每日優(yōu)鮮位于百子灣的新一代前置倉
2019年，沉寂許久的生鮮電商因為各種“買菜”的出現(xiàn)再度翻紅，萬億生鮮市場故事再次開講。
與上一波生鮮電商浪潮不同的是，隨著近幾年對消費者的搶奪進(jìn)入最后一公里，“一小時達(dá)”、“半小時”已然成為標(biāo)配，前置倉模式開始成為各家爭相布局的關(guān)鍵。
線上零售寄希望于通過這種輕量化方式用“快”搶奪消費者，然后快速做大規(guī)模，而線下零售也不甘示弱地以彼之道還施彼身，試圖通過前置倉來彌補門店密度覆蓋不足的短板。前者有每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、美團買菜、樸樸超市等，后者有沃爾瑪、永輝等。
每日優(yōu)鮮算是生鮮行業(yè)里最早一波應(yīng)用前置倉模式、并大規(guī)模鋪開的玩家，2015年就開始探索前置倉之路，并在2016年年初完成了極速達(dá)業(yè)務(wù)在北京13個倉的開跑，到現(xiàn)在，每日優(yōu)鮮在全國近20個主要城市已覆蓋了1500多個前置倉。
四年間，每日優(yōu)鮮在前置倉的探索上也踩了很多坑，迭代過多次，最近，每日優(yōu)鮮的2.0版本前置倉開始陸續(xù)投入使用，比起鈦媒體兩年前探訪過的第一代前置倉，新一代的前置倉的面積更大，搭載了更多品類、服務(wù)，而這些全新升級的前置倉，也是每日優(yōu)鮮幾年來不斷踩坑試錯、研究消費者需求下迭代出產(chǎn)物。
周四的下午13：40，鈦媒體來到了位于北京百子灣附近的一個前置倉，此時的數(shù)據(jù)屏上顯示已完成的訂單數(shù)為709單，前置倉的負(fù)責(zé)人告訴鈦媒體，工作日一般單店全店的訂單數(shù)在1100—1200，周末在1500單左右。
兩年前，鈦媒體曾探訪過每日優(yōu)鮮位于北京西壩河的一個前置倉，一百多平的小站點里，分為冷凍、冷藏、常溫儲藏區(qū)。
餐食區(qū)
相比于平均面積在100-150平米的1.0版?zhèn)}， 2.0版前置倉在倉儲面積進(jìn)行了大幅擴充，面積達(dá)到300-400平米，在原來冷藏、冷凍、常溫的基礎(chǔ)上，新一代前置倉還增加了餐食、小紅杯咖啡、活鮮三個功能區(qū)，可以為用戶提供早餐、午餐、現(xiàn)磨咖啡、“三去”活鮮等商品。
新增三個功能區(qū)后，用戶在每日優(yōu)鮮平臺上，除了能買到生鮮和一些便利性日用品外，還能買到加熱好的各類餐食、現(xiàn)磨咖啡，以及剛剛宰殺完的新鮮水產(chǎn)。
活鮮區(qū)
而面積的擴充除了因為新服務(wù)的加入外，還有一方面原因是品類擴充的需要，目前每日優(yōu)鮮平臺上的SKU數(shù)已達(dá)到了3000個，在兩年前鈦媒體采訪每日優(yōu)鮮時，這個數(shù)字還是600。
如果說早年每日優(yōu)鮮在做的主要是“好”和“快”；2018年至2019年則在前置倉形成的成本效率和規(guī)模經(jīng)濟下開始經(jīng)營“省”；2019年，每日優(yōu)鮮要進(jìn)一步擴展的能力是“多”。
“未來的用戶體驗，應(yīng)該是三千款品，包括鮮品和便利商品、現(xiàn)制商品，半個小時到你家里，同時有上萬款日百商品通過大倉，次日達(dá)到你家里，一站式購物，大賣場的客單價，大賣場的毛利率，但是精品店和便利店的品質(zhì)和速度。” 每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺如是說。
追求超市的規(guī)?；捅憷甑谋憬菪裕@是每日優(yōu)鮮現(xiàn)階段努力突破的方向，目前每日優(yōu)鮮極速達(dá)業(yè)務(wù)向用戶承諾的配送時間是1小時達(dá)，但據(jù)每日優(yōu)鮮方面透露，實際上極速達(dá)在全國的平均配送時長在36分鐘。
在百子灣的2.0前置倉里，有10多個分揀人員，當(dāng)倉內(nèi)接到用戶訂單后，分揀員會用帶有庫位系統(tǒng)的掃碼槍找齊商品并打包，整個接單到出庫過程大概在幾分鐘就能完成。 
配送員在取貨
打包好的訂單會放置在門口的貨架上，貨架按周圍配送區(qū)域做了劃分，一個前置倉大概覆蓋周圍1-3公里的配送，每個2.0版前置倉大概配備了二十個左右的配送員，每個快遞員每天大概可以投遞七十單。
一直以來，物流都是生鮮生意的一道坎，而從2015年就進(jìn)入這一領(lǐng)域的每日優(yōu)鮮也是踩著坑一路走來。
每日優(yōu)鮮物流副總裁王飛告訴鈦媒體，在早年剛開始的，每日優(yōu)鮮也采取過比較傳統(tǒng)的配送模式，也就是落地配，通過一個大倉去進(jìn)行收貨、存儲、分選，然后向盡量廣的區(qū)域去進(jìn)行派送。
當(dāng)時市面上的生鮮電商幾乎都采取的這樣的方式，由于大家的供應(yīng)鏈路徑都十分相似，不免就陷入了同質(zhì)化的競爭。同時，生鮮又是一種具有很強即時性消費屬性的品類，今天下單明天配送的生鮮電商始終拼不過樓下的菜市場。
隨即在同年，每日優(yōu)鮮開始探索前置倉模式，把貨品與用戶的距離縮短至1-3公里，同時將履約時間從原來的次日達(dá)，到后來2小時達(dá)，再到現(xiàn)在的1小時達(dá)。
工作人員在分揀商品
從貨源到消費者，整個物流分為三段物流、兩個節(jié)點：
第一段是從產(chǎn)地到城市分選中心的城際大干線，通常是用產(chǎn)地的拖掛大車?yán)滏溸\輸運達(dá)；第二段物流是從城市分選中心到前置倉，這一段用4.2米的小的城市冷鏈廂式貨車進(jìn)行配送；第三段物流就是前置倉到消費者，也就是最后一公里的配送。
而在后半段，前置倉這一節(jié)點加最后一公里物流配送的成本可以占到整個端到端物流成本的2/3，這部分成本的大部分都是人力，目前每日優(yōu)鮮在全國有1500個前置倉，連倉帶配的工作人員大概在15000人。
“這塊的成本如果能有效降低30%到50%，效率會實現(xiàn)一個本質(zhì)的提升，會對我們起到至關(guān)重要的作用。我們現(xiàn)在已經(jīng)在做3.0版前置倉的研發(fā)，6月份就會落地。”王飛說道。
所謂的3.0版前置倉，即用更加模塊化、機械化的分揀流程來減少對人的依賴。據(jù)王飛透露，3.0版的前置倉將把三個溫區(qū)做成標(biāo)準(zhǔn)化的模塊，減少人力成本的同時還可以加快前置倉的落地速度。
在倉配之外，補貨在過去也是一個高度依賴于人的經(jīng)驗的環(huán)節(jié)。在供需的匹配上，每日優(yōu)鮮也是踩過一些坑的，工作日與周末、不同的促銷力度之下，應(yīng)該備多少的貨，到現(xiàn)在仍然是困擾很多前置倉玩家的問題。不是售罄率過高影響用戶體驗，就是滯銷造成貨損拉升成本。
在原來的大倉模式之下，用一個或者幾個大倉的貨去滿足整個城市或全國的消費者，相對比較好做分發(fā)，而當(dāng)通過前置倉只覆蓋周邊1-3公里的人群時，不同區(qū)域的消費頻率和消費偏好就會呈現(xiàn)出很大的差異，這就對需求預(yù)測、庫存周轉(zhuǎn)提出了很高要求。
此外在供需的匹配這件事上，還有一道坎會出現(xiàn)在冷啟動階段。很多剛開始做前置倉的玩家，會采取在高密度區(qū)域開倉，或是減少SKU只做高頻商品的方式。
“這樣的一個結(jié)果是什么？他就認(rèn)為在這個過程當(dāng)中，不是大規(guī)模的售罄，就是大規(guī)模的滯銷，導(dǎo)致他會對前置倉產(chǎn)生疑問，但實際上是自己的供給側(cè)沒有充分的做好”。
經(jīng)過幾年的數(shù)據(jù)沉淀和不斷校準(zhǔn)，目前每日優(yōu)鮮的補貨基本都由系統(tǒng)來自動做出預(yù)測并補貨，每開一個新倉，會先倒入臨近倉的數(shù)據(jù)模型，來保證新倉的一個基本盤，直到新倉跑出自己的數(shù)據(jù)模型。
減少運營過程中對人的依賴，是每日優(yōu)鮮發(fā)展到當(dāng)下階段看得很重的一件事。
“有能力把端到端的商品、營銷、物流、供需全都管下來的人，大概率能在創(chuàng)業(yè)公司干到VP，這對經(jīng)營能力要求極高，也是為什么過去生鮮門店講最難獲得的是這些店長人才的原因，要想擁有一批具備這樣管理能力的人，不是光培訓(xùn)能夠做到，也不可能有成本結(jié)構(gòu)能夠做得到。”王珺說道。
所以每日優(yōu)鮮采取的解決方案是，讓人的工作變得簡單。也就是通過IT和信息系統(tǒng)來建立起一套標(biāo)準(zhǔn)化的運營管理制度，讓站長不用參與包括流量、采購、貨品庫存、銷售等在內(nèi)的復(fù)雜的經(jīng)營決策，只要在分布式的節(jié)點上進(jìn)行把控，只承擔(dān)庫管、配送現(xiàn)場管理，客服等一些簡單的職能。
從第一家生鮮電商誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)過去十年有余，而預(yù)計規(guī)模高達(dá)五萬億的生鮮市場，只勉強被電商打開了4％。
對于線上生鮮市場的打開速度，王珺持樂觀態(tài)度，他看到的是，在2016年每日優(yōu)鮮剛做前置倉的時候，線上滲透率只有1%，而在過去幾年卻有著成倍的增長速度，在他看來，如果按這個速度，2022年應(yīng)該這個數(shù)字將達(dá)到12%，2025年將到20%，其中，頭部城市會超過50%。
每一個互聯(lián)網(wǎng)機會背后，都反應(yīng)了傳統(tǒng)行業(yè)的一些問題，同時也是新興業(yè)態(tài)成長的機會。
在美國，前三大超市沃爾瑪、costco、 Kroger，占據(jù)了80%的市場份額，這意味著它們中的任何一個都擁有了過萬億人民幣的生鮮供應(yīng)鏈規(guī)模，而在中國最大的生鮮玩家也只有三百億人民幣的供應(yīng)鏈規(guī)模。
所以在美國，線下超市的地位很難被后來玩家快速撼動，而在中國，則有很多的玩家躍躍欲試試圖對傳統(tǒng)玩家發(fā)起挑戰(zhàn)。
每日優(yōu)鮮看到的機會是，目前中國前十的超市生鮮規(guī)模合起來，也只占到整個生鮮零售的5%，同時很多線下實體業(yè)態(tài)還有很多問題待解。
過去傳統(tǒng)超市很多都是從本地的批發(fā)商手里拿貨，或是采取聯(lián)營的方式，這使得它們中的很多在生鮮品類上并沒有足夠深的供應(yīng)鏈。對生鮮的經(jīng)營能力弱、供需管理能力差，這讓超市往往會產(chǎn)生十個點左右的生鮮損耗。為了覆蓋這部分成本以及店租成本，傳統(tǒng)超市需要把毛利率定在三十個點。
每日優(yōu)鮮把自己的核心能力定位在兩點：把貨周轉(zhuǎn)得更快、把貨的采購路徑更貼近上游，而前置倉則是承載兩個核心能力的基礎(chǔ)設(shè)施。
早期每日優(yōu)鮮在SKU數(shù)量上一直十分克制，在很長一段時間里夠控制在1000以內(nèi)，一方面是為降低生鮮的耗損率，另一方面則是為了在單一商品上快速形成規(guī)模，這為大規(guī)模的直采打下基礎(chǔ)。
據(jù)王珺介紹，目前平臺上所有的品類內(nèi)，水果有將近九成是來自產(chǎn)地和工廠，蔬菜在大概在五成，肉蛋有七成。同時在前置倉快周轉(zhuǎn)的模式下，倉庫周轉(zhuǎn)控制在2.5天，損耗率在1%的。
同時由于將運營成本長期在控制在10個點以內(nèi)，所以每日優(yōu)鮮在當(dāng)下可以定到20個點毛利，覆蓋10到15個點的成本后留下一部分利潤，然后讓用戶能夠買到比線下商超平均便宜10%的商品。
而最近不斷擴充的日百和新推出的咖啡等品類，則是為了進(jìn)一步拉高毛利的同時，增加更多超市沒有的便利服務(wù)。
在王珺看來，生鮮電商要保持高速的增長，用戶體驗和效率創(chuàng)造，兩點都不能少，用戶體驗解決了用戶為什么嘗試你以及為什么會喜歡你，而效率創(chuàng)造則決定了用戶能不能長期喜歡你。
對于當(dāng)下十分激烈的市場競爭，王珺表現(xiàn)得頗為樂觀，他認(rèn)為，源源不斷的競爭對手涌入反而有助于對市場的教育，加速用戶往線上遷徙，而每日優(yōu)鮮長期積累下的供應(yīng)鏈能力和規(guī)模經(jīng)營能力，將在成本上有一定優(yōu)勢，能夠長期給到消費者有價格競爭力的商品。
同時，王珺認(rèn)為，生鮮賽道由于在供給側(cè)和供應(yīng)鏈都有一定的本地屬性，所以更多是一個winner takes most的市場，而非社交媒體那樣winner takes all。
“我們可以大膽地想一下，一萬億的在線份額，6000億被前置倉模式拿走，前置倉的領(lǐng)先者再拿掉40%到50%，3000億的銷售額。這就是每日優(yōu)鮮想做的，我們希望用5到7年的時間，通過3000億的銷售額，成為在社區(qū)三公里這個范圍內(nèi)的下一個超級平臺。” 王珺說道。（本文首發(fā)鈦媒體，作者/謝康玉）
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