每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正
徐正在創(chuàng)業(yè)之前，曾在聯(lián)想佳沃負(fù)責(zé)投資業(yè)務(wù)，在這期間他看過很多生鮮團(tuán)隊(duì)，看來看去都沒有十分符合他心中標(biāo)準(zhǔn)的。最終他選擇創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮。“生鮮的整個(gè)鏈條很長，一個(gè)公司要把這個(gè)價(jià)值鏈上所有的事情做掉，那就對這個(gè)公司的組織能力要求很高。在商品、物流、用戶這三個(gè)核心環(huán)節(jié)的能力上，都不能‘偏科’。”徐正告訴鈦媒體。
在聯(lián)想佳沃之前，徐正還曾在聯(lián)想負(fù)責(zé)筆記本事業(yè)部，有著多年的零售、供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，這一時(shí)期，聯(lián)想經(jīng)歷了從專賣店渠道向電商渠道轉(zhuǎn)型的過程，這段經(jīng)歷也讓徐正對于零售這門生意有了更多不一樣的理解。
生鮮市場一直難以打開，在徐正看來還有一個(gè)原因：需求端的規(guī)模遲遲沒有起來。過去，家中的買菜權(quán)大多掌握在媽媽、奶奶輩手里，她們更傾向于去線下購買生鮮，而生鮮電商的目標(biāo)群體則更多是熟悉互聯(lián)網(wǎng)的80、90后。
所以，過去十年，生鮮電商們一直在苦苦的等待生鮮采購權(quán)的更替。但即便市場需求尚未爆發(fā)，平臺(tái)仍需要組織一套生產(chǎn)、采購、物流、運(yùn)營、營銷體系。
為了扛到需求爆發(fā)的那一刻，大多公司往往會(huì)走向?yàn)榱松娑⑵鹨惶追?wù)“邊緣需求”的體系，也就是徐正所謂的“癢點(diǎn)”。
而這套體系也在需求端培養(yǎng)的過程中被不斷固化。“所以當(dāng)用戶的痛點(diǎn)出現(xiàn)的時(shí)候，這些平臺(tái)就只會(huì)撓癢癢了。” 徐正說道。
用戶運(yùn)營、物流搭建、商品管理，圍繞著零售的這幾點(diǎn)，有著一套被從業(yè)者奉為黃金守則的方法論。而這恰恰是徐正看到的，過去生鮮電商存在的最大的問題——復(fù)用其他品類電商的套路：用戶是流量思維，物流是中心倉，商品要做全。
而徐正在構(gòu)思這三件事情上的邏輯就和傳統(tǒng)電商的認(rèn)知不太一樣。商品做精選不做長尾的，物流用前置倉，運(yùn)營遵循“用戶思維”。
學(xué)數(shù)學(xué)出身的徐正，喜歡用公理和定理去判定商業(yè)世界的邏輯。“用戶第一，這叫公理，但長尾理論就屬于定理，有它的適用范圍。賣書延伸出來的一個(gè)理論適不適合賣生鮮，要打問號的，不能簡單借鑒。”
而對于生鮮這種購買高頻的生意來說，把一個(gè)經(jīng)常購買的老用戶伺候好，遠(yuǎn)勝過去獲取一個(gè)偶爾購買的新用戶。也就是徐正所說的“用戶思維”——如何把用戶吃的更深。
“去掉一些流量思維，用戶思維多一點(diǎn)，你看的事情就會(huì)不同，你會(huì)看到你用戶的購買頻次，看到你用戶的購買流程，這些可能才是決定你生意的更重要的事情。”
相對不少生鮮電商動(dòng)輒5-6000的SKU，每日優(yōu)鮮目前的SKU數(shù)量僅在600個(gè)左右。
生鮮的大部分消費(fèi)群體是女性用戶，每日優(yōu)鮮曾通過購物前、購物中和購物后三個(gè)關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)去分析女性在購買生鮮時(shí)的行為特征，發(fā)現(xiàn)女性在對待買衣服和買生鮮這兩件事上的心理是完全不同的。
“比起從6種黃瓜、5種土豆中去挑選，女生們更愿意為了一件白裙子去耗費(fèi)一下午。”
為了縮短用戶的挑選時(shí)間，每日優(yōu)鮮在選品上會(huì)先讓買手團(tuán)隊(duì)進(jìn)行初步篩選，然后再定期邀請用戶來進(jìn)行SKU的補(bǔ)充、替換。這樣篩選出來的600個(gè)貨品，基本可以覆蓋消費(fèi)者日常生活所需的各類食品。
對于零售商來說，比起SKU多， SKU結(jié)構(gòu)的完整性更為重要的，每日優(yōu)鮮想做的是，用最少的SKU，最大化的擊中用戶的消費(fèi)清單。
而采用精選SKU的一個(gè)更為重要的原因是——生鮮產(chǎn)品易耗損。
亞馬遜在圖書售賣上取得的成功給了不少人啟發(fā)，也讓大家從中提煉出了一個(gè)黃金準(zhǔn)則——長尾理論：一本圖書的貨架成本幾乎為零，庫存、資金占壓成本也不過5%到10%，一旦銷售出去，毛利完全能覆蓋這部分成本。
但是長尾理論放到生鮮這就不見得適用了，長尾意味著庫存周轉(zhuǎn)慢，會(huì)大量增加生鮮產(chǎn)品的耗損率，比如庫存中10款雞蛋只有2款賣得好，那剩下的8款雞蛋就會(huì)形成大量耗損。
“所以你看那種SKU超過5000款的生鮮電商，很多都是巨虧的，所以他們只能把成本轉(zhuǎn)嫁到用戶身上去，比如包郵門檻很高，配送第二天才能到。”
鈦媒體探訪了每日優(yōu)鮮位于北京西壩河?xùn)|里的一個(gè)前置倉，下午兩點(diǎn)多，中午的配送高峰剛剛過去，不過快遞員依然在進(jìn)進(jìn)出出，揀貨員在裝袋一些用戶選擇在下午配送的訂單。
在這個(gè)一百多平的小站點(diǎn)里，分為冷凍、冷藏、常溫儲(chǔ)藏區(qū)，每一種商品的數(shù)量都不是很多，有一些種類只剩下兩三件。這里的負(fù)責(zé)人告訴鈦媒體，他們站點(diǎn)的時(shí)令水果基本當(dāng)天就會(huì)售罄，每天補(bǔ)一次貨，補(bǔ)貨數(shù)量會(huì)根據(jù)一個(gè)周期內(nèi)的銷售情況有所調(diào)整。
每日優(yōu)鮮華北區(qū)前置倉負(fù)責(zé)人告訴鈦媒體，目前在這種精選SKU的模式下，每日優(yōu)鮮的生鮮耗損率不到1%，前置倉周轉(zhuǎn)平均周期為1.5天。
在我們的常識中，送的越快物流成本也就越高，而2小時(shí)達(dá)無疑意味著高昂的交付成本。但實(shí)際上，每日優(yōu)鮮盈利的關(guān)鍵就在于2小時(shí)送達(dá)的前置倉模式。
徐正告訴鈦媒體，冷鏈配送最大的成本在2C環(huán)節(jié)，B2B的配送實(shí)際上并不貴。
“比如說我有個(gè)大貨車，一個(gè)車改造成冷藏車1萬多塊，油錢從百公里油耗12變成13.5，所以整個(gè)物流成本，B2B冷鏈和非冷鏈只差10%。”
而在2C這一端，冷鏈物流的成本等于冷鏈＋物流，在江浙滬這些地區(qū)，普通快遞5元左右就能包郵，然而一旦轉(zhuǎn)化為冷鏈+物流，成本就會(huì)迅速增長到35元左右，這樣一來，冷鏈這一環(huán)節(jié)上就會(huì)為每一單生鮮配送增加近30元的成本。
這30元大部分是由干冰、包裝等高昂的冷媒成本組成的。而這部分所形成的可變成本無法因?yàn)闃I(yè)務(wù)規(guī)模的增長而被攤銷，反而會(huì)隨著業(yè)務(wù)的增長而增長。
每日優(yōu)鮮的前置倉模式則實(shí)現(xiàn)了“去冷媒”化，冷藏車將生鮮從大區(qū)倉庫運(yùn)送到前置倉，前置倉一般覆蓋半徑3公里的區(qū)域，這讓每日優(yōu)鮮的生鮮配送更像是送外賣。
在每日優(yōu)鮮上購買過生鮮的用戶都知道，沒有紙箱、泡沫、冰袋，一個(gè)塑料袋，配送小哥就把生鮮給你拎到家。
將2C配送這一端“去冷媒”化，使得冷鏈物流的交付成本中更多的是冷源式冷鏈（冷藏車、冷庫，冰箱等通過發(fā)電機(jī)制冷的方式）所形成“固定成本”，所以當(dāng)業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，固定成本會(huì)隨著訂單規(guī)模增加而被攤銷，從而為實(shí)現(xiàn)盈利做出貢獻(xiàn)。
經(jīng)過反復(fù)測算，每日優(yōu)鮮把包郵門檻定在39塊，因?yàn)榘盐锪鞒杀緣旱搅藗鹘y(tǒng)生鮮電商的1/3，所以39塊是一個(gè)盈虧打平的點(diǎn)。
而目前很多生鮮電商為了覆蓋高昂的物流成本，則把包郵門檻提到150元左右，但每日優(yōu)鮮通過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，用戶在線下采購生鮮的客單價(jià)一般在70元左右，150元的設(shè)置顯然不符合生鮮少量高頻的購買習(xí)慣。
除了可以讓用戶實(shí)現(xiàn)少量多次的購買，前置倉模式還降低了用戶獲取生鮮產(chǎn)品的響應(yīng)時(shí)間，可以對日常消費(fèi)者去菜場、超市購買生鮮的現(xiàn)有場景形成替代。從用戶的時(shí)間成本上來看，從穿好衣服到出門往返一趟便利店、水果攤的時(shí)間平均在30分鐘，去一趟大賣場甚至要超過兩個(gè)小時(shí)。
拿便利店來說，客流可以分為兩種：一種是直奔過去的，另一種是路過的，路過購買的客單價(jià)一般都很小，所以便利店的生意主要靠直奔過去的周邊用戶去支撐。為了覆蓋更多用戶的主要生活場景，也就是30分鐘可以到達(dá)的距離，便利店就需要把店開的更密，而這也意味著供給側(cè)的成本變的更高。
此前也有不少生鮮電商嘗試過前店后倉的模式，但大多以失敗告終。因?yàn)榫€下店都要開在人流密集的地方，但這種地方的店租都很高，特別是店加倉之后，面積一大，就是在和餐飲搶地段，成本可想而知。
“做店就是這樣，中不溜的店是最難受的，小一點(diǎn)，餐飲做不下來，再大一點(diǎn)，成本更高。沒有中不溜的零售店，因?yàn)樗鼪]道理。”
每日優(yōu)鮮在選址上的原則就是兩個(gè)字——便宜。每日優(yōu)鮮前置倉負(fù)責(zé)人也笑著說：“我們在物流倉儲(chǔ)上真的很省。”拿上文提到的位于西壩河?xùn)|里的前置倉來說，這個(gè)前置倉位置相對隱蔽，在一個(gè)社區(qū)內(nèi)，門臉很小，也沒有招牌，店內(nèi)的布置和普通的快遞點(diǎn)沒什么差別。
選擇在這里設(shè)倉的原因主要是租金便宜，不過這個(gè)倉還不算是最隱蔽的，前置倉負(fù)責(zé)人告訴鈦媒體，他們還有一個(gè)位于公園里的倉，每日優(yōu)鮮有一個(gè)不到十人的小組專門負(fù)責(zé)尋找這種租金便宜的地方。
每日優(yōu)鮮在北京大概有一百多個(gè)這樣的前置倉，小的幾十平，三四個(gè)配送員；大的一百來平，十來個(gè)配送員。一個(gè)倉覆蓋半徑三公里的區(qū)域，當(dāng)一個(gè)區(qū)域內(nèi)的訂單增加到一個(gè)倉無法覆蓋時(shí)，就會(huì)增加倉庫數(shù)量，所以隨著前置倉數(shù)量的增多，配送時(shí)間也有望不斷縮短。
以鈦媒體編輯個(gè)人在每日優(yōu)鮮上的購買經(jīng)驗(yàn)來說，最快的一次配送時(shí)間大概在30分鐘，平均配送時(shí)間在一個(gè)小時(shí)左右。
生鮮電商對于線下的探索從來沒有停止過，天天果園、本來生活開線下店；易果與蘇寧小店合作、還投資了聯(lián)華超市；盒馬鮮生基于實(shí)體店整合線上線下??尤其是“新零售”的概念提出后，線上線下的互動(dòng)開始變的愈發(fā)頻繁。
但每日優(yōu)鮮卻一直不為所動(dòng)，堅(jiān)持只做線上。徐正的理由十分干脆，“目前還沒有看到線下有好轉(zhuǎn)的跡象。”
凱度《2016年中國快速消費(fèi)品行業(yè)和零售業(yè)報(bào)告》顯示，2015年，線上零售額增幅高達(dá)36.5%，但線下快消品的零售額僅同比增長了2.6%，2016年上半年更是放緩至1.5%，且銷量呈現(xiàn)負(fù)增長。
在徐正看來，過去這幾年沃爾瑪?shù)却筚u場面臨的關(guān)鍵問題并不是單店銷售的下滑，而是用戶在店內(nèi)停留時(shí)長的縮短。“現(xiàn)在，一個(gè)用戶在大賣場的停留的時(shí)間已經(jīng)不到30分鐘。”
在零售業(yè)，一直有一個(gè)“黃金時(shí)間比例”的說法：就是用戶去賣場的時(shí)間應(yīng)該和他購物的時(shí)間相當(dāng)。所以便利店的最佳距離是5到10分鐘就能走得到，因?yàn)橛脩粼诶锩尜I東西的時(shí)間也就5到10分鐘。事實(shí)上，現(xiàn)在在很多大城市，去賣場的路程已經(jīng)遠(yuǎn)超過30分鐘，這讓很多用戶傾向于去線上購買。
線上和線下本質(zhì)上都是在爭奪用戶時(shí)間，是一個(gè)此消彼長的關(guān)系。在徐正看來，雖然很多的零售商也在個(gè)性化購物方面做了不少嘗試，試圖延長用戶的停留時(shí)長，但更多的還是在賭一個(gè)可能性。
而線下零售被電商搶走用戶時(shí)長的同時(shí)，利潤也被一點(diǎn)點(diǎn)蹭掉。
快消零售的毛利率平均在15%到30%之間，而有兩家公司卻十分“清奇”， Costco把毛利率壓到只有12.5%，依然活的不錯(cuò)；7-Eleven則超出了這個(gè)平均毛利區(qū)間，把毛利率做到了33％。而大多數(shù)零售商是做不到他們這樣的，本就生存不易，線上的入侵無疑是雪上加霜。
徐正給鈦媒體算了一筆賬，拿毛利相對算高的便利店來說，100塊錢的生意大約有30塊錢的毛利，從中減掉人員、房租等固定費(fèi)用后，利潤也就剩下兩塊錢。而近幾年線上一直在侵蝕線下的市場份額，當(dāng)線上蹭掉其10%的利潤，便利店的毛利就會(huì)降至28塊錢，開始從微利轉(zhuǎn)為微虧，蹭到20%的時(shí)候，就只能選擇閉店。
而家門口的便利店關(guān)了，人們自然也就轉(zhuǎn)移到了線上，反過來加速了線上的增長。
對于線上與線下的戰(zhàn)爭，我們經(jīng)常會(huì)看到這樣的場景，剛開始是線下自救，雙方較勁，一旦過了某個(gè)臨界點(diǎn)之后，就開始大規(guī)模閉店。
“3C被打的時(shí)候也是這樣，電腦城也自救過，而一旦被蹭掉10%到20%的生意的時(shí)候，它的成本結(jié)構(gòu)就已經(jīng)不能盈利了，于是開始潰敗。”
對于線下的判斷，讓徐正現(xiàn)階段還不想去趟線下這趟“渾水”，而更為重要的是，線上生鮮市場正在快速打開。
CBNData發(fā)布的《2017中國家庭餐桌消費(fèi)潮流報(bào)告》顯示，線上品牌生鮮銷售額占生鮮銷售總額比例在不斷提升，從2014年的34.6%上升到了60.5%。
所以，把握住線上生鮮的快速增長、吃透這波紅利，才是徐正看到的方向。在他看來，雖然生鮮電商花了10年的時(shí)間才剛剛冒出一個(gè)頭。但隨著需求端的快速爆發(fā)，供給側(cè)逐漸摸索出最佳的實(shí)踐模式，后續(xù)要做的就是將資源都聚集起來往前推進(jìn)，接下來整個(gè)生鮮行業(yè)將進(jìn)入一個(gè)快速增長的通道。（本文首發(fā)鈦媒體，記者/謝康玉）
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厲害了
厲害了
為什么叫前置倉
不錯(cuò)
厲害了我的姐，吸收一些，受益很大，有參考，望多交流，一個(gè)正準(zhǔn)備入行的小伙伴。
這位姐寫得文章都啃的下！
類似的生鮮店還是很受歡迎的
為用戶的時(shí)間考慮……