圖片來源@視覺中國
文 | 穆勝
核心觀點：
當(dāng)前，后臺職能部門向中前臺業(yè)務(wù)部門派駐業(yè)務(wù)伙伴（Business Partner，以下簡稱“BP”）已經(jīng)成為潮流。不僅是傳統(tǒng)的“人力BP（HRBP）”和“財務(wù)（FBP）”繼續(xù)活躍，戰(zhàn)略、法務(wù)等部門的BP也開始出現(xiàn)，整個組織儼然有“BP化”趨勢。
財務(wù)和人力部門派出BP，我們尚且可以用“三支柱設(shè)計（COE、SSC和BP三大組織部件）”的傳統(tǒng)來解釋；而其他職能部門派出BP，就需要找到新的原因。事實上，就算是HRBP和FBP兩個角色，大量先鋒企業(yè)似乎也有了新的定義——要求他們對于業(yè)務(wù)決策起到更強(qiáng)的支持作用。
那么，這種變革背后的原因是什么？方向是什么？推進(jìn)到哪個階段了？未來的難點是什么？
本項研究選取了BATM（字節(jié)跳動、阿里、騰訊、美團(tuán)）四大一線互聯(lián)網(wǎng)公司和京東這家準(zhǔn)一線互聯(lián)網(wǎng)公司，加上華為、海爾兩家在組織創(chuàng)新上最前沿的傳統(tǒng)企業(yè)，以其在公開招聘網(wǎng)站上發(fā)布的HRBP和FBP崗位說明書為依據(jù)，結(jié)合對于從業(yè)者的若干補(bǔ)充調(diào)研，對上述問題進(jìn)行了研究。
組織轉(zhuǎn)型才是真正的原因?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，當(dāng)一線經(jīng)營單元要求極致的靈活性，要求授權(quán)、激勵、賦能下沉，必然挑戰(zhàn)企業(yè)的人、財、法這類職能管理機(jī)構(gòu)的頂層政策，BP自然成了一個平衡“經(jīng)營”和“管理”之間矛盾的均衡器。
具體來看，組織轉(zhuǎn)型走向“BP化”可能有三大原因：
一是解決授權(quán)問題，在“一管就死”和“一放就亂”之間平衡。
市場變幻莫測，企業(yè)希望讓一線聽得見炮火的人來呼喚炮火，但又不敢給予一線無限授權(quán)。
其實，任何一個老板心里都有一個不便透露的決策原則——寧愿企業(yè)發(fā)展得慢點，也不愿意“失控”，他們寧愿“一管就死”，也不愿意“一放就亂”。
這個時候，BP就充當(dāng)授權(quán)的一個平衡點，他們代表公司的利益，以特派員的身份進(jìn)入業(yè)務(wù)，讓權(quán)力的運作形成了一個“隱形的邊界”，解決了老板授權(quán)后的焦慮問題。
二是解決激勵問題，在“一刀切政策”和“本地化需求”之間平衡。
為了照顧整體，后臺的激勵政策始終是僵化的，優(yōu)先考慮的一定是兩方面：一方面是橫向公平性，即不要出現(xiàn)苦樂不均；另一方面是總量控制，即在預(yù)算范圍內(nèi)釋放激勵，別把錢發(fā)超了。
這兩個方面限制了激勵政策的張力，使其注定是為“打工人”設(shè)計的。而當(dāng)我們積極向一線授權(quán)，要求他們以“經(jīng)營體”的方式來運作時，就必須基于經(jīng)營體的特征釋放對“經(jīng)營者”的激勵。
橫向的差距可能拉大，對于總量的控制也不再是嚴(yán)格參照靜態(tài)的預(yù)算線，而是員工與企業(yè)一起“做蛋糕、分蛋糕”。此時，BP在總部激勵政策的框架內(nèi)，設(shè)計若干的本地化政策，按照業(yè)務(wù)推進(jìn)釋放強(qiáng)有力的激勵，又充當(dāng)了一個激勵的平衡點。
三是解決賦能問題，在“專業(yè)方法”和“業(yè)務(wù)經(jīng)驗”之間平衡。
人力和財務(wù)都是專業(yè)，專業(yè)必有其價值，但專業(yè)的規(guī)矩也意味著對業(yè)務(wù)的束縛。
于是，幾乎所有的業(yè)務(wù)部門長都曾經(jīng)有過不切實際的妄想——拋開專業(yè)的管理方法，基于自己對業(yè)務(wù)的理解，用江湖化的方式拉一幫兄弟，埋頭把事情做了，大口喝酒，大口吃肉，大塊分錢。
但幾番折騰，大多結(jié)果是被現(xiàn)實無情打臉，即使小部分能夠成功，也是業(yè)務(wù)部門長個人的成功，而非企業(yè)的成功，難以復(fù)制。事實證明，缺乏專業(yè)方法的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，都是江湖玩法，難堪大任。
此時，BP與業(yè)務(wù)共同戰(zhàn)斗，基于業(yè)務(wù)的洞察導(dǎo)入專業(yè)的方法，確保用科學(xué)的方式做大業(yè)務(wù)，又充當(dāng)了一個賦能的平衡點。
我們談到的“BP化”的趨勢，不僅在于企業(yè)更加重視BP或者設(shè)置了更多的BP，還在于他們對于BP的角色有了新的定義。要達(dá)到上述三類平衡，BP應(yīng)該是NBP（New Business Partner，新BP），其工作內(nèi)容注定不簡單。
其實，嚴(yán)格意義上說，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代也存在這類矛盾，但由于市場環(huán)境相對穩(wěn)定，上述矛盾并未如此突出，普通BP的身份通?？梢曰狻５M(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，上述矛盾開始激化，普通BP的崗位設(shè)計好像一個氣球，已經(jīng)撐不住了。
要談BP，首先要談?wù)勅е鴥?nèi)以前的一個普遍的謬誤是，認(rèn)為三支柱模型是人力資源領(lǐng)域的。但實際上，根據(jù)我們的考證，財務(wù)部先于人力資源部推出了三支柱模型。
早在20世紀(jì)80年代，福特就已經(jīng)建立了全球第一個財務(wù)共享中心，將財務(wù)部拆成了類似三支柱的形態(tài)。20世紀(jì)80年代后期，杜邦和DEC公司（Digital Equipment Corporation）建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。而直到90年代，戴維·尤里奇才在回應(yīng)對于人力資源部的質(zhì)疑中，提出了HRBP和共享服務(wù)中心的理念，被后來總結(jié)為“三支柱模型”。
這種架構(gòu)的設(shè)計理念是：專家中心（COE）負(fù)責(zé)做政策；共享服務(wù)中心（SSC）負(fù)責(zé)走流程；業(yè)務(wù)伙伴（BP）負(fù)責(zé)做執(zhí)行。
形象點說，是COE在推動BP。
那么，這種“推動”的效果如何？人力和財務(wù)兩大部門的效率真的因此而提升了嗎？要說清楚這個問題，先得明確兩個部門三支柱的具體運行模式。
先看財務(wù)部。一般企業(yè)的財務(wù)COE有幾個基本模塊：“資金”負(fù)責(zé)費用成本等花錢事項；“應(yīng)收”負(fù)責(zé)收入這類收錢的事項；“稅務(wù)”負(fù)責(zé)稅務(wù)籌劃、申報等事項；“報表”負(fù)責(zé)財務(wù)分析等事項。
這幾個模塊覆蓋了企業(yè)花錢收錢的方方面面，不僅制定了政策，還制定了流程（如報銷流程、應(yīng)收賬款管理流程）來監(jiān)督這些政策的落地，控制了風(fēng)險。至于政策的合理性，基于會計準(zhǔn)則和杜邦分析法兩大依據(jù)，稍微有點功力的財務(wù)管理者都不可能出太大的問題。
再看人力資源部。一般企業(yè)的人力COE有幾個基本模塊：“OD（Organization Development）”負(fù)責(zé)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、核定編制，一般還會兼任一些人力配置的職能；“OC（Organization Culture）”負(fù)責(zé)企業(yè)文化的建設(shè)、宣貫、考核等事項；“CB（Compensation & Bonus）”負(fù)責(zé)績效和薪酬管理；TD（Talent Development）或LD（Learning Development）負(fù)責(zé)人才培訓(xùn)和開發(fā)。
這幾個模塊覆蓋了企業(yè)組織構(gòu)型設(shè)計和人才選用育留的方方面面，不僅制定了政策，還制定了流程（如入離調(diào)轉(zhuǎn)等）來監(jiān)督這些政策的落地，控制了風(fēng)險。
當(dāng)然，由于缺乏堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，HR們的政策最容易受到挑戰(zhàn)，某任HR負(fù)責(zé)人的業(yè)績也很難被客觀衡量。
COE的上述運作狀態(tài)，決定了BP的運作空間。
BP進(jìn)入業(yè)務(wù)單元，一般完成兩個工作：
一是預(yù)算管理，即按照公司的政策（效能邏輯），按照預(yù)算口徑，編制業(yè)務(wù)部門的財務(wù)預(yù)算（成本、銷售費用、管理費用等）和人力預(yù)算（人員編制、人工成本、晉級晉檔名額等）；
二是流程管理，即按照預(yù)算額度運行標(biāo)準(zhǔn)流程，確保財務(wù)和人力資源的配置符合標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部服務(wù)、風(fēng)險控制等職能都被放在這里。
不管過去BP的崗位說明書寫得天花亂墜，所有的工作描述（Job Description，JD）都能被歸結(jié)為上述兩個方面。
財務(wù)與人力BP的運作模式
說到底，在這種模式里的BP就是“政策警察”，他們既不能影響頂層的政策，又不能影響具體的業(yè)務(wù)，并沒有多大的發(fā)揮空間。在這種設(shè)計下，要當(dāng)好BP根本就是一道“無解的題”，靠的似乎是人情練達(dá)，或者叫“刷臉能力”。
只有依賴這個法寶，BP們才能向上爭取更多的政策空間，向下確保政策能被業(yè)務(wù)Leader理解。當(dāng)然，對于專業(yè)的理解自然可以促進(jìn)這種“協(xié)調(diào)”的效果，但此時的“專業(yè)”相對于“刷臉”是次要的。
但進(jìn)一步看，刷臉能力表面體現(xiàn)的是BP們?nèi)饲榫氝_(dá)，本質(zhì)上還是BP們獲得的授權(quán)空間。2011年，京東人力資源體系開始引入三支柱模型。在起步階段，HRBP與COE和業(yè)務(wù)部門的磨合并不太順利。
真正的轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2014年，隨著公司上市和組織架構(gòu)向事業(yè)部制升級，HRBP獲得了更大的權(quán)限，開始真正實現(xiàn)對于業(yè)務(wù)部門的賦能。HRBP的價值之所以被認(rèn)可，自然有經(jīng)驗和方法論累積的結(jié)果，但更多還是因為獲得了更大的權(quán)限。
現(xiàn)實中，面對這道“難解的題”，F(xiàn)BP和HRBP的姿態(tài)大不相同。FBP可以用財務(wù)政策說事，盡量回避與業(yè)務(wù)的具體交流，躲在COE里。我輔導(dǎo)的某家企業(yè)，居然被老板逼問出一個笑話——業(yè)務(wù)部門居然不知道自己的FBP是誰。
而HRBP必須要處理選用育留的具體事務(wù)，根本無法回避業(yè)務(wù)，只能下沉。所以，相當(dāng)一部分企業(yè)里，大家對HRBP有感覺，但對FBP是沒感覺的，甚至，有很大部分的FBP還是COE成員兼任的。
正因為這種原因，華為干脆對BG的FBP提出了這樣的定位——“與業(yè)務(wù)主管共同對經(jīng)營指標(biāo)達(dá)成負(fù)責(zé)”，對于次一級的區(qū)域FBP，定位也相似——“作為XX的業(yè)務(wù)伙伴和價值整合者，確保面向客戶的經(jīng)營目標(biāo)完成”。矯枉必過正，這也算是一種辦法。
而現(xiàn)在看來，COE推動BP的邏輯似乎發(fā)生了變化，BP開始拉動COE，戰(zhàn)略地位變得更加重要。
在有的企業(yè)BP甚至還兼任了部分COE的功能，即通過“換位”的方式做inside-out，BP往往是帶著一線的感知，回到COE制定政策，再帶著政策回到業(yè)務(wù)部門做落地執(zhí)行。
目前來看，主要BP有兩類，其定位與職責(zé)都在發(fā)生明顯的變化。
第一類是事業(yè)部（BD）、事業(yè)群（BG）、業(yè)務(wù)單元（BU）層面的BP，這種角色類似小CFO或小CHO。
實際上，很多企業(yè)在招聘時都沒有以BP的名義進(jìn)行，而是直接給出財務(wù)總監(jiān)或人力資源總監(jiān)的Title。
為了實現(xiàn)事業(yè)部這一層面的靈活作戰(zhàn)，企業(yè)為其建立人力、財務(wù)等職能體系是必須的，但從經(jīng)濟(jì)性的角度出發(fā)，顯然又不可能參照總部職能體系的規(guī)模。于是，設(shè)置FBP和HRBP就成為了必然選擇。
傳統(tǒng)模式中，在總部有政策的前提下，這個層面的BP似乎只需要在政策的框架里配置人和財兩類資源，為業(yè)務(wù)的發(fā)展輸送彈藥。
第二類是事業(yè)部下屬各級區(qū)域的BP，這類角色更偏執(zhí)行。
傳統(tǒng)模式中，他們似乎只需要按照事業(yè)部BP確認(rèn)的政策細(xì)則，確保區(qū)域業(yè)務(wù)部門按章辦事就是了。
在傳統(tǒng)BP的工作中，“預(yù)算管理”直接下沉到“流程管理”，其中間沒有任何基于業(yè)務(wù)邏輯的緩沖，是一套異常剛性的模式。這種剛性導(dǎo)致了BP們只有通過“刷臉”來協(xié)調(diào)總部與業(yè)務(wù)部門之間的分歧。
而現(xiàn)在，大廠似乎意識到了這一問題，開始在“預(yù)算管理”和“流程管理”中補(bǔ)充一個“夾層”——強(qiáng)調(diào)基于業(yè)務(wù)來定制本地化政策，讓預(yù)算更合理地（通過流程）配置給業(yè)務(wù)，以便實現(xiàn)更加直接的激勵和賦能。而這類需求，在以前兩類BP的崗位描述和素質(zhì)要求中，都是沒有過的。
以FBP為例，標(biāo)桿企業(yè)崗位說明書的新要求可以歸納為“基于業(yè)務(wù)建立財務(wù)模型”和“鎖定關(guān)鍵指標(biāo)”（如表1）。字節(jié)跳動雖然沒有對FBP這個角色提出此類要求，但卻針對類似職能單獨設(shè)計了“商業(yè)分析”或“經(jīng)營分析”的崗位?？梢哉f，他們將該項職能的重心放在了業(yè)務(wù)端，傾向于用業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析來拉動財務(wù)數(shù)據(jù)的分析。
表1：標(biāo)桿企業(yè)FBP崗位說明書的新要求
以HRBP為例，標(biāo)桿企業(yè)崗位說明書的新要求主要是“基于業(yè)務(wù)制定人力資源戰(zhàn)略并提供人力資源解決方案”（如表2）。遺憾的是，在大部分大廠HRBP的崗位說明書里，我們并沒有發(fā)現(xiàn)針對人力資源量化模型或人效管理的部分。
這顯然是基于人力資源專業(yè)的傳統(tǒng)，但無疑為HRBP的價值發(fā)揮留下了太多隱患。唯有華為提到“與HRM對齊相關(guān)人資指標(biāo)，通過開展人力資源的各種專項工作，以及對人資數(shù)據(jù)分析，有效支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展”。
我們推測，這來自華為強(qiáng)大的人力資源數(shù)據(jù)體系，他們既有W3系統(tǒng)形成的龐大數(shù)據(jù)倉，又有每年推進(jìn)的數(shù)據(jù)化研究項目，這方面沉淀的實力確實強(qiáng)悍。
表2：標(biāo)桿企業(yè)HRBP崗位說明書的新要求
上述要求都是基于具體業(yè)務(wù)產(chǎn)生的。說到底，過去BP可以剛性應(yīng)用總部的政策，也即遵循基于公司的財務(wù)和人力資源模型形成的標(biāo)準(zhǔn)，而現(xiàn)在的BP則需要將這種模型做本地化應(yīng)用，建立具體業(yè)務(wù)的財務(wù)模型（說清楚業(yè)務(wù)與資金的合理關(guān)系）和人力資源模型（說清楚業(yè)務(wù)與人力的合理關(guān)系），并提供定制化的激勵和賦能。
要求之高，既是為BP的事業(yè)拉開了新的空間，同時也挑戰(zhàn)了BP們能力的上限。
與此同時，我們還發(fā)現(xiàn)了“第三類BP”，即中后臺的BP，這是新興出現(xiàn)的一個角色。
例如，華為為制造、供應(yīng)鏈、質(zhì)量等部門配置了財務(wù)BP；又如，美團(tuán)為職能平臺配置了財務(wù)分析專家；再如，字節(jié)跳動為法務(wù)團(tuán)隊配置了BP……
按理說，最需要授權(quán)、激勵、賦能的是前臺業(yè)務(wù)部門，中后臺并沒有直接的經(jīng)營職責(zé)，不太受市場變化的沖擊，只需要按部就班履行職責(zé)即可。
這個角色在大廠越來越多的出現(xiàn)，只能證明兩點：一是這些部門越來越受到前臺拉動，越來越能感覺到市場的沖擊；二是這些部門的經(jīng)營價值被越來越重視，企業(yè)在走向平臺型組織的過程中都有了深刻的共識——前臺能否跑起來，關(guān)鍵還看中后臺。
盡管有這種認(rèn)識，但大廠的這個角色幾乎都是處于探索階段，主要的職責(zé)依然還是以風(fēng)控為主，激勵和賦能作用并不明顯。道理也很簡單，中后臺的經(jīng)營屬性并不明顯，價值交付相對模糊，BP的作用自然不會放在促進(jìn)產(chǎn)出，而是控制風(fēng)險。
例如，美團(tuán)為職能或支持部門設(shè)置的FBP，其功能除了完成預(yù)算與分析外，主要關(guān)注點是“審批項目預(yù)算及合同，對成本費用進(jìn)行追蹤”，以及“把控業(yè)務(wù)流程風(fēng)險，優(yōu)化系統(tǒng)流程，推進(jìn)方案實施和改造”。
事實上，不管崗位描述如何寫，中后臺的BP都會面臨這種尷尬。但這個問題不是BP建設(shè)本身能解決的，應(yīng)該是組織轉(zhuǎn)型才能解決。只有企業(yè)轉(zhuǎn)型為平臺型組織，中后臺的經(jīng)營屬性才能明確，中后臺BP才有激勵和賦能的方向。
穆勝事務(wù)所在深度研究了互聯(lián)網(wǎng)大廠和若干的標(biāo)桿企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)BP運作的模式已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，在此基礎(chǔ)上結(jié)合我們的獨創(chuàng)方法論視角，形成了組織轉(zhuǎn)型走向BP化的重磅深度研究報告。
標(biāo)桿企業(yè)們做得如何呢？我們建立了一個簡單的評估體系，從四個角度進(jìn)行盤點了他們雙BP建設(shè)的現(xiàn)狀（如圖4）：
這幾個維度顯然存在明確的遞進(jìn)關(guān)系。首先，具備了滲透率，才能有話語權(quán)。如果不在業(yè)務(wù)里，不知道一線發(fā)生了什么，再大的話語權(quán)也不敢輕易使用，一定會被業(yè)務(wù)牽著鼻子走。
其次，具備了話語權(quán)，才能有專業(yè)度。如果BP說話沒人聽，再強(qiáng)的專業(yè)度也沒有辦法發(fā)揮。這有點像咨詢顧問為企業(yè)提供幫助，如果沒有老板或分管高管的強(qiáng)力支持，再專業(yè)的顧問也會被不斷挑戰(zhàn)。
最后，具備了專業(yè)度，劣后才有意義。如果BP沒有專業(yè)的價值，把他們綁在業(yè)務(wù)上，只會增加一些啦啦隊，并不能增強(qiáng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊的實力。另外，讓BP劣后必然意味著要給予他們利潤分享空間，而BP如果沒有專業(yè)價值，為什么要浪費業(yè)務(wù)單元的利潤呢？
圖4：BP進(jìn)化四階段模型
基于這種遞進(jìn)邏輯，我們將BP的狀態(tài)分為了四個階段：
基于上述評估體系，就我們的調(diào)研結(jié)果來看，七大企業(yè)的雙BP幾乎都處于組織政委（階段2）和顧問專家（階段3）之間。
他們能夠當(dāng)好組織政委，但很難進(jìn)階到真正的顧問專家。
需要強(qiáng)調(diào)的是，這并不是因為BP們的專業(yè)方法論不足。實際上，各大標(biāo)桿企業(yè)都有自己的一套“BP方法”。這些方法大多來自財務(wù)和人力資源領(lǐng)域的經(jīng)典實踐，如阿里、京東等企業(yè)都公開披露使用了“價值觀-績效”的二維矩陣進(jìn)行人才盤點，又如幾乎所有企業(yè)都使用了觀察-分析-行動-改進(jìn)等問題解決流程，再如幾乎所有企業(yè)都會使用ROI和EVA分析……
說到底，標(biāo)桿企業(yè)手握銀彈，引來的都是高素質(zhì)專業(yè)人才，將兩個領(lǐng)域的經(jīng)典工具挑選、修改、整合、沉淀，自然可以形成自己的體系化專業(yè)方法論。
更有一些企業(yè)，基于自己對于BP的獨特要求，提煉出了極具特色的專業(yè)方法論。如阿里對于其政委（HRBP）的主要要求是價值觀滲透和變革推動，他們的“聞味道、摸溫度、照鏡子、揪頭發(fā)、搭場子”五大特色工作都是圍繞這類主題。再如華為的HRBP有V-CROSS模型，定義了戰(zhàn)略伙伴、HR解決方案集成者、HR流程運作者、關(guān)系管理者、變革推動者、核心價值觀傳承的驅(qū)動者六個角色。公司的良好業(yè)績、簡單明了的工具梳理，加上極具穿透力的概括，這些BP方法論自然成為業(yè)界追捧的對象。
但無論有多少成功案例主張這些工具的價值，實施效果的達(dá)成還是需要前提條件的。調(diào)研中，絕大部分受訪者反映，BP的個人能力決定了工具能產(chǎn)生多大的作用。一位受訪者的話很有代表性：“哪有那么多新招？工具還是那些工具，都不神秘，關(guān)鍵是用的人要給力。”說到底，這些并未被極度量化的方法要起作用，很大程度上仍然依賴于BP個人的“手感”。
工具不夠量化只是表面現(xiàn)象。
更深層的問題是，這些工具始終沒有涉及到“夾層”的問題。而如果沒有填充好“夾層”，沒有基于業(yè)務(wù)來建立專業(yè)模型，明確人力和財務(wù)的生意如何做，業(yè)務(wù)部門不可能獲得合理的資源，也不可能獲得合理的賦能。
于是，雙BP對于業(yè)務(wù)的推動有限，自然難以進(jìn)階到聯(lián)創(chuàng)伙伴。說白了，把價值創(chuàng)造的配角綁定到一起來為業(yè)務(wù)劣后，對于業(yè)務(wù)有多大意義呢？這樣看來，標(biāo)桿企業(yè)們崗位說明書的要求似乎跑在了實踐的前面。
在填充“夾層”上，海爾和華為可能是比較有突破的兩個標(biāo)桿案例。
海爾特別強(qiáng)調(diào)HRBP在釋放激勵上的靈活性，為了激勵業(yè)務(wù)部門爭取高目標(biāo)，他們被授權(quán)為不同業(yè)績水平做“加速激勵”， 達(dá)到高業(yè)績不僅有更大額度的獎金，還能分享超額利潤，即業(yè)績越高，激勵越大，后者增長快于前者。他們敢于授權(quán)讓HRBP定制激勵，還是基于一系列模型建立的標(biāo)準(zhǔn)，如宙斯模型、二維點陣、顧客價值表、共贏增值表等。
而華為依賴標(biāo)準(zhǔn)化的流程模型（IPD、IFS、ISC、M2L、L2C等），將企業(yè)的業(yè)務(wù)流、人才流和資金流都進(jìn)行了數(shù)字化。以IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)流程）為例，每個研發(fā)節(jié)點都會有相應(yīng)的投產(chǎn)比評估，數(shù)據(jù)搜集和測算都在IT系統(tǒng)上完成，自然降低了對于BP個人的依賴。
那么，這兩個企業(yè)是否順理成章在BP的劣后性設(shè)計上有突破呢？
有意思的是，華為盡管在崗位說明書上對BP有共同劣后的要求，但實際操作中，BP的浮動薪更多與業(yè)務(wù)部門的業(yè)績間接關(guān)聯(lián)，即考慮BP對于業(yè)務(wù)支持的表現(xiàn)，由業(yè)務(wù)和職能部門領(lǐng)導(dǎo)共同商議決定。
換句話說，華為的BP在激勵上沒有達(dá)到分享利潤的程度。而海爾最初也并未將其激勵與業(yè)務(wù)部門（小微生態(tài)圈）業(yè)績直接掛鉤。直到2019年開始推進(jìn)“鏈群自組織”后，BP才在“增值分享”上與鏈群進(jìn)入了統(tǒng)一邏輯。當(dāng)然，由于尚且處于試水階段，BP的增值分享一般只占到總收入的10%-20%。
這些企業(yè)在BP劣后性設(shè)計上的“相對保守”，可能有三個原因：其一，希望BP立場中立。正如一位華為受訪者所言：“華為把財經(jīng)和人力資源作為防范業(yè)務(wù)風(fēng)險的堤壩，要求他們具有相對于業(yè)務(wù)的獨立性。”
其二，考慮BP對于業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)程度。當(dāng)BP的貢獻(xiàn)不能達(dá)到分享利潤的級別時，共同劣后的設(shè)計就沒有意義。換言之，在這方向上，標(biāo)桿企業(yè)還有巨大的提升空間。
另外還有一個值得注意的角度。在七大企業(yè)里，嘗試雙BP深度協(xié)作的，僅有海爾。2014年，海爾將財務(wù)、人力、戰(zhàn)略等角色的BP整合到一起，成為了一個名為“三自”的BP團(tuán)隊，意為推動業(yè)務(wù)部門自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動。這讓他們率先找到了BP之間的合作界面，在這種模式中，HRBP和FBP之間的職能出現(xiàn)交叉，成熟的“三自”里，兩者甚至可以相互換位。這可能是不少企業(yè)需要對標(biāo)學(xué)習(xí)的，也是大勢所趨。
按照上面的邏輯分析可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在大多企業(yè)的BP建設(shè)可能都存在方向性錯誤。這里，我們暫且不分析相對缺乏存在感的FBP，炙手可熱的HRBP儼然已經(jīng)分為了幾個流派：
一是專業(yè)派。
他們依賴相對專業(yè)的選用育留方法論，在總部的預(yù)算空間和制度框架內(nèi)，設(shè)計落地的解決方案（如職位晉升、獎金發(fā)放等），讓業(yè)務(wù)部門的隊伍健康發(fā)展。人力資源管理的專業(yè)意義毋庸置疑，科學(xué)的方案對于業(yè)務(wù)部門和公司自然有重要意義，當(dāng)然，前提是方案本身要有質(zhì)量。
二是文化派。
他們依賴較強(qiáng)的人際感知能力，基于對公司文化的理解，幫助組織成員理解政策、舒緩情緒。這類HRBP特別擅長在變革中充當(dāng)潤滑劑，釋放價值，他們的這些工作也的確可以緩解業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和老板們的焦慮。
但兩個流派對于業(yè)務(wù)的推動都不夠直接，給HRBP們的舞臺太小了，都不足以讓他們創(chuàng)造真正的價值。于是，看似天花亂墜的功能很容易被業(yè)務(wù)部門認(rèn)為是“花活”。當(dāng)然，從積極的角度看，這些“花活”的確也為HRBP們的迭代爭取更多的時間。
盡管方向明確，但要讓HRBP和FBP們自帶方法論去建立模型，賦能與激勵業(yè)務(wù)，還是有點強(qiáng)人所難。一次，當(dāng)我在某個企業(yè)內(nèi)拋出這類定位，倡導(dǎo)雙BP們轉(zhuǎn)型時，F(xiàn)BP沉默不語，不置可否。而HRBP則當(dāng)場回懟——“您描繪的東西很美好，但我們做不到”。事實上，大多傳統(tǒng)HRBP和FBP內(nèi)心都是這樣想的，他們嘴上不說，無非是害怕暴露自己的膽怯罷了。
但我們不應(yīng)該去責(zé)怪他們，從本質(zhì)上看，這種僵局還是因為企業(yè)缺乏知識沉淀，缺乏方法論。
穆勝事務(wù)所曾經(jīng)為一個企業(yè)提供平臺型組織的服務(wù)，其中一項重要任務(wù)就是打造雙BP為首的“組織中臺”。但在實踐中，F(xiàn)BP和HRBP都堅持自己只能“顯差”，計算目標(biāo)和現(xiàn)狀之間的差距，根本不能從專業(yè)上找到問題的癥結(jié)。至于如何“關(guān)差”，更是提不出任何意見。這個案例也引發(fā)了三個需要回答的問題：
其一，雙BP應(yīng)該做到這種專業(yè)程度嗎？
換個問題，如果是一個咨詢公司和甲方進(jìn)行討論，如果前者不能在簡單的交流中找到后者的癥結(jié)，給出大概的改革方向，后者會買單嗎？只怕是繼續(xù)交流下去的可能都沒有了，更不用說買單了。
而買單，就是對于咨詢公司價值的最大認(rèn)可。優(yōu)秀的咨詢公司必然有自己的“套路”，這些套路來自知識沉淀后形成的方法論。現(xiàn)實是，大多企業(yè)的人力資源管理和財務(wù)管理照本宣科，根本缺乏有效的方法論。我輔導(dǎo)的一家企業(yè)在招聘CFO時，我詢問老板對于任職者的主要要求，老板居然回答“讓財務(wù)數(shù)據(jù)反映業(yè)務(wù)變化”。各位，這要求高嗎？他為什么會提出這種要求，不妨細(xì)品。
其二，業(yè)務(wù)部門就有自己的套路嗎？
當(dāng)我們詢問業(yè)務(wù)Leader如何“關(guān)差”，也是一頭霧水，說到底就是“摸著石頭過河，邊走邊找路”。但問題來了，他們并非初創(chuàng)企業(yè)，十余年的摸爬滾打中難道沒有一點在業(yè)務(wù)上的“套路”總結(jié)嗎？業(yè)務(wù)部門都說不清打法，卻要靠HRBP和FBP來解圍，這合理嗎？
其三，企業(yè)要業(yè)務(wù)部門承接戰(zhàn)略，要雙BP確保業(yè)務(wù)部門承接戰(zhàn)略，但企業(yè)老板和高層對于戰(zhàn)略的理解真的透徹嗎？
即使他們理解透徹了，他們又向員工們說清楚了嗎？我們看到的現(xiàn)狀是，大量企業(yè)將戰(zhàn)略解碼等同于經(jīng)營指標(biāo)拆解，只會粗暴地往每個事業(yè)部壓利潤指標(biāo)，留下一句——“賺多少再說，反正不能虧”。這類企業(yè)里，公司層面的財務(wù)和人力模型本來就簡單粗暴，缺乏張力，又如何能夠要求HRBP和FBP在業(yè)務(wù)層面去無中生有呢？
從那個時候，我們就肯定，要讓組織中臺這個“腰”硬起來，不能僅僅培訓(xùn)人才，更要迭代專業(yè)，不能僅僅改變兩個部門，更要影響公司的底層邏輯。
回顧海爾和華為的例子，其雙BP之所以能對業(yè)務(wù)實施有效影響，實際也是因為企業(yè)全面推動了模型化、數(shù)據(jù)化、基線化。
千里之行，始于足下。從打造雙BP的角度切入，倒逼專業(yè)的迭代，影響公司的底層邏輯，可能是一個相對輕巧的方法。于是，我們開始為雙BP群體定制了一系列方法論，希望幫助他們突破“夾層”，建立基于業(yè)務(wù)的專業(yè)模型。這可能需要搭建專業(yè)方法、業(yè)務(wù)邏輯、數(shù)據(jù)工具、經(jīng)營理念四大模塊，并連接形成體系合力（如圖5）。
圖5：雙BP轉(zhuǎn)型進(jìn)階圖
這個方向的探索更引發(fā)了我們的思考。數(shù)據(jù)工具顯然是上述體系的核心，如果沒有數(shù)據(jù)的支持，光有專業(yè)和業(yè)務(wù)模型的BP是不是會變成沒有牙齒的老虎？目前為止，更多還是模型的問題，BP缺乏方法論，用不好數(shù)據(jù)。相較而言，數(shù)據(jù)稀缺不是最棘手的。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，數(shù)據(jù)的問題遲早會浮出水面。
其實，業(yè)界也有這樣的規(guī)律，人力資源部門轉(zhuǎn)型三支柱后，SSC成立后會推動人力資源工作的標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化，往往能夠給HRBP開展工作帶來極大支持。從這個角度看，企業(yè)整體的“數(shù)字化”或“數(shù)智化”真的是回避不掉的趨勢，“企業(yè)上云”勢在必行！
至此，穆勝事務(wù)所大廠財務(wù)人力雙BP建設(shè)研究報告已為大家呈現(xiàn)完畢。在該重磅研報中，我們?yōu)楦魑怀尸F(xiàn)了雙BP變革背后的原因、方向、現(xiàn)狀、難點和終極解法。在對標(biāo)桿企業(yè)的深度研究中，我們發(fā)現(xiàn)盡管道路千難萬險，但BP建設(shè)的魅力令人難以抵擋。該報告是穆勝事務(wù)所將標(biāo)桿企業(yè)的深度研究和我所原創(chuàng)方法論相結(jié)合極深研幾后的成果，值得各位借鑒。
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