近來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間出現(xiàn)了一系列份量不輕的投資和兼并活動。例如，阿里巴巴以近六億美元的投資獲得新浪微博18%的股份，并有權(quán)將來再增加投資至30%的股份；阿里巴巴以近3億美元成為高德地圖第一大股東；百度投資近4億美元收購網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)公司PPS，與自有網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)公司愛奇藝合并；尚待證實的奇虎360入股搜狐旗下的搜索服務(wù)公司搜狗；。。?？梢灶A(yù)見，網(wǎng)絡(luò)業(yè)年內(nèi)還會再出現(xiàn)若干起重量級的投資與兼并活動。
這是業(yè)內(nèi)期待已久卻有點姍姍來遲的新浪潮，標(biāo)志著網(wǎng)絡(luò)業(yè)深度整合過程的開始。
推動這股浪潮出現(xiàn)的直接動力有三：
首先，新網(wǎng)民數(shù)量的增長速度已經(jīng)逐年減緩，以往新網(wǎng)民急速增長所帶來的規(guī)模紅利接近耗盡。移動互聯(lián)網(wǎng)用戶增長速度雖然很猛，但其中多數(shù)都是老網(wǎng)民上網(wǎng)活動的陣地轉(zhuǎn)移，并不是真正意義上的新增。如果以整體互聯(lián)網(wǎng)市場來計算，無論是用戶數(shù)量還是收入規(guī)模的增長都保持著一個穩(wěn)中有降的趨勢。這就相對壓縮了產(chǎn)業(yè)高速成長的空間，激化了企業(yè)間競爭的態(tài)勢。
其次，無論是依賴風(fēng)險投資的持續(xù)投入還是指望公開上市，從去年開始中國網(wǎng)絡(luò)業(yè)都走入了資本市場的低谷期，許多嗷嗷待哺的企業(yè)和上市無望的企業(yè)只好通過被收購兼并應(yīng)對投資者的壓力。
第三，多年來網(wǎng)絡(luò)業(yè)創(chuàng)新乏力，在沒有新的業(yè)務(wù)增長點的情況下，一些領(lǐng)軍公司只好向現(xiàn)有成熟業(yè)務(wù)的擴張方向努力，以保持業(yè)績的持續(xù)增長。
所以，空間緊縮，資本斷流和成長乏力的合力導(dǎo)致了今天網(wǎng)絡(luò)業(yè)整合潮的出現(xiàn)，過去不想買的想買了，過去不想賣的想賣了。
如果認真觀察這次整合潮，五花八門的動作都大致可以分作兩種類型。
一種可稱之為合并同類項，一種可稱之為全面擴張型。
所謂合并同類項，典型事例如百度收購PPS，使得兩家原來市場份額排名靠后的愛奇藝和PPS合二為一，從而可以迅速進入業(yè)內(nèi)前三（前兩年優(yōu)酷收購?fù)炼挂彩峭瑯拥乃悸罚?。假如奇?60入股搜狗成功，那也將成為這種類型的又一例，搜索服務(wù)市場的老二老三合起來逼近老大百度。
這樣的好處是通過擴大市場份額，降低經(jīng)營成本，提高營收效益；壞處是只有量變，沒有質(zhì)變。這是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中常見的玩法，在全球高科技新興產(chǎn)業(yè)中并不多見。所謂全面擴張型，典型事例如阿里入股新浪微博和高德（還有尚未完成的入主UC等），在自有核心業(yè)務(wù)接近頂峰時橫向發(fā)展，搭建不同業(yè)務(wù)間的聯(lián)系橋梁，激活存量資產(chǎn)。
?如果從發(fā)展?jié)摿Φ慕嵌确治?，全面擴張型整合要好于合并同類項。
前者除了規(guī)模擴張效益外，還有整合創(chuàng)新的潛在回報。合并同類項則除了規(guī)模效益外，互補效應(yīng)和創(chuàng)新潛力都不顯著，反而放大了服務(wù)壽命周期的風(fēng)險。但從根本上說，無論全面擴張型還是合并同類項，都是從現(xiàn)有市場格局的競爭和現(xiàn)有資本市場的博弈出發(fā)，首先考慮的是市場份額，經(jīng)營規(guī)模和資本估值，考慮的是看得見的未來，防御性整合的成分大于進攻性整合，戰(zhàn)術(shù)性考量大于戰(zhàn)略性布局。
?在美國硅谷，人們更推崇的是第三種整合方式，可稱之為能力收購型或創(chuàng)新收購型。
這種收購在理念上摒棄對現(xiàn)有市場份額，收入水平和資本效益的考量，而是更多地著眼于并不十分確定的未來產(chǎn)業(yè)走向，戰(zhàn)略資源儲備的成分大于短期利益，戰(zhàn)略性考量大于戰(zhàn)術(shù)性反應(yīng)。
以谷歌為例，它對其他網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的收購模式是首先看其產(chǎn)品的創(chuàng)新度，再看產(chǎn)品的技術(shù)架構(gòu)和程序代碼水平，然后與核心團隊深入交流。如果這幾關(guān)都過了，谷歌才對財務(wù)報表，市場份額之類的東西感興趣。如今在網(wǎng)絡(luò)市場上人所周知的谷歌地球，YOUTUBE，安卓操作系統(tǒng)，等等，都是能力收購型和創(chuàng)新收購型整合結(jié)出的碩果。其他諸如蘋果，F(xiàn)ACEBOOK及微軟等公司，每年的收購數(shù)量都高達十幾起到幾十起，共同的特點都是依托現(xiàn)有的強大平臺，吸納整合第三方產(chǎn)品，服務(wù)和能力，以保持長久的創(chuàng)新性和發(fā)展?jié)摿Α?
當(dāng)然，硅谷也不乏偏愛收購整合卻屢遭挫折的公司，典型一例是過去的雅虎。它以36億美元的高價收購了當(dāng)時社交服務(wù)的領(lǐng)頭羊GEOCITY，兩年后估值歸零。它先后買下多家網(wǎng)絡(luò)搜索公司，包括首創(chuàng)搜索廣告商業(yè)模式的OVERTURE，但墻內(nèi)開花墻外香，反倒讓曾有收購機會卻放棄了的谷歌占了先機。它買下網(wǎng)絡(luò)圖片服務(wù)領(lǐng)先公司Flickr卻不與現(xiàn)存雅虎圖片服務(wù)整合，最多擁有四種圖片服務(wù)同時提供給用戶，結(jié)果喪失了領(lǐng)先地位，輸給了后來居上的FACEBOOK。
?值得注意的是美國互聯(lián)網(wǎng)公司在收購兼并上的一個全新動向，即把視野拓展到網(wǎng)絡(luò)業(yè)之外，向高度依賴互聯(lián)網(wǎng)的軟件業(yè)，電信業(yè)，IT制造業(yè)，出版業(yè)和影視業(yè)進軍。
谷歌收購摩托羅拉手機公司，使其具備了移動終端的設(shè)計制造銷售的全套能力；收購一系列電信業(yè)小公司有助于它獨立直接向美國用戶提供高速寬帶服務(wù)。亞馬遜通過收購一系列小型出版機構(gòu)，增強了自身獨立出版電子書的能力；通過收購一批影視制作公司，現(xiàn)在開始獨立制作發(fā)行電視影劇。目前，大數(shù)據(jù)技術(shù)和產(chǎn)品公司，電子產(chǎn)品設(shè)計公司和3D打印技術(shù)公司都成了網(wǎng)絡(luò)巨頭新一波收購兼并的對象。
總之，通過收購兼并推進公司發(fā)展是件好事，也是硅谷經(jīng)驗中最重要的部分之一。不時發(fā)生的業(yè)內(nèi)收購能夠幫助產(chǎn)業(yè)保持旺盛的生機，促進產(chǎn)業(yè)的新陳代謝，提高產(chǎn)業(yè)的整合擴張能力。但是，如果沒有超前的戰(zhàn)略思維，完整的收購戰(zhàn)略，只對眼前的市場競爭和資本游戲感興趣，同時缺乏整合創(chuàng)新的意愿和能力，那么，實用主義和機會主義的收購兼并也許反而成為企業(yè)走向衰敗的重要原因之一。
若干年以前，網(wǎng)絡(luò)業(yè)的領(lǐng)先公司CHINA.COM和盛大都曾是收購兼并的大玩家，屢屢出手，攪動格局。CHINA.COM由于沒有互聯(lián)網(wǎng)上的任何洞見，只去買些當(dāng)時有市場，有收入的公司，不整合不創(chuàng)新，很快就被活活撐死。盛大倒很有些自以為是的大戰(zhàn)略，卻因為沒有一個強大的網(wǎng)絡(luò)平臺和一流的運營團隊，按照既定戰(zhàn)略收購了一堆公司，卻沒能力整合創(chuàng)新，也漸漸地被拖的筋疲力盡，無奈退出網(wǎng)絡(luò)業(yè)的第一陣營。
網(wǎng)絡(luò)業(yè)的發(fā)展正在步入一個新的歷史階段，從表面上看，是形成龐大復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)生態(tài)系統(tǒng)的平臺為王時代，從深處看，是以獲取，整合，利用網(wǎng)絡(luò)行為數(shù)據(jù)來創(chuàng)新的大數(shù)據(jù)時代。所以，衡量一個收購兼并行為的價值，需要更多地分析它對平臺建設(shè)和大數(shù)據(jù)獲取方面的作用。
類似百度收購PPS，奇虎360入主搜狗這樣的合并同類項收購，對于平臺建設(shè)沒有實質(zhì)性幫助，數(shù)據(jù)量的增加并不意味著數(shù)據(jù)種類的增加，也不意味著利用大數(shù)據(jù)能力的增強。阿里巴巴投資新浪微博和高德地圖，的確增加了整體的數(shù)據(jù)種類和數(shù)據(jù)間的關(guān)聯(lián)度，但挑戰(zhàn)在于如何整合各種服務(wù)，建立一個完整，系統(tǒng)和強大的平臺。否則，空有若干垂直領(lǐng)域的優(yōu)良服務(wù)，卻很難做出大創(chuàng)新，創(chuàng)出大效益。
中國網(wǎng)絡(luò)業(yè)迄今為止還沒有一個真正的網(wǎng)絡(luò)平臺，今后產(chǎn)業(yè)整合的成敗關(guān)鍵在于種種收購兼并是否有助于這一平臺的產(chǎn)生。在平臺缺失的情況下，收購兼并越多，企業(yè)崩盤的風(fēng)險越大。這和蓋房差不多，地基打不好，樓蓋的越高越容易倒塌。
前車之鑒，不可不查。在網(wǎng)絡(luò)業(yè)進入產(chǎn)業(yè)整合的開始階段，對那些主動引領(lǐng)收購兼并潮的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，希望都真正想清楚了未來五年十年的產(chǎn)業(yè)走向，具備了消化整合收購對象的能力。更重要的是，通過收購兼并，這些企業(yè)獲得的不僅僅是一些短期的市場份額和收入，還有更加全面強大的創(chuàng)新能力和持久發(fā)展?jié)摿Α?/p>
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