每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正
在兩年前接受鈦媒體采訪時(shí)，徐正曾分析，過去十幾年生鮮市場一直難以打開，有一個(gè)原因在于：需求端的規(guī)模遲遲沒有起來。買菜這件事，離生鮮電商的目標(biāo)群體——熟悉互聯(lián)網(wǎng)的80、90后太遠(yuǎn)，或者說他們不擁有“決策權(quán)”。
如今，市場迎來了代際的變遷，買菜人群正在快速更替中。到2025年， 中國第一批80后將進(jìn)入45歲；90后接近35歲；00后則是25歲，這意味著25歲～65歲的生鮮品類的主體消費(fèi)人群中，80、90后將占半，而00后則在跑步進(jìn)場。
25歲至65歲人群過半被強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)用戶占據(jù)，另一半也是受互聯(lián)網(wǎng)影響頗多的60、70后。所以到2025年，購買生鮮的人群中，互聯(lián)網(wǎng)屬性人群將存量過半，增量百分之百。
在徐正看來，代際的變遷、消費(fèi)族群圈層的變遷其實(shí)往往是零售業(yè)態(tài)代際更替的主要驅(qū)動力。“零售行業(yè)是一個(gè)僅次于農(nóng)業(yè)的由慢變量驅(qū)動的行業(yè)，所以人們往往會高估它一年的變化，而低估它十年的變化。”
如何去滿足新一波族群的消費(fèi)方式，同時(shí)解決生鮮的損耗等經(jīng)營難題，目前業(yè)內(nèi)的共識是前置倉模式。不過，前置倉的盈利問題，業(yè)界一直質(zhì)疑不斷，尤其是在向低線城市擴(kuò)張之時(shí)，如果不能形成像一線城市的訂單密度和客單價(jià)，虧損將成必然。
徐正坦言，目前在業(yè)內(nèi)履約成本普遍在12-15元的情況下，客單價(jià)低于70元的前置倉模式都是在燒錢。所以，能不能讓用戶客單價(jià)集中在80塊錢，是前置倉模式能夠長久存活的關(guān)鍵，而客單價(jià)又是供應(yīng)鏈能力的直接體現(xiàn)。
當(dāng)前臺的模式已經(jīng)被眾玩家驗(yàn)證完畢，誰有全國化的供應(yīng)鏈、更好的品類結(jié)構(gòu)，來實(shí)現(xiàn)更高的客單價(jià)、做到更好的毛利，誰就能跑到最后。所以，生鮮賽道發(fā)展到當(dāng)下階段，門檻更多的是拼規(guī)?；瘓?zhí)行力，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上去拼供應(yīng)鏈。
不過，前置倉并不是每日優(yōu)鮮對于全國生鮮市場的唯一解，畢竟不同市場的線上化、消費(fèi)升級的程度都不同，無法一種模式通吃所有。
徐正將中國的城市劃分為三類：第一類是頭部城市，即人口在500萬，未來5-10年會增長到1000萬的城市，這樣的城市大概三五十個(gè)；第二，腰部城市。大概在百萬人口左右；第三，城鎮(zhèn)。
在頭部城市，前置倉被每日優(yōu)鮮視作當(dāng)下的最佳解決方案。每日優(yōu)鮮算是生鮮行業(yè)里最早一波應(yīng)用前置倉模式、并大規(guī)模鋪開的玩家，2015年就開始探索前置倉，到現(xiàn)在，每日優(yōu)鮮在全國近20個(gè)主要城市已覆蓋了1500多個(gè)前置倉。
而近幾年對消費(fèi)者的搶奪進(jìn)入最后一公里，“一小時(shí)達(dá)”、“半小時(shí)”已然成為標(biāo)配，越來越多的玩家開始競相布局前置倉。
關(guān)于前置倉模式的行業(yè)終局，徐正認(rèn)為將高于早年傳統(tǒng)連鎖超市的行業(yè)集中度，但稍弱于中心化電商，出現(xiàn)2+N的格局可能性會更大。一方面，前置倉模式不再像傳統(tǒng)線下超市以位置作為第一競爭要素，而是換成了人，所以行業(yè)集中度會相對較低；另一方面生鮮生意有一定的區(qū)域性特征，很難贏者通吃。
不同于一些快速拓展疆域的玩家，每日優(yōu)鮮的策略是，滾動式的集中全國性資源只打一個(gè)市場，打透了再打下一個(gè)市場，這也是此番每日優(yōu)鮮高調(diào)進(jìn)入華東市場的原因。
對于腰部城市和城鎮(zhèn)這些訂單密度不夠、很難高效運(yùn)營前置倉的地區(qū)，每日優(yōu)鮮在去年推出了社交電商每日一淘來去覆蓋。
值得一提的是，在2019年，“多”被每日優(yōu)鮮作為重點(diǎn)擴(kuò)展的能力之一。據(jù)王珺透露，接下來每日優(yōu)鮮的每日優(yōu)鮮將從過去的1000個(gè)拓展到30000個(gè)，定位將從水果生鮮專營店變?yōu)槿奉惿r社區(qū)超市。其中3000個(gè)對時(shí)效要求較高的SKU將被放置在前置倉，其余上萬款日百商品則通過大倉次日達(dá)的方式運(yùn)營。
而隨著市場規(guī)模的增大，每日優(yōu)鮮的前置倉數(shù)量也將從現(xiàn)在的20個(gè)城市1500個(gè)拓展至未來的100個(gè)城市10000個(gè)前置倉。
在達(dá)到千億目標(biāo)的路上，每日優(yōu)鮮希望拉著騰訊一起完成。
在日漸成熟的市場，和逐步跑通的模式之外，實(shí)現(xiàn)三年千億目標(biāo)另一個(gè)“解法”是智慧零售。在剛剛結(jié)束的上海發(fā)布會上，每日優(yōu)鮮宣布，今年提出的千億計(jì)劃，將基于騰訊智慧零售“全觸點(diǎn)零售”的支持，圍繞著“智慧營銷” “智慧物流”和“智慧供應(yīng)鏈”去進(jìn)行。
那么，從百億到千億，騰訊能為之貢獻(xiàn)什么？
一直以來，在傳統(tǒng)的連鎖門店商業(yè)模式，千家門店是一個(gè)坎，規(guī)模化之后的運(yùn)營壓力對于前置倉來說亦然，而生鮮又是眾多消費(fèi)品中相對非標(biāo)的一個(gè)，這讓其流通鏈路相對低效，利用互聯(lián)網(wǎng)的方式去縮短商品與消費(fèi)者的距離，一直是被生鮮電商們反復(fù)提到的。
“千億的概念是‘前十玩家’過半。所以我們?yōu)槭裁凑f千億？因?yàn)榍|是有一些質(zhì)變的，是你的商業(yè)模式被證明了可以更大規(guī)?；\(yùn)營的。從百億到千億是什么？百億是過去幾年的積累，你的供應(yīng)鏈達(dá)到了這個(gè)體量，我們就可以做很多事情。比如說，有能力去跟生產(chǎn)者直接連接。”徐正說。
事實(shí)上，早在2018年，每日優(yōu)鮮便與作為股東的騰訊在微信支付、流量獲取、社交廣告等多方面達(dá)成了合作。按照徐正的話說，過去騰訊之于其平臺的角色是——“最大的流量來源”。
去年9月，騰訊圍繞著B端業(yè)務(wù)成立了云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），在各個(gè)行業(yè)通過不同的組去推進(jìn)，其中就包括了智慧零售。在這前后，每日優(yōu)鮮感受到的最大變化是，與騰訊的關(guān)系從原來的花錢“買水”（買流量），變成了共建“水管、水源和水桶”。
也就是通過公眾號、社群、朋友圈等不同觸點(diǎn)去觸達(dá)用戶，然后圍繞著這些數(shù)據(jù)形成一個(gè)閉環(huán)，從而形成一個(gè)私域流量的“水桶”。
在一起構(gòu)建“水桶”的過程中，騰訊也更多的參與到企業(yè)的業(yè)務(wù)當(dāng)中去，對于每日優(yōu)鮮來說，就是通過數(shù)據(jù)來提高其在商品、物流等方面的運(yùn)營效率。
拿每日優(yōu)鮮的“智慧營銷”“智慧物流”“智慧供應(yīng)鏈”三部分計(jì)劃來說，智慧營銷包含了通過精準(zhǔn)投放和社交裂變獲客；利用智能算法的商品定價(jià)、貨架位和推薦；精細(xì)化用戶生命周期管理來提升用戶粘性和復(fù)購率。
智慧物流則指的是運(yùn)用騰訊智慧零售提供的圈層視圖工具，來輔助每日優(yōu)鮮2500個(gè)前置倉的選址和高效運(yùn)營。
智慧供應(yīng)鏈則是中后臺保障，每日優(yōu)鮮會通過來自騰訊的消費(fèi)大數(shù)據(jù)，來進(jìn)行前置倉3000個(gè)SKU的選品，同時(shí)還會通過算法，來是實(shí)現(xiàn) “千倉千面”的補(bǔ)貨。
“去年我們在華東增長很快，就是有了騰訊幫助。今天隨著品類進(jìn)一步擴(kuò)張，整個(gè)經(jīng)營節(jié)點(diǎn)從線上往線下增加了更多服務(wù)環(huán)節(jié)，對數(shù)字服務(wù)能力和全觸點(diǎn)的連接能力要求更高，接下來，我們會在商品、物流、觸點(diǎn)、數(shù)據(jù)、組織全渠道全節(jié)點(diǎn)合作，把效率再提一個(gè)臺階，我覺得有機(jī)會把數(shù)據(jù)再往上提30%以上。” 王珺說道。（本文首發(fā)鈦媒體，作者/謝康玉）
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