騰訊游戲收入占總營收比重（2014-2018）數(shù)據(jù)整理/蘆依 繪制/叢笑

2017年曾是騰訊《王者榮耀》的極盛之年，月流水30億，開發(fā)團(tuán)隊(duì)拿到了120個(gè)月獎(jiǎng)金，這場人人開黑的國民級(jí)游戲卻在一個(gè)暑假之后進(jìn)入了冷卻期。2018年，游戲流量接近天花板，（據(jù)艾瑞第三季度數(shù)據(jù)，王者榮耀的用戶數(shù)腰斬，下降高達(dá)42%，用戶流失非常嚴(yán)重。）且受到政府監(jiān)管壓力的騰訊游戲業(yè)務(wù)恐怕在接下來的很長一段時(shí)間處于頹勢。

據(jù)鈦媒體作者秋源俊二對(duì)騰訊Q3財(cái)報(bào)的分析，游戲業(yè)務(wù)早在2017年Q3之后就開始出現(xiàn)倒退，隨著游戲紅利期的消退，騰訊失去了業(yè)績?cè)鲩L的最強(qiáng)發(fā)動(dòng)機(jī)。

騰訊受到來自政策的打擊“三連”：

2018年初，監(jiān)管機(jī)構(gòu)暫停了網(wǎng)絡(luò)游戲版號(hào)的備案和審批，“吃雞”沒能拿到備案；

8月30日，八部門發(fā)布《綜合防控兒童青少年近視實(shí)施方案》 游戲行業(yè)進(jìn)入“配額制”；

9月10日，騰訊旗下《天天德州》《歡樂拼三張》《歡樂斗棋牌》確認(rèn)將退市；

而騰訊轉(zhuǎn)型的更深層次原因在于流量紅利的消失。流量有什么用？騰訊恐怕是BAT中最有資格回答這個(gè)問題的公司。而根據(jù)2017年騰訊的年報(bào)，作為騰訊的發(fā)家產(chǎn)品，QQ在2017年底月活躍賬戶為7.83億，相較2016年底的8.69 億，出現(xiàn)9.8%的負(fù)增長。微信方面，微信和WeChat的合并月活躍賬戶數(shù)達(dá)到9.89 億，同比增速由2016年的27.6%下降至11.2%。

騰訊QQ及微信月活賬戶變化（2012-2017） 數(shù)據(jù)整理/蘆依，圖表繪制/叢笑

騰訊2018年度Q2財(cái)報(bào)顯示，微信用戶數(shù)量已超10億。據(jù)極光大數(shù)據(jù)《2017年Q4暨全年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)數(shù)據(jù)研究報(bào)告》，從2017年第四季度開始，QQ、微信都出現(xiàn)了不同幅度的增速下滑，QQ下滑0.68% 、微信下滑0.52%。

此前，在大洋彼岸的社交巨頭Facebook已經(jīng)成為騰訊的前車之鑒。

自年初的數(shù)據(jù)泄露丑聞爆發(fā)后，F(xiàn)acebook深陷輿論風(fēng)波，股價(jià)一路走低。從表面上看，F(xiàn)acebook股價(jià)不佳是受到黑天鵝事件的沖擊，但事實(shí)上，用戶增長出現(xiàn)頹勢才是投資者對(duì)其信心不足的原因。

在2018年7月26日發(fā)布的Q2季報(bào)中，F(xiàn)acebook的用戶增速已降至有史以來最低水平，月活和日活用戶均低于預(yù)期。在10月30日發(fā)布的Q3財(cái)報(bào)中，用戶增長依然陷于頹勢，引得多家投資銀行紛紛下調(diào)Facebook的目標(biāo)股價(jià)。

從Facebook的商業(yè)模式看，其營收主要來源于廣告，用戶的加劇流失會(huì)動(dòng)搖其營收的根基。而騰訊這棵同樣從流量紅利中汲取營養(yǎng)的大樹，也要面對(duì)相同的質(zhì)疑。

提高流量的商業(yè)化程度

游戲下滑、流量見頂這些外因，依然只是表象。騰訊真正的挑戰(zhàn)，是如何持續(xù)提高自己的流量變現(xiàn)能力。

以微信為例。微信月活突破10億之后，用戶增長已逐漸逼近天花板，成本低、易變現(xiàn)的增量市場已經(jīng)十分有限，因此，當(dāng)馬化騰在全員內(nèi)部信中稱，“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的上半場已經(jīng)接近尾聲，下半場的序幕正在拉開。”

這代表了馬化騰在關(guān)鍵時(shí)刻，對(duì)企業(yè)命運(yùn)的清醒認(rèn)識(shí)——騰訊拿到了流量，但并沒有完全發(fā)揮它的作用。

有贊CEO白鴉曾提供一組數(shù)據(jù)對(duì)比，

“淘寶流量30%已經(jīng)商業(yè)化了。而騰訊的流量商業(yè)化程度還不到1%。”

毫無疑問，一款受到市場歡迎的游戲是效率非常高的流量變現(xiàn)手段。2017年騰訊股價(jià)高漲，無疑與《王者榮耀》的亮眼表現(xiàn)有直接關(guān)聯(lián)。但游戲公司從某種意義上，和電影公司非常近似，業(yè)績表現(xiàn)非常依賴于每年推出項(xiàng)目的質(zhì)量；但從長期來看，受到項(xiàng)目質(zhì)量、周期、市場以及政策影響都很大。

所以在上述兩個(gè)領(lǐng)域，不存在“常勝將軍”，高風(fēng)險(xiǎn)與高收益同在，并非一個(gè)健康可持續(xù)的商業(yè)模式。

所以，從財(cái)報(bào)營收上看，騰訊正在從一個(gè)“游戲公司”轉(zhuǎn)變成“廣告公司”，或者說在短期內(nèi)，廣告會(huì)成為撐起營收的中堅(jiān)力量。

騰訊發(fā)布的Q3財(cái)報(bào)顯示，騰訊Q3季度的總營收為805.95億元，其中網(wǎng)絡(luò)廣告營收162.47億元，占總營收的20%。網(wǎng)絡(luò)廣告保持了較高增速，同比增長47%。

更值得關(guān)注的是，在媒體廣告收入之外，騰訊的社交廣告正在扛起廣告營收的大旗。在162億元的廣告營收中，媒體廣告收入只有50.9億元，同比增速僅有23%，而社交廣告收入則達(dá)到了111.57億元，同比增長61%。在整體廣告營收中占據(jù)了2/3以上的比重，這主要得益于包括小程序、朋友圈和廣告聯(lián)盟在內(nèi)的微信流量變現(xiàn)。

2018年，騰訊的流量蛋糕遭遇了今日頭條之后的第二個(gè)勁敵——抖音，講究算法、數(shù)據(jù)打通一致對(duì)外的頭條系產(chǎn)品開辟了微信QQ之外的新大陸，但是讓今日頭條估值百億美金的信息流廣告卻難于復(fù)制到微信。

因?yàn)?ldquo;保護(hù)用戶體驗(yàn)”、“做最好的互聯(lián)網(wǎng)工具”仍是微信的信條。

張小龍?jiān)谖⑿艃r(jià)值觀大會(huì)上用一個(gè)蝴蝶效應(yīng)的故事講到，一個(gè)群發(fā)鏈接可能在微信內(nèi)引發(fā)的連鎖反應(yīng)，任何一個(gè)微小的改動(dòng)都會(huì)在微信生態(tài)內(nèi)被無限放大，對(duì)于這個(gè)月活10億的微信帝國來說，商業(yè)化的每一步都帶著“騰訊式謹(jǐn)慎”——微信不能打擾用戶、商業(yè)化要無形、好的產(chǎn)品要讓用戶“用完即走”。

在微信，廣告永遠(yuǎn)不會(huì)出現(xiàn)在顯眼的位置，帶有誘導(dǎo)性，所謂強(qiáng)營銷的社交裂變“轉(zhuǎn)發(fā)此鏈接”，十有八九會(huì)被微信封掉。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，為了抵抗微博營銷泛濫而出現(xiàn)的朋友圈，每人每天能刷到的廣告至多不會(huì)超過兩條；為了提升閱讀效率而改版的訂閱號(hào)，至今沒有任何信息流廣告的跡象；微信中唯一一款信息流產(chǎn)品看一看，入口還比較深。

在平衡用戶體驗(yàn)和尋求變革上，張小龍終于在年末給出了他的回答。12月22日，微信迎來了四年以來最大的一次改版。功能更新主要體現(xiàn)在兩點(diǎn)：一是上線時(shí)刻視頻，如同在微信內(nèi)部嵌入一個(gè)“抖音”；二是將點(diǎn)贊按鈕變?yōu)楹每矗脩艨梢砸绘I將喜歡的文章分享至看一看，與好友形成互動(dòng)。

微信7.0，仍然是用戶友好型的，張小龍拒絕AI算法，選擇做一個(gè)“人心”的捍衛(wèi)者。但微信早已不再只是一個(gè)好用的通訊工具，它需要比工具更高的變現(xiàn)效率，微信團(tuán)隊(duì)也因此一直在用戶體驗(yàn)和變現(xiàn)效率之間小心翼翼地嘗試。

2016年初，微信推出了應(yīng)用號(hào)，也就是過去兩年被反復(fù)討論的小程序。2017年4月，蘋果封掉了微信贊賞功能，也是在這個(gè)時(shí)候，人們終于意識(shí)到微信要做的是“操作系統(tǒng)”，更是騰訊“鏈接一切”的觸角。

2018年6月，微信官方宣布贊賞功能回歸，新的名字是“喜歡作者”，但騰訊與蘋果這兩個(gè)巨頭一損俱損，不像幸運(yùn)的直播平臺(tái)那樣，微信和蘋果均不會(huì)從打賞中抽成，這也幾乎斷絕了它從C端獲得收益的可能。

毫無疑問，微信的特殊性也體現(xiàn)在其廣告模式的特殊性上，不打擾用戶的廣告如何存在？這關(guān)系到微信的商業(yè)模式，也反映著騰訊公司的to B能力。

目前階段，微信把廣告業(yè)務(wù)的潛在目標(biāo)投向了微信支付的商戶，在Q3財(cái)報(bào)中，關(guān)于微信的廣告策略中這樣寫道：將微信支付商戶轉(zhuǎn)化為廣告主，為微信朋友圈擴(kuò)大長尾廣告主基數(shù)。

跟單純依靠流量和運(yùn)營的游戲業(yè)務(wù)不同的是，廣告的業(yè)務(wù)能力從一個(gè)側(cè)面映射出微信在to B能力上的短板。在《騰訊沒有夢想》的文章評(píng)論中，對(duì)此有更為直接的批評(píng)：

“騰訊在to B上，同一個(gè)客戶在同一個(gè)部門內(nèi)的業(yè)務(wù)上要經(jīng)歷六路人馬的身份辨識(shí)，如果是跨部門的話，可能要再疊加4個(gè)以上多部門大軍。這樣去打市場，能贏才怪。”

在產(chǎn)品層面，靠服務(wù)C端起家的騰訊，在服務(wù)B端上仍像個(gè)小白。在《騰訊沒有夢想》的評(píng)論區(qū)，有留言寫道：

“在社交廣告行業(yè)交流會(huì)上，騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理理解不了別人的提問，最后靠行業(yè)經(jīng)理救場。今日頭條廣告后臺(tái)的交互和技術(shù)甩騰訊幾條街。”

在最新的組織架構(gòu)調(diào)整中，針對(duì)廣告業(yè)務(wù)，騰訊新增了跨事業(yè)群的“廣告營銷服務(wù)線”，目的是整合社交與效果廣告部與原網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群廣告線，統(tǒng)一接管騰訊視頻、QQ及微信的廣告業(yè)務(wù)。在技術(shù)上，騰訊成立了技術(shù)委員會(huì)，希望通過此舉，讓CSIG與TEG（技術(shù)工程事業(yè)群）加大共享。

如果說，組織架構(gòu)調(diào)整是為了支撐騰訊完成轉(zhuǎn)型，那么在騰訊成功轉(zhuǎn)型前，對(duì)于自己能做什么已經(jīng)有了深刻的認(rèn)識(shí)。而這牽扯到一個(gè)關(guān)鍵問題是：騰訊的救命船票“微信”又該是什么角色？

據(jù)在線數(shù)字營銷服務(wù)平臺(tái)“搞定” CEO 李棟此前在采訪中透露，對(duì)于支持微信支付的中小微商戶，微信支付達(dá)到一定體量后就可以換取對(duì)應(yīng)的朋友圈廣告。比如說一個(gè)線下花店，每月的流水平均是10萬，達(dá)到20萬后，超出部分可按照一定比例向微信廣告平臺(tái)申請(qǐng)換取廣告。

從微信支付商戶，到小程序和朋友圈廣告主，單純收廣告費(fèi)的模式早已不再適合微信生態(tài)，如果沒有鏈接B端的小程序，微信的廣告空間也將十分狹小。

廣告的業(yè)務(wù)能力只是騰訊轉(zhuǎn)型的一個(gè)開始，如何根據(jù)B端需求調(diào)整產(chǎn)品與組織架構(gòu)，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的背景下盤活流量，才是騰訊真正的難題。

從“產(chǎn)品的騰訊”到“服務(wù)的騰訊”

“你能不能坐到終點(diǎn)不知道，你的一個(gè)人上去了，還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)上去，不知道。而且很多人往上擠，那是和睦相處還是最后打起來的，也不知道。”在央視《對(duì)話》節(jié)目中，對(duì)于向B端和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，馬化騰表現(xiàn)出了擔(dān)憂。

關(guān)于2018年這場大型變革，馬化騰早在2017年12月的騰訊員工大會(huì)上就放出信號(hào)，那時(shí)他認(rèn)為騰訊面臨的最大問題是內(nèi)部架構(gòu)，變革的原因是“騰訊需要更多to B的能力。”

在過去的一年里，騰訊也確定了自己的轉(zhuǎn)型to B的思路。

對(duì)此，騰訊高級(jí)副總裁、CSIG事業(yè)群負(fù)責(zé)人湯道生有著更為清晰的闡釋，他認(rèn)為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)歸根結(jié)底還是to C 的，“騰訊將利用服務(wù)C端用戶的經(jīng)驗(yàn)，幫助B端伙伴實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)制造與消費(fèi)服務(wù)的價(jià)值鏈打通，以獨(dú)特的C2B方式連接智能產(chǎn)業(yè)，服務(wù)產(chǎn)業(yè)、也服務(wù)于人。”

湯道生判斷的思路是相當(dāng)清晰的：騰訊要做C端和B端的鏈接器，為產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化提供基礎(chǔ)服務(wù)。

換句話說，在騰訊轉(zhuǎn)型to B的過程中，相比另一個(gè)巨頭阿里，對(duì)于C端的覆蓋力甚至可以說是最大的一個(gè)優(yōu)勢。具體到實(shí)際業(yè)務(wù)中，這主要指的是，如何把微信的流量轉(zhuǎn)化成 B 端所需。在零售領(lǐng)域，騰訊拿出了典型案例：微信+小程序可以為家樂福帶來了2億的線上流量，微信+企業(yè)微信幫助殼牌將管理鏈條延伸到散落在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的夫妻小店。

在微信的導(dǎo)流下，企業(yè)微信獲得了150萬注冊(cè)用戶。今年10月下旬，企業(yè)微信更新版本，宣布與微信在群聊功能內(nèi)測中實(shí)現(xiàn)互通，今年4月內(nèi)測上線的企業(yè)微信與微信賬號(hào)好友、單聊互通，通過微信互通的開放API，可以將微信聯(lián)系人關(guān)聯(lián)到企業(yè)的CRM系統(tǒng)中。在當(dāng)前企業(yè)微信聯(lián)結(jié)150萬家注冊(cè)企業(yè)后，微信C端的流量，既能夠讓企業(yè)聯(lián)結(jié)到客戶，又能夠讓它與上下游的廠商聯(lián)結(jié)。

另一方面，騰訊也在補(bǔ)上相較阿里的不足，不習(xí)慣下水的騰訊做起了基礎(chǔ)性工作，產(chǎn)品經(jīng)理們開始深入企業(yè)一線，為了拿下大B客戶，騰訊云招了超過2000名銷售……

但更大的變革，正在這次起于戊戌之年的組織調(diào)整中孕育。

對(duì)比一下阿里和騰訊兩家公司的架構(gòu)，就能看出非常大的區(qū)別：

阿里的架構(gòu)更像一個(gè)復(fù)雜的生態(tài)，各個(gè)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品咬合緊密，有些類似于宜家設(shè)計(jì)的顧客通道，一個(gè)用戶可以從優(yōu)酷進(jìn)去，從天貓出來；餓了么的送餐數(shù)據(jù)，可以支撐盒馬的選址；而騰訊即便是在調(diào)整后的架構(gòu)里，依然還是幾條筆直的通道，更像一個(gè)超市，用戶和流量快進(jìn)快出，貢獻(xiàn)的附加值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

從基因來看，騰訊還是一家產(chǎn)品公司。

也正因如此，騰訊的很多習(xí)慣思維在產(chǎn)品的層面極其有效。例如，被騰訊內(nèi)部稱為七種武器之一的“賽馬”文化，在一個(gè)領(lǐng)域投入幾支團(tuán)隊(duì)做產(chǎn)品，贏者勝出，這套打法雖然殘酷卻迎合了C端市場著急善變的特點(diǎn)。極致的產(chǎn)品思維，結(jié)合流量和資本的力量，使得騰訊最終在C端市場幾乎贏得了一切。

但是在to B的市場里，很多的游戲規(guī)則改變了。

B端擁有穩(wěn)定的需求，以及比個(gè)體用戶強(qiáng)大千百倍的議價(jià)能力，甚至用戶本身是市場的主導(dǎo)者，需要廠商放下身段，圍繞他們?nèi)ヌ峁┓?wù)；而不是像C端市場一樣，只要有不錯(cuò)的產(chǎn)品，再結(jié)合強(qiáng)大的流量和運(yùn)營，就可以讓用戶飛蛾撲火一般聚攏過來。

換句話講，C端市場拼產(chǎn)品，而B端市場更拼服務(wù)。

在C端市場，用戶雖然眾多，但是他們?cè)诋a(chǎn)品端，卻是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的面孔出現(xiàn)的，他們的需求滿足，是以概率方式呈現(xiàn)的；而在B端市場，每一個(gè)用戶，卻都是一個(gè)個(gè)具體的個(gè)體，如果要做他們的生意，他們?cè)傩〉男枨?，也必?00%地去滿足。

這就對(duì)騰訊發(fā)展至今的以產(chǎn)品為核心的組織管理體系，提出了極高的挑戰(zhàn)。騰訊高層對(duì)于這個(gè)問題是非常清楚的，馬化騰自己也說騰訊目前的組織架構(gòu)形態(tài)挑戰(zhàn)很大，“騰訊目前的組織架構(gòu)主要針對(duì)C端消費(fèi)者，需要合作伙伴倒逼騰訊內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)升級(jí)，否則我們自己也適應(yīng)不了未來的發(fā)展。讓騰訊更加適應(yīng)to B、to G的企業(yè)模式，不再出現(xiàn)與同一個(gè)伙伴談合作，一下子來十幾個(gè)部門，分頭談，說法都不一樣的問題。” 但顯然這一次的調(diào)整，并沒有實(shí)質(zhì)性地觸及這個(gè)問題。

尤其是微信事業(yè)群，作為一個(gè)獨(dú)立的幾乎自成體系的事業(yè)群，如何協(xié)調(diào)與互娛、平臺(tái)內(nèi)容、云智慧等幾個(gè)其他事業(yè)群的關(guān)系，也將是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。例如同樣面對(duì)企業(yè)客戶，企業(yè)微信和CSIG（云與智慧事業(yè)群）自己就需要和客戶做很多解釋，都提供連接服務(wù)，互相之間的邊界在哪里，哪些事情企業(yè)微信可以做，哪些事情需要CSIG來做。

圖片來源于阿里巴巴財(cái)報(bào)

圖片來源：騰訊官網(wǎng)

作為目前并駕齊驅(qū)的兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭，阿里和騰訊的流量變現(xiàn)模式是完全不同，甚至相反的。阿里的模式更像導(dǎo)流模式，眾多應(yīng)用匯聚數(shù)據(jù)和流量，支撐最大的業(yè)務(wù)零售、螞蟻金服和阿里云去賺取最大的利潤，所以阿里的架構(gòu)實(shí)際上是一個(gè)高度耦合的架構(gòu)；而騰訊的模式更像分發(fā)模式，微信和QQ兩個(gè)超級(jí)流量入口獲取巨大免費(fèi)流量，然后分發(fā)到不同的渠道——例如游戲、電商、廣告等去賺錢，這就造成騰訊所謂“組織墻”、“數(shù)據(jù)墻”之說。

對(duì)騰訊來說，小程序與企業(yè)微信的打通是一樁新聞，在阿里，飛豬與支付寶打通卻是“出廠設(shè)置”，更大的內(nèi)部割裂體現(xiàn)在騰訊的兩個(gè)流量支柱產(chǎn)品QQ和微信上，比如同樣是登錄騰訊自家的產(chǎn)品，在登錄時(shí)會(huì)讓用戶從QQ和微信賬號(hào)“二選一”。

而在技術(shù)層面，騰訊到現(xiàn)在沒有真正意義上集團(tuán)級(jí)別的CTO以及數(shù)據(jù)共享平臺(tái)和機(jī)制，也就無法形成真正有效的協(xié)同。

除了產(chǎn)品和技術(shù)，一家公司的分裂更多體現(xiàn)在組織架構(gòu)、管理層和企業(yè)文化上，無論是10月的組織架構(gòu)調(diào)整還是年會(huì)時(shí)馬化騰廢除干部終身制，都在反映一個(gè)問題：一直以來的騰訊，是溫和、遲緩、僵化的。

淺表的變革，只能帶來淺表的收益，而對(duì)于轉(zhuǎn)型to B這種根本性的問題，騰訊的改革還差得很遠(yuǎn)。在組織架構(gòu)調(diào)整方面，2019年騰訊還會(huì)繼續(xù)深化。對(duì)它來說，從以產(chǎn)品為中心的體系，轉(zhuǎn)向以客戶為中心的體系，會(huì)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。（本文首發(fā)鈦媒體，作者/赫婧、蘆依，編輯/劉湘明。鈦媒體蘇建勛對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）

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