本文三位對(duì)談?wù)撸ㄗ笃穑号韯︿h、陳春花、穆勝）
文丨穆勝、陳春花、彭劍鋒
2020年，“組織能力”一詞突然又成為了若干企業(yè)家和高管的新寵，C位出道。近日，組織與人力資源領(lǐng)域的頂級(jí)學(xué)者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，呈現(xiàn)了他們對(duì)于這一話題的理解。對(duì)談精彩實(shí)錄如下：
陳春花（以下簡(jiǎn)稱“陳”）：
在數(shù)字化時(shí)代，各種資源都在劇烈變化之中，動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性、多維度以及不可預(yù)測(cè)性，是企業(yè)面對(duì)基本環(huán)境。那么，如何快速整合不同的資源，如何高效協(xié)調(diào)配置資源以面對(duì)不確定性，成為企業(yè)核心要面對(duì)的挑戰(zhàn)。
這就要求企業(yè)打造組織能力，去整合資源，高效配置并獲得結(jié)果。組織能力也因此成為了企業(yè)核心關(guān)鍵的能力。
另外，今天企業(yè)發(fā)展的速度也非?？?，新創(chuàng)企業(yè)借助于數(shù)字技術(shù)，和創(chuàng)新顧客價(jià)值需求，以倍數(shù)增長，甚至成為獨(dú)角獸。這些企業(yè)在快速成長中，最大的困境是組織的困境。高速增長帶來人員增長過快，組織問題層出不窮，組織能力成為瓶頸。
傳統(tǒng)企業(yè)面臨著結(jié)構(gòu)僵化和角色依賴，人們習(xí)慣于按照已有的角色崗位去思考，去理解承擔(dān)的責(zé)任，并為了守護(hù)住自己的角色，害怕調(diào)整，導(dǎo)致無法面對(duì)外部環(huán)境的巨大變化，因此需要進(jìn)行組織轉(zhuǎn)型。重構(gòu)組織能力則是這些傳統(tǒng)企業(yè)在今天的主題。
彭劍鋒（以下簡(jiǎn)稱“彭”）：
組織能力這個(gè)詞為何這么熱？熱在兩方面：一方面，我們所處的時(shí)代變得日趨復(fù)雜和不確定，企業(yè)要應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的高度不確定性，唯有做好自己，提升內(nèi)在組織能力，才能有活下來的本錢。
另一方面，企業(yè)重視組織能力也是為了應(yīng)對(duì)發(fā)展過程中的兩個(gè)突出問題。第一，方向正確，但企業(yè)還是抓不住新的發(fā)展機(jī)遇，戰(zhàn)略總是落不了地；第二，老板個(gè)人能力極強(qiáng)，企業(yè)也有幾個(gè)能人，但老板成天疲于奔命，累得賊死，企業(yè)還是做不大。
最根本的原因，還是忽視了組織能力問題，沒有將能力建立在組織上，真正打造出強(qiáng)有力的組織能力。
穆勝（以下簡(jiǎn)稱“穆”）：
兩位老師都將企業(yè)對(duì)于組織能力的關(guān)注總結(jié)為兩個(gè)方面的原因，我是比較贊成的。
一是外部的不確定性。
這是時(shí)代的環(huán)境特征，企業(yè)抓住了就是大機(jī)會(huì)，抓不住就是大敗局，你原地不動(dòng)，人家抓住了，你還是大敗局。所以，企業(yè)只有積極地強(qiáng)化自身組織能力，這既是進(jìn)攻，也是防守，是必然的選擇。
二是內(nèi)部的發(fā)展瓶頸。
這是企業(yè)隨著自己的發(fā)展累積，拖到現(xiàn)在不得不解決的問題。沒有搭建適配自身發(fā)展階段的管理系統(tǒng)，就無法形成組織層面的合力，還會(huì)暴露出各種問題。陳老師提到的“人員規(guī)模增加帶來組織問題頻出”和“組織僵化笨重”，彭老師提到的“戰(zhàn)略無法落地”和“個(gè)人帶不動(dòng)組織”，都是這些問題在不同層面的呈現(xiàn)。
在我看來，中國企業(yè)很少有能把組織管理做好的，他們組織能力不強(qiáng)實(shí)際上很合理。當(dāng)前，很多現(xiàn)象都讓人觸目驚心，目標(biāo)分解都做不好的企業(yè)不勝枚舉。過去，這樣的狀態(tài)沒有太大問題，因?yàn)楣I(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代并不需要夠輕、夠快、夠強(qiáng)的組織，中國經(jīng)濟(jì)也有高速發(fā)展帶來的紅利，大量賽道也并未飽和。
現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的不確定環(huán)境讓這些組織上的問題都開始暴露出來了，企業(yè)必須要補(bǔ)上那些欠下的賬。
陳：
在我所熟悉的企業(yè)家群體中，對(duì)組織能力的理解可以分為幾種：
一種是把組織能力理解為企業(yè)的人力資源的能力。
第二種是把組織能力理解為企業(yè)組織系統(tǒng)和流程的能力。
第三種是把組織能力理解為核心團(tuán)隊(duì)及能力。
第四種是把組織能力理解為企業(yè)家自己及能力。
這些理解在我看來都是有道理的。組織能力會(huì)體現(xiàn)在組織中的人力資源上，通過成員的能力，去獲得資源的效率與結(jié)果的最大化；組織通過系統(tǒng)和流程去整合資源或者配置資源，轉(zhuǎn)化資源以獲得結(jié)果；核心團(tuán)隊(duì)因其具有根本的組織責(zé)任，同時(shí)擁有權(quán)力，其能力水平的確決定著組織的效率和結(jié)果。
在創(chuàng)業(yè)階段，組織還未能搭建起來，企業(yè)家個(gè)人及其能力代表著組織能力。
彭：
其實(shí)，我接觸的企業(yè)家之所以關(guān)注這個(gè)詞，還是基于問題導(dǎo)向，也就是我前面提到的成長的組織瓶頸，他們對(duì)于概念倒沒有太大的執(zhí)著。
一是組織不能提供支撐戰(zhàn)略，此時(shí)，企業(yè)家們將組織能力等同于“落地能力”。
再深一層推斷，要么是組織結(jié)構(gòu)不合理，要么組織資源不給力，要么就是沒有執(zhí)行力。
二是老板能力無法做大企業(yè)的問題，此時(shí)，企業(yè)家們直覺是組織的“系統(tǒng)”出了問題，沒有協(xié)同，形不成合力，不能放大個(gè)人能力。
大家羨慕美的的何享健，打球、跑步，閑庭信步就能把企業(yè)做得很好。還有就是任正非，打造了一個(gè)不完全依賴于他個(gè)人的組織，有團(tuán)隊(duì)為他擔(dān)責(zé),他從來不為日常事務(wù)所陷,只是定方向,出思想。一個(gè)華為的小伙子可能看上去很不起眼，但打單的時(shí)候很有戰(zhàn)斗力，因?yàn)樗砗笥泻軓?qiáng)大的組織賦能。
反過來說，大家去挖華為的人，但挖到自己的企業(yè)就沒用了，因?yàn)槭撬麄兂鰜砗鬀]有空中支持，沒有好的槍支彈藥，沒有充足的糧草，打仗時(shí)是孤軍作戰(zhàn)。
穆：
我看到的和兩位老師談到的差不多。其實(shí)，企業(yè)家對(duì)于組織能力的理解是隨著他們的成長而不斷進(jìn)階的。
從0到1的初生期企業(yè)的老板大多是“萌新”，他們更多將組織能力理解為“人”的能力的加總，主要是自己和核心團(tuán)隊(duì)的能力。
他們認(rèn)為自己有理念，核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該能夠理解，而其他人只需要死磕執(zhí)行就行了?？陀^來說，這個(gè)鏈條上的每一個(gè)判斷都有問題。
從1到“小n”的發(fā)展期企業(yè)的老板大多是“書生”，他們意識(shí)到了個(gè)人能力不是組織能力，組織能力應(yīng)該是個(gè)“系統(tǒng)”，于是開始按圖索驥，通過規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、崗位分工來形成一種集體戰(zhàn)斗力。這個(gè)方向是對(duì)的，但也是長期工程，肯定無法立竿見影。
從“小n”到“大n”的成熟期企業(yè)的老板，在上一個(gè)階段無法立竿見影后，走入兩種狀態(tài)：一類陷入“油膩”，此時(shí)的組織問題已經(jīng)基本全部暴露，他們無法解決，于是將其視為企業(yè)長大的必然，對(duì)于組織能力建設(shè)是口頭重視，實(shí)際無感。遇到企業(yè)發(fā)展的問題，一句“我們的組織能力還不夠強(qiáng)呀”，就實(shí)現(xiàn)了完美的甩鍋。他們眼中的組織能力是個(gè)“框”，什么都可以往里裝。
另一類開始“成熟”，他們意識(shí)到組織能力既不是看得見的“人”，也不是看得見的“系統(tǒng)”，而是“人”和“系統(tǒng)”的有機(jī)結(jié)合，是看不見的。對(duì)于這類企業(yè)家而言，組織能力只是一種結(jié)果，而要抵達(dá)這種結(jié)果則需要復(fù)雜的過程。
幾位老師對(duì)于組織能力的理解又是怎樣的？組織能力包括哪些維度？
陳：
組織能力通常理解為，將各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力，也就是反映一家公司所擁有的效率和效果的能力。
所以，我把組織能力從兩個(gè)維度去理解，一個(gè)是開展組織工作的能力，可以理解為是一種管理職能，是把組織的各個(gè)構(gòu)成要素之間做配置的活動(dòng)過程，并由此獲得管理的有效結(jié)果；另一個(gè)是指組織的力量，可以理解為把不同資源、機(jī)會(huì)整合在一起而形成的合力。
從具體層面看，組織能力包括四個(gè)維度：使命、愿景與價(jià)值觀維度；人的維度；流程、技術(shù)與機(jī)制的維度；業(yè)務(wù)模式的維度。
需要特別說明的是人的維度與業(yè)務(wù)模式的維度。人的維度中包括組織成員的能力、心態(tài)、思維模式以及領(lǐng)導(dǎo)力。業(yè)務(wù)模式的維度更重要的是指如何實(shí)現(xiàn)對(duì)外部資源，特別是與顧客之間的協(xié)同共生。
彭：
我還是希望不執(zhí)著于概念，談?wù)動(dòng)绊懡M織能力的要素：
一個(gè)是基于價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，大家目標(biāo)一致，有共識(shí)，能凝聚。
就像任正非說自己只是個(gè)“漿糊”，把大家凝聚在一起。文化價(jià)值觀統(tǒng)一，戰(zhàn)略一致，才能形成團(tuán)隊(duì)智慧。
二是企業(yè)的核心能力，獨(dú)特的核心能力是依靠組織資源的獲取和投入，依靠長期的積累。
組織能力一定是長期主義，摒棄機(jī)會(huì)主義。要學(xué)美國企業(yè)，加大對(duì)技術(shù)與人才的投入；也要學(xué)日本企業(yè)，點(diǎn)滴做起，持續(xù)改善。
三是通過組織結(jié)構(gòu)的變革調(diào)整，激發(fā)組織面向市場(chǎng)的敏捷度，激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造的活力。
組織結(jié)構(gòu)過于僵化，過于官本位，就會(huì)不敏捷。
四是要構(gòu)架賦能平臺(tái)，要上升組織資源的配置力，提高賦能能力，要下沉一線的集成綜合作戰(zhàn)力。
一方面，總部要有綜合的賦能能力，很多企業(yè)建設(shè)中央研究院、集成供應(yīng)鏈等總部部門，都是在做這個(gè)方面的努力?，F(xiàn)在很多新事業(yè)發(fā)展不起來，就是因?yàn)闆]有根,老事業(yè)平臺(tái)不能為新事業(yè)賦能。另一方面，要培養(yǎng)有企業(yè)家精神的個(gè)人，這樣才能引領(lǐng)新事業(yè)的發(fā)展。
五是創(chuàng)新組織運(yùn)行的機(jī)制，提供組織內(nèi)外部的協(xié)同。
現(xiàn)在很多組織還是靠行政權(quán)威來協(xié)同，不能基于流程，不能基于數(shù)字化，來形成供應(yīng)鏈、研、產(chǎn)、銷的協(xié)同。從大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)上看，中國的企業(yè)也是缺乏協(xié)同的，產(chǎn)業(yè)組織能力和產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力很弱。相比起來，韓日等國的企業(yè)因?yàn)殚L期沉淀核心技術(shù)，就有這兩方面的能力。
穆：
組織能力本來就是個(gè)大概念，我們幾位都是不同的學(xué)科背景，自然有不同的理解。我不想說談太多學(xué)術(shù)上的概念，更想說說一些有溫度的觀點(diǎn)。
組織能力是一種基于人力資源專業(yè)體系形成的“組織記憶”，這指引了企業(yè)的“群體行為模式”，員工個(gè)體很難對(duì)抗這種行為模式，會(huì)被自然卷入成為其中一份子。
從形態(tài)上看，組織能力表現(xiàn)為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的某些專長，決定了企業(yè)在外部市場(chǎng)的“可能性”，比如，快速學(xué)習(xí)知識(shí)的能力、快速與外部合作者建立聯(lián)系的能力。
至于組織能力具體包括哪些維度，我提出過一個(gè)“三明治模型”，即組織能力由組織價(jià)值觀、組織規(guī)則和組織知識(shí)構(gòu)成。三個(gè)維度存在遞進(jìn)影響：組織價(jià)值觀是企業(yè)的底層邏輯，決定了員工的基礎(chǔ)價(jià)值判斷；基于組織價(jià)值觀的實(shí)踐中，會(huì)達(dá)成關(guān)于行為的共識(shí)，具象化為若干的規(guī)則；而基于規(guī)則的共同行動(dòng)，
會(huì)沉淀出各類脫離個(gè)人存在的組織知識(shí)，讓最佳實(shí)踐能夠被最大程度共享，犯過的錯(cuò)誤能夠讓所有人警醒，企業(yè)成為一個(gè)“有記憶”的組織。
這些，都是企業(yè)的“戰(zhàn)斗力”。
我們是否能夠這樣定義——業(yè)績好的企業(yè)組織能力一定強(qiáng)？存在反例嗎？
陳：
“業(yè)績好的企業(yè)組織能力一定強(qiáng)”，我想不完全準(zhǔn)確。對(duì)于一些初創(chuàng)的企業(yè)，因?yàn)閾碛幸环N獨(dú)特的技術(shù)，或者因?yàn)閾碛幸晃华?dú)特成員，可能會(huì)獲得好的業(yè)績。對(duì)于一些擁有獨(dú)占戰(zhàn)略資源，獲得明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，獲得好業(yè)績是因?yàn)閼?zhàn)略性資源本身。這些時(shí)候，企業(yè)獲得好的業(yè)績，都不是因?yàn)榻M織能力。
還有一種情況，企業(yè)具有很強(qiáng)的組織能力，在行業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先的效率和成本水平，但是依然無法獲得好的業(yè)績，因?yàn)樾袠I(yè)被重新定義之后，新進(jìn)入者打破了行業(yè)的邊界，我們也可以說是企業(yè)需要新的組織能力。
如果在較為穩(wěn)定的環(huán)境里，組織能力與業(yè)績之間可能還沒有完全強(qiáng)相關(guān)。但是，在環(huán)境變得越來越動(dòng)蕩的背景下，業(yè)績會(huì)更加依賴于組織能力。
此時(shí)，企業(yè)組織能力強(qiáng)的企業(yè)，會(huì)獲得好的業(yè)績。也可以說，業(yè)績等同于組織能力。
彭：
我和陳老師的部分看法不同。組織能力強(qiáng)業(yè)績一定強(qiáng)。因?yàn)?，組織能力如果不能帶來企業(yè)的高成長，就肯定不夠強(qiáng)。組織能力一定是導(dǎo)致1+1＞2，讓平凡人做出不平凡的事，讓牛人創(chuàng)造與眾不同的業(yè)績，其最終的結(jié)果一定是組織績效與競(jìng)爭(zhēng)力。
其次，業(yè)績好不一定組織能力強(qiáng)，這個(gè)沒有問題。正如陳老師談到的，初創(chuàng)期企業(yè)擁有個(gè)別強(qiáng)人或獨(dú)特資源，也可能業(yè)績亮眼。前面穆勝也談到，過去是機(jī)會(huì)主義時(shí)代，有大把機(jī)會(huì)?？赡苤灰习迥茏C(jī)會(huì)，勇于商業(yè)模式創(chuàng)新，敢于尋租，企業(yè)照樣能大把掙錢。
但在互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化時(shí)代，如果缺乏組織能力，好業(yè)績不可持續(xù)。有的企業(yè)，做到二三十個(gè)億就做不大了，背后還是組織能力的問題，你說他業(yè)績好不好，也不錯(cuò)，但就是做不大?，F(xiàn)在，已經(jīng)有越來越多的老板認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題。
穆：
的確如此，如果我們問這個(gè)長期穩(wěn)定在30億營收業(yè)績的老板——為什么做不大？他一定會(huì)找出各種表面的理由，如錯(cuò)了了什么機(jī)會(huì)、有什么戰(zhàn)略失誤等。但從本質(zhì)上，還是組織能力太弱，過去他們沒有意識(shí)，現(xiàn)在卻不得不面對(duì)了。
關(guān)于業(yè)績和組織能力之間的關(guān)系，還是要看時(shí)代的、環(huán)境的影響，時(shí)代決定了什么是核心的生產(chǎn)要素。過去
的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依賴土地、資金、技術(shù)獲得發(fā)展，人是其次的，組織能力沒有那么重要。現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)越來越依賴人，組織能力就變得非常重要了。
當(dāng)然，不是說土地、資金、技術(shù)等要素不重要了，而是說，在變化的環(huán)境中他們必須被人靈活使用，才能形成產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，被配置到合適的市場(chǎng)需求上。
說穿了，要把優(yōu)勢(shì)變成勝勢(shì)，需要組織能力。組織能力強(qiáng)大到一定程度，甚至能把小資源做出大結(jié)果。
其實(shí)，環(huán)境不確定性決定組織能力重要性，這個(gè)規(guī)律是不變的。我們順著陳老師的觀點(diǎn)再舉一個(gè)極端化的例子，如果有一種治療癌癥的技術(shù)，就是一群傻子組成的企業(yè)也可以賺錢，很多風(fēng)險(xiǎn)投資專門關(guān)注“硬科技”，也是這個(gè)道理。這個(gè)時(shí)候組織能力只會(huì)讓企業(yè)由“成功”變得“更成功”，但他們的成功不是因?yàn)榻M織能力。
我們是否可以測(cè)量一個(gè)企業(yè)的組織能力？或者說，我們可以通過哪些表征來觀測(cè)一個(gè)企業(yè)組織能力的強(qiáng)弱？
陳：
其實(shí)，理解組織本身就是一個(gè)比較難的事情。我在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表一篇文章，探討“組織是一個(gè)整體“的問題，在開篇就寫到如下一段文字：“查爾斯·漢迪（Charles Handy）在其著作《組織的概念》一書中討論組織效力時(shí)，畫了一張圖，這張圖說明了組織效力研究何以如此復(fù)雜。圖中列出了60多種不同變量，而事實(shí)上也許影響的變量比這60多個(gè)還要多，而組織理論學(xué)者總是更傾向于一組變量，因?yàn)椴皇沁@樣，研究就無法入手；也因?yàn)榇耍阋部梢岳斫?，為什么很多管理?shí)踐者會(huì)對(duì)管理研究學(xué)者說：商學(xué)院教授沒有用。因?yàn)檠芯康慕Y(jié)論總是無法涵蓋復(fù)雜、多變的實(shí)際情況。”加雷斯·摩根（Gareth Morgan）在他的《組織印象》則告訴我們，關(guān)系到組織的問題，并沒有所謂唯一正確的答案。
我借助于兩位組織專家的觀點(diǎn)，想表達(dá)自己的一個(gè)觀點(diǎn)，“組織是一個(gè)整體”，所以，衡量組織能力，或許可以從企業(yè)整體績效去衡量，顧客價(jià)值創(chuàng)造的維度，企業(yè)經(jīng)營績效的維度；員工成長的維度；合作伙伴價(jià)值創(chuàng)造的維度。
彭：
我來給出一些具體表征吧。
第一個(gè)表現(xiàn)就是持續(xù)成長和發(fā)展，能否把大的好機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為業(yè)績，能否抗風(fēng)險(xiǎn)，逆周期成長。
第二是個(gè)人的能力能否在組織中被放大，離開組織后能力就減弱，加入組織后就能干很大的事業(yè)。
第三是看老板是否成為救火隊(duì)隊(duì)長，老板離開企業(yè)后企業(yè)能不能運(yùn)轉(zhuǎn)下去。有的老板一來商學(xué)院上課，就不停走出教室打電話，這肯定就是沒有組織能力。
第四是組織被能人綁架，能力不受組織約束，那也是沒有組織能力，說明不是靠機(jī)制制度去用人。組織需要理性，而組織理性必須靠制度來形成。任正非寫《華為基本法》首先就是為了約束自己，怕自己犯不理性的錯(cuò)誤。
第五是組織能力還要體現(xiàn)為與時(shí)俱進(jìn)，不斷調(diào)整，不能出現(xiàn)組織智障，要自我批判,持續(xù)學(xué)習(xí)。
第六是體現(xiàn)在人均效能上。
穆：
陳老師還是一如既往用“整體論”來解釋，彭老師的例子也很生動(dòng)。我是一個(gè)純粹的數(shù)據(jù)派，堅(jiān)信“無法量化就無法管理”。另外，我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，如果有若干個(gè)數(shù)據(jù)或表征，那么一定有一個(gè)是最關(guān)鍵的。所以，我堅(jiān)——人力資源效能是組織能力的最佳代言。
企業(yè)好比一個(gè)裝有組織能力的黑箱，一邊投入資源，另一邊產(chǎn)出績效。組織能力強(qiáng)，黑箱成為放大器，小資源投入帶來大回報(bào)；組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入帶來小回報(bào)。所以，資源的投產(chǎn)比正好就說明了企業(yè)的組織能力。
所以，我的觀點(diǎn)可能和陳老師略有不同。我不認(rèn)為整體的績效是組織能力的體現(xiàn)，因?yàn)檫@種績效可能是大資源“堆”出來的，能力更應(yīng)是體現(xiàn)為效能（Efficiency），即投產(chǎn)比，而不是產(chǎn)出的絕對(duì)量。其實(shí)，彭老師提到的那種組織帶來的1+1＞2的放大作用，必然體現(xiàn)為效能。
另外，效能代表有質(zhì)量的增長，即精實(shí)增長，其實(shí)可以為企業(yè)帶來更有意義的“戰(zhàn)略級(jí)市場(chǎng)”，帶來更大的持續(xù)增量，這個(gè)也是很多人忽略的。
資源的投產(chǎn)比分為財(cái)務(wù)效能和人力資源效能：前者體現(xiàn)為資產(chǎn)回報(bào)率、毛利率、利潤率等；而后者體現(xiàn)為人工成本投產(chǎn)比、人工成本報(bào)酬率、人均營收、人均毛利等。由于人力資源是一切資源流轉(zhuǎn)的中心，是所有營收、成本、費(fèi)用發(fā)生的中心，人力資源效能在很大程度上決定了財(cái)務(wù)效能，我們可以將人力資源效能視為組織能力的最佳代言。反過來說，組織能力強(qiáng)大的企業(yè)毫無疑問擁有高人力資源效能。
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沒用，中國????大部分企業(yè)不重視，首先業(yè)務(wù)部門就不懂，人力資源總監(jiān)好多都是為了生活而拍馬屁特別多。