的收購派不同，自建派光伏企業(yè)選擇了更艱難但更具掌控力的道路。從電芯研發(fā)、PACK封裝、BMS控制，到儲能系統(tǒng)集成，全鏈條自主打造。
這背后的邏輯很簡單。儲能和光伏一樣，是制造業(yè)，技術和供應鏈壁壘決定長期競爭力。
光伏企業(yè)已有豐富制造經(jīng)驗和渠道基礎，若能把儲能也自己做成核心業(yè)務，既能實現(xiàn)技術深度掌控，又能更好實現(xiàn)成本和產(chǎn)品差異化。
天合光能是典型代表。雖起步較晚，但堅持全鏈條自研戰(zhàn)略，在國內(nèi)建起儲能生產(chǎn)基地，同時布局海外本地化團隊。截至2024年，天合光能儲能累計出貨10Gwh。
晶科能源在儲能領域的起步同樣較晚，路徑是先外部合作、再轉向自研。
2021年，公司與寧德時代、國軒高科、贛鋒鋰業(yè)等簽署戰(zhàn)略協(xié)議，以系統(tǒng)集成商的身份推出戶用、工商業(yè)及電站儲能解決方案。
2022年開始成立多家子公司，將儲能業(yè)務獨立成板塊。
直至2023年，公司著手自建產(chǎn)能，切入電芯環(huán)節(jié)，掌握核心制造能力。
設立浙江晶科儲能，作為儲能業(yè)務核心平臺，覆蓋電池制造、系統(tǒng)集成全鏈路。并且投資84.3億元在浙江海寧建設年產(chǎn)12GWh儲能電池及12GWh系統(tǒng)產(chǎn)能，涵蓋電芯、模組、系統(tǒng)組裝全流程。
而作為全球光伏逆變器的領軍企業(yè)，華為很早就把儲能視為光伏的自然延伸。其儲能路線走的是典型的自研模式。
自建派的最大價值在于高度可控。企業(yè)能自主把握研發(fā)節(jié)奏、產(chǎn)能擴張及品牌建設，尤其是當技術更新頻繁，能快速響應市場變化，保障產(chǎn)品競爭力和穩(wěn)定供貨。
但這條路也需要雄厚資金和耐心。儲能技術迭代快，產(chǎn)品打磨周期長；
且儲能項目交付復雜，需要銷售、技術和供應鏈密切協(xié)同。對光伏企業(yè)而言，轉型自建儲能不僅是一場資本戰(zhàn)，也是一場管理和組織能力的考驗。
可以說自建派押的是對自己精益制造的決心，自己下場。未來能不能憑借技術和成本優(yōu)勢脫穎而出。
對不少光伏企業(yè)而言，儲能雖誘人，但不想背負重資產(chǎn)或耗費過多資源，所以合資成了務實之選。
合資模式通常是光伏企業(yè)提供渠道、品牌和客戶資源，儲能廠商貢獻技術、產(chǎn)線和經(jīng)驗，雙方共建合資公司，快速推出市場產(chǎn)品。
比如光伏逆變器起家的固德威，面對2020年后儲能市場爆發(fā)，選擇就合資而非重資產(chǎn)投入。
依靠著合資建廠，固威德迅速補齊短板。
在2020年與沃太能源共建PACK廠，年產(chǎn)1.14GWh，并由固德威提供渠道與資金；2022年則綁定電芯龍頭億緯動力，鎖定電芯供應，補齊產(chǎn)業(yè)鏈最核心短板。
類似的合作在晶科儲能身上也有體現(xiàn)。就在前不久，其與億緯鋰能聯(lián)合建設的儲能電芯工廠投產(chǎn)，每年可供應5GWh 314Ah電芯，專為工商業(yè)及大型儲能系統(tǒng)設計。
這不僅讓晶科儲能在合資模式下獲得穩(wěn)定的核心部件來源，也為其后續(xù)向全鏈條自建過渡打下基礎。
阿特斯是合資與多元合作路線的代表之一。早在2013年就切入儲能，并在加拿大中標首個項目，雖盈利有限，但積累了實戰(zhàn)經(jīng)驗。
2015年收購美國Recurrent Energy，打開北美市場并掌握大型儲能項目開發(fā)流程。2019年起全面發(fā)力，組建本土化團隊、成立儲能事業(yè)部，并在美國設立研發(fā)中心。
此后通過與寧德時代等戰(zhàn)略合作，推出SolBank、EPCube等產(chǎn)品，儲能出貨量在2024年已達6.5GWh，同比激增逾5倍。
合資派的魅力在于能夠平衡速度與風險，避免自建的資金壓力和收購的整合難題，特別適合希望快速切入但不想承擔過重負擔的企業(yè)。
但合資關系的穩(wěn)定性和合作深度也制約著長期競爭力。雙方若無法達成持續(xù)共識，或產(chǎn)品迭代不夠快，將影響市場表現(xiàn)。固德威與沃太能源的合作被陽光電源收購后，技術依賴關系發(fā)生變化便是一個警示。
總的來看，合資派更像是一種加速器，幫助光伏企業(yè)短時間內(nèi)進入儲能戰(zhàn)場，靈活又務實，但未來是否能長期占據(jù)優(yōu)勢，還需看合作雙方的協(xié)同與進化。
光伏系進軍儲能，其實早已不是新鮮事?；仡^看，這條路上，收購、自建、合資三條線各有起伏，各自發(fā)力。
但現(xiàn)實遠比單一路徑復雜得多。
時間一長，很多企業(yè)開始打破非此即彼的界限，逐步走向多種打法的融合。買的要自己造，合資的也開始布局自有產(chǎn)線，甚至自建的也會通過合作補齊短板。
這不是簡單的跑步競賽，而是賽道上不斷調整節(jié)奏和戰(zhàn)術的持久戰(zhàn)。光伏企業(yè)作為儲能的一股新興勢力，正在逐漸靠近舞臺中央。
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愛了愛了??
收購現(xiàn)成企業(yè)，這招能快速入場，就是整合費勁。
光伏企業(yè)做儲能，渠道優(yōu)勢真是得天獨厚。
現(xiàn)在儲能競爭白熱化，慢一步可能就掉隊了。
天合、阿特斯進全球排名，光伏系儲能真崛起了。
收購來的團隊不好整合，弄不好就成拖累了。
海外儲能市場大，光伏系的海外渠道正好用上。
光伏 + 儲能一體化成標配，沒儲能都不好意思說搞光伏。
阿特斯跟寧德時代合作，產(chǎn)品賣得挺火啊。
固德威跟億緯動力綁定，電芯這塊短板算補上了。