阿里巴巴原B2B直銷（業(yè)內稱“中供”鐵軍）總經理、酵母商學院創(chuàng)始人 俞朝翎
中小企業(yè)老板們，因為今年的疫情集體置身于前所未有的危機和挑戰(zhàn)之中。
回想起上半年，我和同事通過鈦媒體App發(fā)起的一場中小企業(yè)生存狀況調研（調研后鈦媒體App曾推出了一篇報告式觀察：http://m.chcmb.cn/4334929.html），我們發(fā)現(xiàn)，在中小企業(yè)家們最關心的問題清單上，除了“現(xiàn)金流問題”，排在第二的是“組織管理問題”。
快速發(fā)展的互聯(lián)網經濟讓他們在模式創(chuàng)新、業(yè)務數(shù)據(jù)上跑的飛快，卻讓他們中的大多數(shù)，在“組織發(fā)展”和“公司內部管理”上缺了一課。
同樣是在疫情期間，暫停了“酵母商學院”線下培訓業(yè)務的俞朝翎，開始拉著團隊琢磨做線上課程。打磨2個月、在喜馬拉雅上推出的一套銷售管理課程，轉化了第一批用戶，但最終“賣的不是特別理想”。這一次試錯，讓俞朝翎發(fā)現(xiàn)，體系化的學習不適合大流量平臺，喜馬拉雅這種大平臺也“不能快速打到你想影響的人群”，于是決定以出版的方式來干。
俞朝翎，在很多行業(yè)朋友口中依然稱呼“俞頭”，這是他在阿里巴巴職業(yè)生涯期間獲得的名號。他是阿里巴巴原B2B直銷（業(yè)內稱“中供”鐵軍）總經理，6000鐵軍總指揮，13年阿里人，親身經歷并參與了中供鐵軍從建立到輝煌的全歷程，帶領的中供鐵軍被馬云稱為最具“阿里味兒”、最具戰(zhàn)斗力的部隊。
離開阿里后，俞朝翎先后創(chuàng)辦了創(chuàng)業(yè)酵母和酵母商學院，他也親自培訓和指導了眾多困惑之中的創(chuàng)始人。今年10月，打磨了三、四個月誕生了的第一本書《干就對了》出版，“俞頭”在鍛造中供銷售隊伍過程中積累的方法論，都匯總在其中。
《干就對了：業(yè)績增長九大關鍵》在2020年10月由中信出版集團出版
過去幾年，俞朝翎接待了很多愁容莫展的創(chuàng)業(yè)者朋友，問題很多：怎么經營好一家企業(yè)？如何讓我們公司的業(yè)務增長？甚至是指數(shù)型增長？要做好哪些東西？
解答完問題的俞朝翎，開始自己復盤，“來找我這些人的背景都是什么？” 他發(fā)現(xiàn)，從2010年以后尤其是在2014年、2015年前后，在“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”的浪潮鼓勵下，很多年輕人或單一背景、沒受過系統(tǒng)管理培訓的人出來創(chuàng)業(yè)。所謂單一背景，就是只做過某一類工作，比如只做過技術、只做過產品、只做過銷售。當公司還小的時候能力還應付得來。但發(fā)展到了一定階段以后，比如超過了100人、甚至超過了500人規(guī)模，就會涌現(xiàn)出無數(shù)之前從沒遇到過的問題，這時候基本在管理上都“抓瞎了”。
因此我們看到，中國中小企業(yè)老板（管理者）們對于組織管理的學習熱情，空前高漲。
《干就對了》是本輕便小書，從大綱中的九大關鍵章節(jié)——1）學心法、2）定目標 3）搭班子 4）選人才 5）做激勵 6）出業(yè)績 7）育強將 8）建團隊 9）煉文化——來看，形態(tài)上更接近一個管理者的實戰(zhàn)手冊。也就是把管理學的“顆粒度”即幾個關鍵要素做了細分，讓閱讀者能夠針自身問題找到解決的方法，通俗、易于學習。
俞朝翎告訴我，出這本書和做酵母商學院的初衷一致，就是強調“實戰(zhàn)”。他希望這本書可以影響到的人群是“管理大概在五十人以上的人群，包括企業(yè)負責業(yè)務線的高層，以及創(chuàng)始人和CEO。”
我自2012年加入鈦媒體創(chuàng)始團隊到如今成為內容合伙人，也經歷了從做業(yè)務到干管理的心態(tài)轉變，在如何帶隊伍、如何管理好創(chuàng)意型人才等等問題上也試錯了很多?！陡删蛯α恕芬粫械膬热?，比如“拿結果是管理者的第一要務”，再比如“管理最大的浪費是在錯的人身上花時間”，恰好也是我在思考的問題，因此我和俞頭聊了聊管理那些事兒。
我們幫困惑中的中小企業(yè)老板，劃了一份「管理者關鍵詞清單」：
第一重要：“識人心懂人性”；第二：“要耐得住寂寞”；第二：“跳出圈子、停下來思考”。
阿里巴巴中國供應商體系，是中國商業(yè)史上一段十分有價值的探索。當時的經驗，為何依然適用于今天的商業(yè)環(huán)境？作為替阿里巴巴打天下的參與者之一，俞朝翎認為：阿里巴巴的經驗對管理者價值在于經驗和理論的“自洽”。
阿里巴巴的管理體系，基礎也還是管理學理論，但在阿里內部的到了“改良”。“阿里擁有一套可復制性很強的東西，或者說方法論，我想把這些拎出來，通過阿里歷程上一些經典的業(yè)績打法、以及比較好的管理文化，總結出一些比較可標準化的東西，讓新一代企業(yè)家，也能得到像阿里巨頭內的正規(guī)軍摸索出來的成熟性方法中去學習，學到能夠解決問題的一些東西。” 俞朝翎說。
這也是為何，阿里巴巴原首席人才官鄧康明稱書的內容充滿“純粹的阿里味兒”。
楊瑨：疫情期間你和企業(yè)老板們有沒有一些交流？那些過去都沖在一線的CEO們，不得不回歸開始關注企業(yè)內部問題了，而事實上組織管理問題一直困擾著很多創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板們。你之前創(chuàng)辦的培訓品牌一直做線下，為什么現(xiàn)在需要一本書？
俞朝翎：疫情確實讓中國中小企業(yè)老板們，都有空停下來思考了。為何我感覺企業(yè)培訓行業(yè)也在迎來爆發(fā)式增長，跟疫情也是相關的，我們的學習社群現(xiàn)在總人數(shù)已經增長到100萬了。越來越多的老板們都開始來“充電”。
我做酵母學院這幾年，找我咨詢的企業(yè)家朋友特別多。我發(fā)現(xiàn)，從2010年以后尤其是在2014年、2015年前后，在大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新的鼓勵下，很多年輕人或單一背景的年輕人出來創(chuàng)業(yè)。單一背景就是說有很多技術型的人才出來創(chuàng)業(yè)，比如在大數(shù)據(jù)、安全領域這些方向上就明顯很多；還有一些以前專注做產品的人也出來創(chuàng)辦企業(yè)了。”
而一旦這些創(chuàng)始人的企業(yè)超過了100人、甚至超過了500人規(guī)模，基本上在管理上都“抓瞎了”。這些創(chuàng)始人，往往在曾經就職的大公司履歷中，都沒有管理超過100人以上的經驗。
“所以從1到N的過程當中都是坑。” 我們當初在阿里打天下的這套東西還是蠻有用的，為什么我不把這些東西形成書，形成可標準化的、可復制化的東西給到這些人，幫他們少走點彎路呢？根本上說，老板才是整個企業(yè)發(fā)展的一個最大的瓶頸。老板好了，所有人都好了。
楊瑨：報名你商學院的老板們哪些行業(yè)居多？你觀察到他們最大的痛點都有哪些？
俞朝翎：差不多一半是互聯(lián)網行業(yè)的老板，25%是傳統(tǒng)行業(yè)的，還有剩下25%是其他類型的。從餐飲到房地產都有。不同行業(yè)，針對不同的崗位，管理的寬度和深度問題其實是不一樣的，難度上的挑戰(zhàn)都不太一樣，但是無論是寬度和深度，核心的背后都是管理（的方法）。
老板們最大的痛點是“沒人才可用”，所以老板們只好“天天都在忙于事上、沒有把精力忙在人上”。他們融來的錢，大多數(shù)是花在了業(yè)務的買流量，但很少花在組織和培養(yǎng)上面——簡單說就是“內功沒練好”。
還有一個，中國創(chuàng)業(yè)者們最缺失的是“對于數(shù)據(jù)背后人的管理”。所謂業(yè)務的增長，你就看到老板天天很忙，但是他沒有停下來總結和自我學習的時候，你就會發(fā)現(xiàn)，他的企業(yè)其實在往上走是很難的，因為都是要靠老板自己去做的，去推動的，沒有人幫助她們去分擔，在各自領域當中能夠獨當一面的人。
楊瑨：在一家超一百多人的企業(yè)中，我個人也面臨不少管理上的困惑。在特別忙碌和焦慮的狀態(tài)中，卻沒有此前做具體業(yè)務時的成就感。這個矛盾的根源是什么？
俞朝翎：回顧阿里上市的前夕，2005年2006年那段時間，中供每天的工作時間非常長，上市之前要沖業(yè)績，每天沒有休息，大家都是玩兒命往前走，當時我們的老板也在跟我們說，“業(yè)務高管們那么忙，說明你們還是沒有把管理搞好。” 作為管理者怎么能忙于時間本身呢？
我們當時得到的經驗是：每一個指揮員當部隊已經沖出去的時候，一定要退一步站在一個高地上總結一下，看一看前方到底有沒有跑偏。這句話其實對每一個管理者都適用。我們在酵母商學院上課的人，都會給一個提醒：
老板們，請停下來，寧可讓團隊成員犯點錯，也不要一味的插手到具體的事情上。每一次自己陷入超級忙碌的狀態(tài)，那么就是該停下來好好總結一下、看看前方的路到底有沒有走偏。
這么做背后的邏輯，是要讓管理者明白：要耐得住寂寞。不一定每次都擼起袖子自己干，這樣說明管理者沒做到發(fā)揮每一個人的長項。
楊瑨：如果給中國的中小企業(yè)的老板列一個必修課清單，除了“耐得住寂寞”，還有哪個是更重要的、要放在清單上的？
俞朝翎：還有一個重要的：對人的理解。在提高對人的理解之上還要更多的思考，怎么發(fā)揮每個人的長項，也就是怎么“帶隊伍”。這也是為何，在《干就對了》這本書中，我把“學心法”放在了第一個章節(jié)。
心法，就是不論管理的什么階段都得要用的。你想想看，歐美管理理論發(fā)展那么多年，到中國商業(yè)界現(xiàn)在學的還是差不多的東西。核心套路一樣的情況下，事實上管理學的外延發(fā)生了變化。比如我們現(xiàn)在互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)喜歡談的“粉絲經濟”、“參與感”等等，和“客戶第一”這句話本質是一樣的，這句話永遠都是對的。
楊瑨：怎么理解“干”或者“實干”，管理者和員工的“干就對了”應該是兩種不同的心態(tài)？
俞朝翎：干其實指的是執(zhí)行力。任何一個企業(yè)，你有再好的模式，你得要干出來。但我這本指南我通篇講的其實是管理者“如何干得好”，以及干好了公司會怎樣？干好了對于團隊會怎么樣？。對于企業(yè)家而言，干好了公司能上市，你能功成名就，萬人敬仰；但是對于普通員工來說，他不需要這些，怎么帶領員工也相信，去“干”就有好結果呢？好結果能給我?guī)?，家庭可以照顧好、買房可以負擔的起，這才是員工真正關心的。
為什么員工會覺得，加班是給企業(yè)在創(chuàng)作財富呢？一個普通員工他為什么意識不到，加班是實現(xiàn)他自己個人夢想當中很重要的一環(huán)呢？——這些問題就是每一個人的訴求。目前中國飛速發(fā)展的絕大多數(shù)中小企業(yè)中，個人和組織之間的追求目前都是斷裂的。簡言之，加班的目的是什么？這個問題上并沒有跟個人利益去掛鉤。
楊瑨：阿里的管理體系和文化，除馬云這個靈魂人物之外還有那些人做出了重要貢獻？
俞朝翎：十八羅漢都做出很大的貢獻。從彭蕾，到現(xiàn)在的逍遙子，之前的CEO陸兆禧都是舉足重要的人物，我任職當時的阿里巴巴 CHO 現(xiàn)在負責網絡安全這塊業(yè)務的，這些人每個人都做出了不同的貢獻。阿里的成就，不是某一個人完成的，這一點很重要。我覺得阿里的成功是一棒接一棒的傳承——是很難能可貴的。傳承到現(xiàn)在的逍遙子是第三棒，第一棒是馬云，第二棒陸兆禧，第三棒就是逍遙子。
楊瑨：新一代互聯(lián)網巨頭（美團、字節(jié)跳動、滴滴等）中，你對哪一家的組織管理有所研究？做對了什么？
俞朝翎：以頭條（字節(jié)跳動）為例，在用人管理上就有很強的文化，可以說是“能上能下，不行就下”，此外頭條在管理上會給年輕人們更多的機會。我們在培訓中幫助企業(yè)家們去追求的賽馬文化，其實在這幾個平臺型公司中就做比較清晰了。它就是通過系統(tǒng)的方式去實現(xiàn)賽馬，也很殘酷，淘汰率很高，你要想“上”，就有必須要有優(yōu)秀的績效。因此頭條系的管理文化讓這家公司能夠實現(xiàn)這一點，“能者上”的管理方式體現(xiàn)的比較淋漓盡致，最終使得他們的業(yè)務發(fā)展得快，模式又跑得對。（本文首發(fā)鈦媒體，作者/楊瑨）
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