圖片來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)
本文節(jié)選自理才網(wǎng)daydao供應(yīng)鏈產(chǎn)品總監(jiān)謝柳芳在鈦坦白在線課的分享。點(diǎn)擊鏈接，注冊(cè)成為鈦媒體Pro專業(yè)版用戶，可以免費(fèi)參與鈦坦白在線課，與鈦客直接交流，并查看豐富的專業(yè)數(shù)據(jù)和信息：http://m.chcmb.cn/pro
新零售已經(jīng)不是新話題，從2016年馬云先生提出了新零售，在這近兩年的時(shí)間里，各路大咖、各路實(shí)踐者，拋頭顱、灑熱血，試圖能做出理想中的新零售，但是除了幾家燒錢(qián)而且流量比較大的企業(yè)做出了一點(diǎn)名聲，其他很多同伴還是在戰(zhàn)壕里奮戰(zhàn)。
無(wú)論是電商、傳統(tǒng)零售、新零售，本質(zhì)上都是零售，歸根結(jié)底，我們大家希望踏上這趟新零售的快車(chē)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)我們的利潤(rùn)最大值。今天我主要是和大家一起討論一下，現(xiàn)在新零售存在的哪些痛點(diǎn)，我們有沒(méi)有辦法去擊破這些痛點(diǎn)。
如何實(shí)現(xiàn)線上線下同品同價(jià)，這是所有的新零售企業(yè)都會(huì)遇到的問(wèn)題。這幾年唱衰了不少的O2O企業(yè)，之前許小年說(shuō)過(guò)一句話我記得特別清，他說(shuō)我認(rèn)為很多O2O不創(chuàng)造價(jià)值，什么叫O2O？就是兩邊都是0，中間一個(gè)二貨，這就是O2O。
新零售不是O2O，只能說(shuō)線上線下有店是新零售的一個(gè)必要條件而已?；ヂ?lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)+、+互聯(lián)網(wǎng)都不會(huì)改變零售的本質(zhì)。零售的本質(zhì)是要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)，是要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。互聯(lián)網(wǎng)只會(huì)提升零售的標(biāo)準(zhǔn)，新零售的標(biāo)準(zhǔn)我認(rèn)為有兩點(diǎn)：一個(gè)是用戶體驗(yàn)，一個(gè)是成本效率。
新零售的第一個(gè)特征是要實(shí)現(xiàn)線上線下同品同價(jià)，消費(fèi)者去網(wǎng)上去購(gòu)買(mǎi)商品的動(dòng)機(jī)是什么？第一個(gè)方便，第二個(gè)實(shí)惠。
除了餐飲其它線下零售企業(yè)都進(jìn)入了蕭條時(shí)期，這是因?yàn)樽饨?、物流、人工的成本壓力。大多?shù)情況下，線下價(jià)格都會(huì)比線上的高出一截，雖然也有品牌店會(huì)說(shuō)線下實(shí)體店有售，但是一到線下，大家就會(huì)發(fā)現(xiàn)款式不一樣、價(jià)格也不一樣。很多消費(fèi)者在線下逛街試衣服，如果合身就會(huì)去線上尋找同款購(gòu)買(mǎi)，因?yàn)樗齻兌贾溃€上比線下便宜。
整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)融入到全國(guó)人民當(dāng)中，而中國(guó)有7.3億網(wǎng)上消費(fèi)者，也就是說(shuō)線上的用戶有7.3個(gè)億。消費(fèi)者經(jīng)常在線上線下比價(jià)的這個(gè)過(guò)程就會(huì)延長(zhǎng)了決策的時(shí)間，從而削弱了消費(fèi)者的消費(fèi)沖動(dòng)，降低了銷售轉(zhuǎn)換率。線上線下同價(jià)就是為了縮小消費(fèi)者認(rèn)知中不確定性造成的障礙，如果不存在比價(jià)的話，自然就毫無(wú)顧慮的買(mǎi)了。
1、采銷統(tǒng)一影響線上的靈活度
之前我加入過(guò)一些公司，線上線下多數(shù)是兩個(gè)不同且獨(dú)立運(yùn)作基本成熟的公司體，采購(gòu)、銷售、運(yùn)營(yíng)、推廣、客服物流基本都是獨(dú)立的。所以要實(shí)現(xiàn)線上跟線下同價(jià)，首先就需要采銷統(tǒng)一，采銷統(tǒng)一意味著必須有一個(gè)部門(mén)來(lái)管控，這就涉及線上線下各方面的利益交錯(cuò)，這個(gè)問(wèn)題該如何解決，就要看這個(gè)企業(yè)對(duì)新零售推廣的力度。
這里跟大家分享一個(gè)例子——蘇寧。蘇寧實(shí)現(xiàn)云商的第一步便是要線上線下同品同價(jià)，為實(shí)現(xiàn)這一計(jì)劃他們進(jìn)行采銷統(tǒng)一。蘇寧易購(gòu)采銷體系和總部合并分品牌組管理，有一個(gè)品牌經(jīng)理統(tǒng)管線上線下的采購(gòu)策略、銷售策略，下面分別設(shè)一個(gè)線下部長(zhǎng)和線上部長(zhǎng)管理，現(xiàn)在的易購(gòu)只保留了主要的運(yùn)營(yíng)和推廣，這會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題呢？
幾年前蘇寧和京東打價(jià)格戰(zhàn)，蘇寧的廣告條幅直接拉到京東北辰總部的公交車(chē)站，京東降一塊他們馬上也降一塊。如果是這樣，易購(gòu)如果想像當(dāng)年一樣，可能就要考慮了一下?？偛康牟射N經(jīng)理不一定會(huì)全力配合，各品牌的采銷老總也不一定會(huì)配合，畢竟人員有限，顧忌也會(huì)更多，再加上線下還一條線。所以如果采銷統(tǒng)一會(huì)很大程度上影響線上的靈活度。
2、廠商、渠道商、導(dǎo)購(gòu)三方利益博弈
消費(fèi)者在線下購(gòu)買(mǎi)的時(shí)候，多數(shù)都是可以議價(jià)的。線下價(jià)格體系一般是由幾點(diǎn)組成，一個(gè)是掛牌價(jià)最低售價(jià)以及供貨價(jià)，正常的促銷員按照掛牌價(jià)銷售，碰到顧客砍價(jià)可以把價(jià)格拉低一點(diǎn)，但肯定高于最低售價(jià)。如果店面做促銷，通過(guò)使用系統(tǒng)內(nèi)部的優(yōu)惠券，可以把價(jià)格再拉低一點(diǎn)，但是都必須要高于最低的售價(jià)。
如果要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，需要將掛牌價(jià)同最低銷售價(jià)合一，銷售人員只承擔(dān)介紹商品的作用，最終開(kāi)單時(shí)輸入商品編碼，系統(tǒng)自動(dòng)會(huì)出現(xiàn)價(jià)格。這個(gè)看似很簡(jiǎn)單的背后，可能就會(huì)有廠商、渠道商的巨大博奕。
此外工廠的售價(jià)體系也是分為線上跟線下的，他們本身的供貨商就有兩套價(jià)格策略，比如工廠規(guī)定一臺(tái)電視機(jī)，線上是2500，線下最低可能是2700，所以說(shuō)對(duì)于一家零售企業(yè)，線上和線下兩個(gè)部門(mén)來(lái)說(shuō)，如何供價(jià)也是很大的問(wèn)題。
同品同價(jià)就會(huì)引發(fā)廠商、渠道商、導(dǎo)購(gòu)三方的利益點(diǎn)，所以我們首先要考慮如何去對(duì)這三方進(jìn)行取舍。
3、線下調(diào)價(jià)存在延遲
因?yàn)殡娚陶{(diào)價(jià)真的非常方便，會(huì)有很多營(yíng)銷系統(tǒng)時(shí)刻進(jìn)行調(diào)價(jià)，比如可以做出限時(shí)購(gòu)、限時(shí)優(yōu)品、團(tuán)購(gòu)等各種各樣的營(yíng)銷活動(dòng)。幾年前，各大電商平臺(tái)天天都在打價(jià)格戰(zhàn)，一件商品一天更改十幾次價(jià)格也是家常便飯。
但如果推到線下門(mén)店要求同品同價(jià)就特別難，因?yàn)檎{(diào)價(jià)線上是很容易，但是要實(shí)時(shí)推送給線下就很麻煩，尤其還是貼紙質(zhì)價(jià)簽的就不用說(shuō)，線上價(jià)格修改，線下光重打印貼標(biāo)簽可能就會(huì)亂成一鍋粥。如何解決這一問(wèn)題？
如果有一套線上線下完全互通的系統(tǒng)，線下店里推行電子價(jià)簽，廢除紙質(zhì)價(jià)簽，所有的商品的價(jià)格都由小型的LED屏顯示，后臺(tái)不斷推送新的價(jià)格過(guò)來(lái)，實(shí)時(shí)更新價(jià)格。如果不能實(shí)時(shí)這點(diǎn)可能會(huì)引發(fā)一些買(mǎi)貴補(bǔ)差價(jià)或者售后退貨的問(wèn)題。這就很影響用戶體驗(yàn)，引發(fā)的售后問(wèn)題太多，從而決定了復(fù)購(gòu)率的高低。
1、要考慮組織架構(gòu)的統(tǒng)一、采銷的統(tǒng)一。
2、考慮線下人員權(quán)益博弈。
3、有一套合適的系統(tǒng)。系統(tǒng)對(duì)于線上線下同品同價(jià)、共享庫(kù)存有著不可忽視的作用。從采購(gòu)、銷售、庫(kù)存管理、批次管控、序列號(hào)管理、人員績(jī)效等等方面，都需要一套完整的系統(tǒng)來(lái)監(jiān)控和管理，尤其在供應(yīng)商管理、庫(kù)存管理、商品精細(xì)化管理、庫(kù)存比例分配、倉(cāng)庫(kù)作業(yè)人員優(yōu)化、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析上面，我們需要一套能夠完整的系統(tǒng)來(lái)做一些輔助我們做一些決策和判定。
現(xiàn)在我們很難實(shí)現(xiàn)同品同價(jià)，當(dāng)然也有很多企業(yè)是先從線上發(fā)起，再到線下的，相較傳統(tǒng)零售企業(yè)要快一點(diǎn)也更方便一些。
在打通會(huì)員這個(gè)環(huán)節(jié)，我自己曾經(jīng)走了很久很久的彎路，但是最終還是失敗了。我們之前試圖將電商的會(huì)員體系跟線下的零售體系通過(guò)一個(gè)全新的系統(tǒng)來(lái)整合，最后失敗的原因其實(shí)是兩個(gè)事業(yè)部之間的問(wèn)題。
因?yàn)榫€上事業(yè)部和線下商超事業(yè)部在財(cái)務(wù)、利潤(rùn)上面有一些問(wèn)題存在糾紛，無(wú)法打破部門(mén)壁壘，最后以失敗告終。但是去年我們有一個(gè)合作的案例，我覺(jué)得他們這個(gè)企業(yè)的會(huì)員體系，我覺(jué)得是值得共享的。
它是一個(gè)新興企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)做到國(guó)產(chǎn)奶粉類比較靠前的位置，他們集團(tuán)運(yùn)營(yíng)著幾十個(gè)品牌的奶粉，所以他們這個(gè)會(huì)員體系想實(shí)現(xiàn)這個(gè)新零售的生態(tài)圈，就先從電商著手，怎么做呢？
第一步，要求線上電商事業(yè)部開(kāi)放會(huì)員。可以消除門(mén)店對(duì)于線上電商的抵觸心理，因?yàn)殚T(mén)店可以完全擁有線上會(huì)員的所有資料。但門(mén)店存在一個(gè)問(wèn)題，門(mén)店的銷售范圍大概是三公里，最多不會(huì)超過(guò)十公里的位置，所以線上會(huì)員開(kāi)放給它，它只能用到很少一部分。線上的會(huì)員開(kāi)放給門(mén)店最主要是想換取線下門(mén)店的信任，同時(shí)門(mén)店的會(huì)員數(shù)據(jù)在系統(tǒng)里面，線上的電商企業(yè)是可以獲取的，但是不會(huì)對(duì)這一部分的會(huì)員做營(yíng)銷。
第二步，集團(tuán)承擔(dān)線上會(huì)員的售后費(fèi)用。這樣線上下單線下自提就不成問(wèn)題。同時(shí)線上下單有送贈(zèng)品的情況，這些額外的費(fèi)用應(yīng)該由門(mén)店自提轉(zhuǎn)為總部支付。
第三步，總部統(tǒng)一的營(yíng)銷策略。利用線下門(mén)店周?chē)锓?wù)的優(yōu)勢(shì)，可以用大數(shù)據(jù)分析出就近會(huì)員，做好線下服務(wù)轉(zhuǎn)化一些會(huì)員生產(chǎn)力。
第四步，打通會(huì)員，實(shí)現(xiàn)積分共享、渠道統(tǒng)一、庫(kù)存共享。大部分情況，線上線下積分并不通用，當(dāng)你實(shí)現(xiàn)積分共享的時(shí)候，會(huì)員就已經(jīng)共享了。線上線下的進(jìn)貨渠道是完全不一樣的，但是在渠道統(tǒng)一的情況下，是由統(tǒng)一的采銷部門(mén)來(lái)做這件事情，由統(tǒng)一的部門(mén)來(lái)進(jìn)行供貨，線上線下的價(jià)格也就統(tǒng)一。庫(kù)存共享我們可以線上下單，線下自提。所有會(huì)員都會(huì)通過(guò)大數(shù)據(jù)分析做出精準(zhǔn)營(yíng)銷，從而實(shí)現(xiàn)一整套會(huì)員打通的愿景。
這家店現(xiàn)在還在適用階段，想的比較理想實(shí)現(xiàn)起來(lái)卻那么容易。
1、全系統(tǒng)、全渠道只識(shí)別同一個(gè)人
會(huì)員打通從而建立全局會(huì)員的唯一標(biāo)識(shí)，就是全渠道的認(rèn)知用戶只有一個(gè)人，對(duì)于會(huì)員的認(rèn)識(shí)、追蹤、服務(wù)都是基于這一個(gè)全局的會(huì)員體系，我們會(huì)將線上、線下以及各自成熟的會(huì)員營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)融會(huì)貫通。
2、對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，建立一個(gè)支撐的應(yīng)用系統(tǒng)
通過(guò)全渠道的數(shù)據(jù)采集，線下會(huì)通過(guò)wifi自動(dòng)感應(yīng)、藍(lán)牙定位、對(duì)接商戶Pos系統(tǒng)等等方式，精準(zhǔn)采集用戶畫(huà)像、行為數(shù)據(jù)以及用戶的交易數(shù)據(jù)，這三種數(shù)據(jù)對(duì)于后期數(shù)據(jù)建模有特別重要的意義。
線上可以通過(guò)自有線上的資源，包括自有線上的app、入住的第三方平臺(tái)、天貓、京東、淘寶、唯品各種平臺(tái)，以及微博微信等自媒體傳播手段收集用戶數(shù)據(jù)。
這個(gè)數(shù)據(jù)我們要用到何處？在我們采集到用戶數(shù)據(jù)之后，由于業(yè)務(wù)類型多、數(shù)據(jù)不規(guī)范等原因，要對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、標(biāo)準(zhǔn)化處理、結(jié)構(gòu)化處理以及挖掘分析。
3、通過(guò)數(shù)據(jù)，公司決策層進(jìn)行決策，對(duì)用戶做精準(zhǔn)營(yíng)銷跟個(gè)性化服務(wù)，這個(gè)是我們最終的目的
這些大數(shù)據(jù)可以支持一個(gè)購(gòu)物中心管理層進(jìn)行決策，比如說(shuō)可以對(duì)他前期的投資進(jìn)行輔助決策，對(duì)選址、設(shè)計(jì)以及品牌引進(jìn)、店鋪招商等等方面都進(jìn)行決策支持，動(dòng)態(tài)的調(diào)整經(jīng)營(yíng)情況。其實(shí)我覺(jué)得最直接的方式，在個(gè)性服務(wù)上面。線下零售的個(gè)性化營(yíng)銷系統(tǒng)，會(huì)根據(jù)之前做的一系列數(shù)據(jù)進(jìn)行加工，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行挖掘分析，最后我們會(huì)通過(guò)場(chǎng)景--消費(fèi)者的交易行為數(shù)據(jù)分析，得到消費(fèi)者的品類風(fēng)格傾向。
對(duì)品類消費(fèi)能力、品類品牌的傾向進(jìn)行詳細(xì)的標(biāo)定，也就是一次精準(zhǔn)的用戶分析。因?yàn)槲覀冎老M(fèi)者的消費(fèi)傾向、消費(fèi)意圖，我們就能根據(jù)每個(gè)消費(fèi)者的偏好和意圖做個(gè)性化營(yíng)銷，可以通過(guò)短信、APP、微信、poss機(jī)、EDM等等推送信息，提供個(gè)性化的微信、短信接口，也可以通過(guò)公眾號(hào)來(lái)推送一些軟文、促銷信息。
掌握了供應(yīng)鏈，就等于掌握了未來(lái)。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)比較龐大的體系，所以我想通過(guò)一個(gè)例子來(lái)分析如何供應(yīng)鏈。
優(yōu)衣庫(kù)是直接面對(duì)供應(yīng)商和顧客的商業(yè)模式。它有一個(gè)特殊的模式叫做優(yōu)衣庫(kù)SPA，它消除了供應(yīng)鏈的中間角色，直接面向供應(yīng)商和客戶，所以它現(xiàn)在是全世界第六大服裝零售企業(yè)，它能飛速增長(zhǎng)得益于它高效的供應(yīng)鏈。
我們從供應(yīng)鏈的七個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)看一下優(yōu)衣庫(kù)是如何做到高效的供應(yīng)鏈。完全集成了包括制造銷售、材料采購(gòu)、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)的運(yùn)輸、庫(kù)存管理和最終銷售這七個(gè)方面。
優(yōu)衣庫(kù)采用全球采購(gòu)的方式，通過(guò)和原料商、供應(yīng)商談判，建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，確保以較低的成本獲得大量穩(wěn)定的原材料，因?yàn)椴牧暇蜎Q定了產(chǎn)品的品質(zhì)，從源頭上就控制供應(yīng)鏈。
還有一家公司也做得特別好，就是Zara。它通過(guò)收購(gòu)或者兼并原料供應(yīng)商的方式來(lái)從源頭上控制供應(yīng)鏈，本質(zhì)上優(yōu)衣庫(kù)和Zara都是控制供應(yīng)鏈的源頭，從而提高產(chǎn)品的品質(zhì)。
產(chǎn)品的設(shè)計(jì)上，優(yōu)衣庫(kù)是通過(guò)全球的店面實(shí)時(shí)反饋的銷售信息進(jìn)行產(chǎn)品的輔助設(shè)計(jì)，換句話是什么意思呢？由全球門(mén)店收集客戶喜歡的信息設(shè)計(jì)產(chǎn)品，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上他們是圍繞用戶來(lái)生產(chǎn)，也就有點(diǎn)像現(xiàn)在的C2B，或者是C2F這樣的模式。
所以優(yōu)衣庫(kù)定位“快時(shí)尚”理念，得益于它實(shí)時(shí)反饋的系統(tǒng)。對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行了精準(zhǔn)化的分析后，每一年的款式迭代都變得非?？旌透咝?。它80%的生產(chǎn)任務(wù)在中國(guó)及周邊的國(guó)家，同時(shí)它還提供一個(gè)龐大的紡織品專家級(jí)工匠團(tuán)隊(duì)，全程跟蹤產(chǎn)品，確保產(chǎn)品的質(zhì)量。
優(yōu)衣庫(kù)每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)周期都特別短，只有18周。這18周分為不同的階段，第一周到第三周要確認(rèn)重點(diǎn)產(chǎn)品能否銷售，是否會(huì)受歡迎。第四周到第七周，推進(jìn)失敗產(chǎn)品處理、減價(jià)減量，會(huì)經(jīng)?？吹絻?yōu)衣庫(kù)的一些促銷活動(dòng)，目的都是為了清庫(kù)存，對(duì)于成功的商品上進(jìn)行加量生產(chǎn)，對(duì)于這些失敗品進(jìn)行減量減價(jià)做處理這樣產(chǎn)品基本就會(huì)進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)定的銷售期。第八周到第十三周，產(chǎn)品追求最大化的銷售轉(zhuǎn)化。最后第十四周到第十八周，是暢銷品的處理期，下個(gè)季度還會(huì)推新品的試穿期，這樣就完成了一次生命周期。
2016年的時(shí)候，馬云先生提出了新零售，認(rèn)為優(yōu)衣庫(kù)就是他們的合作的標(biāo)桿企業(yè)。為什么會(huì)選擇優(yōu)衣庫(kù)：第一，優(yōu)衣庫(kù)是天貓女裝的top1；第二，優(yōu)衣庫(kù)有嚴(yán)格的管理和執(zhí)行力，所以他們更容易實(shí)現(xiàn)新零售的實(shí)踐。
2016年，他們?cè)谛铝闶凵厦嫒〉昧撕艽蟮某晒?，線上為線下的引流增加了線上線下門(mén)店15%的銷售。他們實(shí)現(xiàn)了線上跟線下的庫(kù)存打通，同時(shí)還實(shí)現(xiàn)了人貨共享。
因?yàn)樾铝闶鄱荚谥v重構(gòu)人貨場(chǎng)，什么叫人貨場(chǎng)？我一直認(rèn)為，如果人沒(méi)有到場(chǎng)的話就不存在人貨場(chǎng)，要讓新零售重構(gòu)人貨場(chǎng)我們首先要人到場(chǎng)才行，優(yōu)衣庫(kù)這個(gè)例子，我覺(jué)得可以值得大家再進(jìn)一步的討論，他是用什么方式讓人到場(chǎng)，再用什么樣的方式讓人家到了場(chǎng)之后再開(kāi)始進(jìn)行消費(fèi)。所以優(yōu)衣庫(kù)在新零售上面，今年做的又比去年更好，它做了很多智能化的設(shè)備，提高線下整體的用戶體驗(yàn)。
優(yōu)衣庫(kù)采用了全套自動(dòng)化管理軟件，配合高科技物流中心。因?yàn)閮?yōu)衣庫(kù)的倉(cāng)儲(chǔ)放在伊藤忠-- 日本的物流企業(yè)，它以嚴(yán)格高效的管理著稱，里面所有的工作流程化都有特別標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)衣庫(kù)雙十一的時(shí)候，它一天可以出幾十萬(wàn)單的量，這得益于伊藤忠高效的倉(cāng)儲(chǔ)，應(yīng)該說(shuō)精細(xì)化的倉(cāng)儲(chǔ)管理。
新零售其中一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是提升服務(wù)體驗(yàn)，這是消費(fèi)升級(jí)的必然結(jié)果，這個(gè)情況就要求，從源頭到倉(cāng)儲(chǔ)配送，服務(wù)都要做得比以前更好，尤其到大促的時(shí)候，自動(dòng)化管理的軟件就顯得特別重要。優(yōu)衣庫(kù)為什么能一天出幾十萬(wàn)單，快遞也都特別快，就是因?yàn)樗幸粋€(gè)強(qiáng)大的倉(cāng)儲(chǔ)。
國(guó)內(nèi)一個(gè)雙十一就能創(chuàng)造2500億的成績(jī)，解決發(fā)貨問(wèn)題是銷售后的第一問(wèn)題，一個(gè)自動(dòng)化倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)對(duì)于銷售旺季有什么樣的作用？
第一，是我們能夠精準(zhǔn)的入庫(kù)。在一開(kāi)始做倉(cāng)儲(chǔ)的時(shí)候，系統(tǒng)就會(huì)告訴你，哪些地方是要放哪些貨，哪些地方應(yīng)該要更好的來(lái)維持這些貨品的管理，我們就會(huì)有一個(gè)高效的入庫(kù)，并且有合理的入庫(kù)方案，對(duì)后面撿貨和出庫(kù)有很大的幫助。
第二，好的系統(tǒng)我們可能要做到庫(kù)存共享、多平臺(tái)、多渠道共享，主要就是為了防止超賣(mài)，就必須有一套完整的系統(tǒng)來(lái)管控分配和共享。
第三，在銷售旺季，系統(tǒng)可以對(duì)銷售訂單做多維度的分析。比如說(shuō)，因?yàn)槟阌惺畟€(gè)促銷，所以一個(gè)客戶在一家店里下了十單，他分開(kāi)下單對(duì)于他實(shí)現(xiàn)了利益最大化，但是系統(tǒng)就要開(kāi)始對(duì)他進(jìn)行核單，因?yàn)槭畣螌?duì)我們來(lái)說(shuō)就有十個(gè)快遞成本，如果合成一單就節(jié)約了成本，所以系統(tǒng)在訂單從平臺(tái)到庫(kù)的這個(gè)過(guò)程要對(duì)訂單進(jìn)行分析，是否可以可以自動(dòng)審單，是否可以自動(dòng)拆單或者自動(dòng)合單等等。所以這些企業(yè)都會(huì)選用高效可靠性能高的 ERP系統(tǒng)或者OMS訂單管理系統(tǒng)，速鯨ERP在處理訂單上面每秒可以處理30單以上，可以根據(jù)用戶場(chǎng)景自定義配置規(guī)則，大大的提高了用戶效率，縮短了發(fā)貨時(shí)間。
我只是舉了其中一個(gè)例子，因?yàn)榫?xì)化的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)一定會(huì)有各種各樣的活動(dòng)作業(yè)流程，它可以隨時(shí)關(guān)閉，隨時(shí)開(kāi)啟也可以隨時(shí)配置，能夠給撿貨人員推薦最優(yōu)秀的撿貨路徑，能夠支持各種作業(yè)模式的切換，甚至能夠?qū)Ω骺爝f公司進(jìn)行無(wú)縫對(duì)接，因?yàn)榭爝f公司對(duì)于爆倉(cāng)有很大的作用，所以系統(tǒng)也需要支持快遞公司隨時(shí)轉(zhuǎn)換和切換。
能夠給用戶提供庫(kù)存預(yù)警、超時(shí)預(yù)警、自動(dòng)補(bǔ)貨等一些庫(kù)內(nèi)的管理，這樣我們可以隨時(shí)對(duì)庫(kù)內(nèi)做動(dòng)態(tài)有效的管理，也可以知道哪里缺貨哪里少貨等問(wèn)題。將問(wèn)題可視化，也就是能夠提供一套系統(tǒng)給大家可視化的效能數(shù)據(jù)，一定會(huì)提高整個(gè)倉(cāng)庫(kù)的作業(yè)流程。優(yōu)衣庫(kù)就是因?yàn)橛羞@樣一套倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)，所以他們很少出現(xiàn)爆倉(cāng)問(wèn)題，不存在爆倉(cāng)。
我們速鯨供應(yīng)鏈就在訂單管理、庫(kù)存管理，倉(cāng)庫(kù)精細(xì)化管理上面做了很多深耕，雖然很年輕，但是今年雙十一表現(xiàn)卻很優(yōu)異。支持仁修堂、天王表等企業(yè)順利度過(guò)了雙十一。得益于我們從一開(kāi)始就設(shè)計(jì)的強(qiáng)大的場(chǎng)景化配置中心。
優(yōu)衣庫(kù)采用的是直營(yíng)的銷售終端模式，同時(shí)它的門(mén)店也就是倉(cāng)庫(kù)，采用的是倉(cāng)儲(chǔ)式的陳列。它的產(chǎn)品碼型和顏色都非常全面，他們強(qiáng)調(diào)的是整體搭配出售，為顧客提供一站式的購(gòu)物服務(wù)，所以他們非常重視店長(zhǎng)的職能，為什么？因?yàn)橥ㄟ^(guò)門(mén)店，店長(zhǎng)可以及時(shí)和總部交換銷售信息、反饋調(diào)節(jié)訂單，高效的處理顧客需求，都要通過(guò)優(yōu)衣庫(kù)的店長(zhǎng)來(lái)反饋這些細(xì)節(jié)和信息。
優(yōu)衣庫(kù)采用的是傳統(tǒng)的廣告模式和季末降價(jià)模式來(lái)促銷，這是它以前的模式，它進(jìn)入中國(guó)之后，第一步做的是電子商務(wù)，因?yàn)橹袊?guó)式全世界電子商務(wù)最發(fā)達(dá)地方，所以它一個(gè)國(guó)外品牌在電商方面還是付出了很大的努力，并且也取得成功。
因?yàn)閮?yōu)衣庫(kù)線上的單量，基本兩個(gè)小時(shí)就已經(jīng)完成了雙十一所有的銷售業(yè)績(jī)，所以它后面的時(shí)間全部都在為線下引流，我覺(jué)得它真的做了一次很好的新零售體驗(yàn)。但是不是所有的公司都可以像優(yōu)衣庫(kù)這樣輕松取得新零售戰(zhàn)役上的勝利。
別人認(rèn)為門(mén)店不景氣的時(shí)候，優(yōu)衣庫(kù)卻逆勢(shì)擴(kuò)張，每年大概以30%的增長(zhǎng)速度開(kāi)店，現(xiàn)在優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)大大超過(guò)了HM、Zara和Gap在中國(guó)的國(guó)內(nèi)店，優(yōu)衣庫(kù)通過(guò)這種線上線下渠道結(jié)合的推廣方式，使得線上的平臺(tái)為大家所用。
優(yōu)衣庫(kù)的這個(gè)推廣方式，首先是讓用戶對(duì)優(yōu)衣庫(kù)品牌有更大的認(rèn)知，提升了知名度，同時(shí)讓更多的用戶產(chǎn)生期待優(yōu)衣庫(kù)在自己所在城市去開(kāi)店的愿景。它如何知道這些信息和數(shù)據(jù)呢？?jī)?yōu)衣庫(kù)根據(jù)線上客戶下單的地理位置、日活躍度、復(fù)購(gòu)率等等相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，構(gòu)建了大數(shù)據(jù)模型。通過(guò)這一系列的數(shù)據(jù)分析，來(lái)提供開(kāi)店選址和節(jié)奏把控各方面決策的參考，同時(shí)優(yōu)衣庫(kù)實(shí)現(xiàn)了線上與線下同價(jià)同品，避免線上渠道的統(tǒng)計(jì)。
它還采用app門(mén)店位置指引、門(mén)店專用二維碼等等設(shè)計(jì)達(dá)到線上引流到店的目的，以雙十一為例，雙十一當(dāng)天時(shí)間到?jīng)]貨了，線上就會(huì)直接掛出“售空”，消費(fèi)者可以憑借線上提貨碼到線下自提，第二天，線下門(mén)店就引爆了。
因?yàn)閮?yōu)衣庫(kù)的app和天貓旗艦店的用戶都是來(lái)自全國(guó)各地的，所以優(yōu)衣庫(kù)的思想就是先有了數(shù)據(jù)分析做基礎(chǔ)，才選擇開(kāi)店地址。但是有一點(diǎn)，優(yōu)衣庫(kù)并沒(méi)有會(huì)員體系也沒(méi)有積分體系，但是它有龐大的用戶群體，所以它能夠?qū)@些用戶群體進(jìn)行很全面的分析。
優(yōu)衣庫(kù)堅(jiān)持用戶到店才能使用優(yōu)惠折扣，為此還專門(mén)設(shè)計(jì)了自己app才能掃描的二維碼，有效避免優(yōu)惠券的浪費(fèi)，它把在這上面省下來(lái)的錢(qián)全部投到線下店的改造中。因?yàn)槲覀兌颊f(shuō)新零售的門(mén)店是一個(gè)無(wú)貨架的概念，優(yōu)衣庫(kù)就一直秉持著讓線下店的體驗(yàn)更好的理念，就是優(yōu)衣庫(kù)一直在做的事情。
他們還做了很多一些消費(fèi)升級(jí)，比如說(shuō)上線了虛擬的衣柜服務(wù)，用戶會(huì)根據(jù)自己的性別、穿衣風(fēng)格還有當(dāng)?shù)氐奶鞖?，給網(wǎng)購(gòu)的用戶推薦合適的商品，這些都是通過(guò)數(shù)據(jù)分析可以實(shí)現(xiàn)的，優(yōu)衣庫(kù)在用戶體驗(yàn)上做出了很大的努力。它努力服務(wù)好用戶的每一個(gè)場(chǎng)景，抓住每一個(gè)場(chǎng)景的消費(fèi)實(shí)際，即使沒(méi)有會(huì)員系統(tǒng)，但是優(yōu)衣庫(kù)仍然在挖掘用戶數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)是新零售場(chǎng)景化營(yíng)銷的手段，也是企業(yè)進(jìn)行決策的重要依據(jù)。
分潤(rùn)模式很籠統(tǒng)，因?yàn)樗且粋€(gè)企業(yè)內(nèi)部的事情，所以我只能做一個(gè)建議。通過(guò)之前的工作經(jīng)驗(yàn)得到，像盒馬先生、優(yōu)衣庫(kù)、超級(jí)物種，新零售企業(yè)可能不存在這樣的問(wèn)題，但是傳統(tǒng)企業(yè)在分潤(rùn)模式上面可能就很困難，運(yùn)營(yíng)模式和分潤(rùn)模式真的是很大的一個(gè)點(diǎn)。
其實(shí)我們應(yīng)該通過(guò)分潤(rùn)模式來(lái)優(yōu)化這個(gè)公司的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)，線上引流線下，線下的分潤(rùn)保持不變。我之前一直覺(jué)得，應(yīng)該是線下的分潤(rùn)保持不變，線上的分潤(rùn)由公司、集團(tuán)承擔(dān)，公司對(duì)線下門(mén)店只做KPI考核，門(mén)店也可以自主運(yùn)營(yíng)。
但在實(shí)際運(yùn)行中，會(huì)發(fā)現(xiàn)困難重重，如何解決還是需要企業(yè)實(shí)際部門(mén)來(lái)操作，從企業(yè)內(nèi)部，針對(duì)企業(yè)自身下藥。不管是怎么做有一個(gè)原則，在這個(gè)分潤(rùn)模式上面，統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)、統(tǒng)一管理是一定要做到的。我們之前就是沒(méi)有做好這個(gè)，所以導(dǎo)致線上線下完全走了兩套不一樣的模式，最后越走越遠(yuǎn)。
即使有強(qiáng)大的背景，新零售也沒(méi)有想象中的那么好走，我們?cè)陂_(kāi)始做這件事情的時(shí)候，一定要有一個(gè)整體統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)管理做基礎(chǔ)，才能走的扎實(shí)。
其實(shí)我覺(jué)得門(mén)店本身是不能夠被賦能，應(yīng)該是它賦給別人很多能量。樂(lè)視有個(gè)線下體驗(yàn)店叫Lepar，現(xiàn)在可能成為很多人茶余飯后的笑柄。Lepar作為樂(lè)視的線下體驗(yàn)店，起著很重要的戰(zhàn)略作用，最初的設(shè)計(jì)不僅僅是一個(gè)線下體驗(yàn)店，同時(shí)它也具備很全面的功能，具有門(mén)店、倉(cāng)庫(kù)、配送、售后維修中心、線下運(yùn)營(yíng)中心、體驗(yàn)店六個(gè)方面的作用。
因?yàn)樗袚?dān)倉(cāng)配、售后銷售運(yùn)營(yíng)多個(gè)重要職責(zé)，這些職責(zé)分?jǐn)偩蛯?dǎo)致部門(mén)之間權(quán)益出現(xiàn)問(wèn)題，所以就必須有犧牲。當(dāng)時(shí)Lepar出現(xiàn)的時(shí)候，有很大的一個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)是樂(lè)視到現(xiàn)在都沒(méi)有實(shí)現(xiàn)同品同價(jià)。我們經(jīng)常會(huì)看到電商專供、線上專供，這些都是因?yàn)闆](méi)有辦法做到同品，所以出現(xiàn)了線上線下賣(mài)的是不同品不同價(jià)，所以Lepar的第一個(gè)作用就沒(méi)了。它本來(lái)是要充當(dāng)承擔(dān)綜合體的智能，但當(dāng)?shù)谝粋€(gè)職能不存在的時(shí)候，后面的庫(kù)存共享也就不存在了，那它作為倉(cāng)庫(kù)的智能也沒(méi)有了，后面的配送站點(diǎn)、物流就更沒(méi)辦法共享，最后淪落到只是一個(gè)體驗(yàn)店和售后的維修中心。
Lepar的失敗，不僅僅是門(mén)店不行，其實(shí)我們要深思的是，在互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代，線上線下要結(jié)合，但是結(jié)合不好也會(huì)死，必須從自身個(gè)體情況出發(fā)，把自身做到極致，無(wú)論通過(guò)什么樣的手段，把消費(fèi)者的體驗(yàn)放到第一位，這就意味著全企業(yè)都要有一個(gè)服務(wù)意識(shí)的升級(jí)，運(yùn)用一些智慧的智能的系統(tǒng)來(lái)做輔助。
比如海底撈，其實(shí)海底撈也有線上，只不過(guò)它的線上只做一個(gè)下單，然后都是由線下門(mén)店給客戶打電話，了解時(shí)間進(jìn)行配送。我們所有人都知道海底撈線下服務(wù)非常好，線上沒(méi)有這種服務(wù)但還是有流量，那線上流量來(lái)自哪里？來(lái)自于線下，不能只單純從線上引流，其實(shí)線下的流量很多都是免費(fèi)的，更應(yīng)該運(yùn)用起來(lái)。
基于很多新零售的痛點(diǎn)，我們做了行業(yè)深耕，才有了現(xiàn)在的速鯨供應(yīng)鏈，也是希望通過(guò)我們的平臺(tái)給更多的企業(yè)解決問(wèn)題，提高管理效率，產(chǎn)生更大的價(jià)值。
1、線上線下已經(jīng)構(gòu)成內(nèi)耗的情況下，為什么不拆分品牌，兩個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)資源共享或者合作呢？我并不是一線銷售出身。
謝柳芳：線上線下如果很多情況下一開(kāi)始都是從兩個(gè)品牌開(kāi)始，如果是拆成兩個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)資源的話，那么他如果是兩個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，他就很難做到資源共享，比如說(shuō)他的渠道，他的供貨，都不是一個(gè)價(jià)格體系，所以這個(gè)問(wèn)題為什么要合，合的原因就是因?yàn)樗安唤y(tǒng)一。但是我覺(jué)得很多是從線上先開(kāi)始有線上，再開(kāi)始做線下的企業(yè)可能在這個(gè)方面我覺(jué)得會(huì)更好一些。
2、謝老師，您舉了優(yōu)衣庫(kù)和ZARA的例子，他們都是通過(guò)控制上游來(lái)控制產(chǎn)業(yè)鏈，請(qǐng)問(wèn)這是零售行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)模式嗎，向上兼并？
謝柳芳：不是，我這里指的是供應(yīng)鏈的掌控的問(wèn)題，就是說(shuō)對(duì)于上游供應(yīng)鏈的控制，現(xiàn)在很多奶粉商，因?yàn)槲規(guī)讉€(gè)朋友是做奶粉的，他們現(xiàn)在不是說(shuō)奶粉的銷售問(wèn)題，他們都在搶奶源，也就是說(shuō)我們要控制上游的供應(yīng)鏈，上游的供應(yīng)鏈不是想象的那么好控制的，他們可能會(huì)從體量上，價(jià)格上，還有企業(yè)的穩(wěn)定性上面來(lái)考慮，像優(yōu)衣庫(kù)，他也是有幾十家，大概一百家穩(wěn)定的供應(yīng)商和他們來(lái)合作的，也是暢達(dá)十幾年的合作，這些供應(yīng)商也會(huì)有一些標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)優(yōu)衣庫(kù)也會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行一些考核。
企業(yè)跟供應(yīng)商之間其實(shí)是一個(gè)互助互利的一個(gè)模式，大家可能都會(huì)覺(jué)得，不是一個(gè)真正的利益體，他們是一個(gè)合作的利益體，我個(gè)人是這么覺(jué)得的，你的量上來(lái)了，供應(yīng)商自然也會(huì)給你最好的讓利，那么你的品質(zhì)上來(lái)了，也會(huì)有穩(wěn)定的供應(yīng)商，大家都是互相之間這樣的，并不是說(shuō)所有人想控制上游都可以控制上游，只是說(shuō)我們?cè)诠?yīng)鏈上面的控制對(duì)于企業(yè)的未來(lái)確實(shí)有很大的幫助，這個(gè)是所有做零售行業(yè)的人想要做的事情。
3、我的第三個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目就是搜遍全球美食，主要是一些蛋糕等傳統(tǒng)工藝的食品，由于不添加添加劑，所以需要冷藏和冷凍。除了走渠道，我們也需要開(kāi)連鎖，但是如何通過(guò)開(kāi)店來(lái)降低物流成本，一直非常頭疼。
謝柳芳：我每次分享或者是有活動(dòng)的時(shí)候，有一個(gè)問(wèn)題大家必然會(huì)問(wèn)的，就是生鮮的問(wèn)題。之前生鮮的話，我也跟行業(yè)內(nèi)的很多朋友有過(guò)討論，生鮮他現(xiàn)在存在兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是庫(kù)存損耗的問(wèn)題，還有一個(gè)就是物流的問(wèn)題。
物流的問(wèn)題，我們剛才也講了，一個(gè)是如果你用順豐，這樣的話成本會(huì)太高，所以物流的問(wèn)題基本上是我們不能解決的問(wèn)題，那么我們就應(yīng)該從庫(kù)存損耗上面來(lái)降低成本，庫(kù)存損耗的話，第一個(gè)是我們很多情況下，生鮮都是跟原產(chǎn)地進(jìn)行合作，第二、我們可能會(huì)更大的建議大家做一些預(yù)售，因?yàn)閮銎罚绕涫巧r，真的非常非常大的一個(gè)損耗，所以預(yù)售是一個(gè)特別好的方式。
4、我聽(tīng)說(shuō)，雖然雙十一火爆，但現(xiàn)在的消費(fèi)85％還是基于線下？
謝柳芳：新零售不過(guò)是一個(gè)趨勢(shì)而已，是一種模式，我們要做的就是如何讓自己利潤(rùn)最大化，怎么賺錢(qián)才是各零售企業(yè)要做的事情，至于是線上跟線下是如何結(jié)合的，如何去提高用戶體驗(yàn)的，最終的目的都是為了提高銷售業(yè)績(jī)。
零售的本質(zhì)一直講，我們剛剛也一直說(shuō)了，零售的本質(zhì)沒(méi)有變。這位朋友說(shuō)的，消費(fèi)50%還是基于線下，那這個(gè)問(wèn)題的話是要看什么樣的數(shù)據(jù)，哪些品類，像很多現(xiàn)在線上的主品類，3C、母嬰用品已經(jīng)大大的比例超過(guò)線下了。
5、新零售不是質(zhì)變是量變
網(wǎng)友1：因?yàn)槲也⒉皇窍M(fèi)品而是類似于服務(wù)行業(yè)出身，所以我覺(jué)得大家都趕新零售，但并沒(méi)有人說(shuō)自己就是新零售的成功模板，那么過(guò)分糾結(jié)新零售這個(gè)概念和執(zhí)行其實(shí)對(duì)企業(yè)并不是一種有利的行為吧?有的時(shí)候跳出來(lái)看一下。
網(wǎng)友2：新零售只不過(guò)是馬云提出的一個(gè)概念，實(shí)際上無(wú)論叫什么，不止是零售，每個(gè)行業(yè)都在想辦法利用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，只不過(guò)零售由于接觸的是終端，大數(shù)據(jù)和柔性供應(yīng)就顯得更重要吧。其實(shí)，這個(gè)新字，可以加到每個(gè)行業(yè)的前面，畢竟，所有的行業(yè)都已經(jīng)到了變革的緊要時(shí)期。
網(wǎng)1：我覺(jué)得新零售可能不是質(zhì)變而是量變，但新零售有助于向大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營(yíng)銷轉(zhuǎn)型，而精準(zhǔn)營(yíng)銷絕對(duì)是一個(gè)量變，所以很多企業(yè)在做不到精準(zhǔn)營(yíng)銷（也就是針對(duì)性營(yíng)銷）得情況下，選擇了新零售去做，一是有很多例子可借鑒，二是最起碼不落后一步。
網(wǎng)友3：新零售只是一個(gè)概念，在很多年前國(guó)外就已經(jīng)有了，我之前和朋友討論過(guò)這個(gè)新零售，到底什么是新零售，我們最后得出的結(jié)論是：運(yùn)用技術(shù)手段，控制好供應(yīng)鏈，提升用戶體驗(yàn)，最終實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn)最大化，至于線上還是線下，都是手段問(wèn)題。（本文獨(dú)家首發(fā)鈦媒體，根據(jù)理才網(wǎng)daydao供應(yīng)鏈產(chǎn)品總監(jiān)謝柳芳在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：謝柳芳2011年加盟京東，負(fù)責(zé)京東倉(cāng)儲(chǔ)體系搭建，包括京東倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)WMS晉級(jí)改動(dòng)、京東亞洲一號(hào)自動(dòng)化庫(kù)房系統(tǒng)、玄武項(xiàng)目等；2015年擔(dān)任步步高云猴產(chǎn)品總監(jiān)，負(fù)責(zé)集團(tuán)全球購(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)劃、建設(shè)零售跨境電商供應(yīng)鏈項(xiàng)目與新新零售業(yè)務(wù)解決方案，建立了云猴的供應(yīng)鏈體系、全球購(gòu)、客戶會(huì)員、分銷系統(tǒng)、開(kāi)放平臺(tái)的產(chǎn)品項(xiàng)目；2016年謝柳芳擔(dān)任理才網(wǎng)供應(yīng)鏈產(chǎn)品總監(jiān)與新零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)建設(shè)daydao供應(yīng)鏈產(chǎn)品體系的規(guī)劃與建設(shè)?！?/p>
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