圖片來(lái)源：視覺中國(guó)
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我們通常把企業(yè)成長(zhǎng)階段分為四個(gè)——初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、轉(zhuǎn)型期。當(dāng)然了轉(zhuǎn)型不成功也就進(jìn)入了衰退期，而每一個(gè)階段從產(chǎn)品／服務(wù)、商業(yè)創(chuàng)意、市場(chǎng)開拓、資金、流程優(yōu)化、成本效益、組織架構(gòu)等，都有不同的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
在初創(chuàng)期，也就是我們企業(yè)剛剛建立的時(shí)候，產(chǎn)品／服務(wù)來(lái)自于商業(yè)創(chuàng)意，這是初創(chuàng)企業(yè)核心。隨著產(chǎn)品／服務(wù)在市場(chǎng)的驗(yàn)證，訂單增加，但利潤(rùn)并不是核心的考核點(diǎn)，相比之下更應(yīng)該思考產(chǎn)品／服務(wù)的毛利，因?yàn)檫@是初期商業(yè)模式的折射。
在初創(chuàng)期的時(shí)候有幾個(gè)比較重要的點(diǎn)：① 企業(yè)的創(chuàng)始人。創(chuàng)始人的判斷力、經(jīng)驗(yàn)、資源以及整個(gè)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力決定了企業(yè)的大方向和吸引成功要素的能力； ② 資金的支持。③商業(yè)模式的試水。
在進(jìn)入成長(zhǎng)期之后，收入會(huì)出現(xiàn)一個(gè)明顯的增長(zhǎng)，邁入一個(gè)短期內(nèi)好看的量級(jí)，利潤(rùn)雖然還是體現(xiàn)不了，但往往有盈虧平衡的跡象，這時(shí)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)可以是一個(gè)短期里程碑，也可能是一個(gè)假象。這個(gè)期間并不代表企業(yè)已經(jīng)邁向康莊大道，一旦對(duì)商業(yè)不夠敏感性、管理不到位，就很難向成熟期和高速成長(zhǎng)期發(fā)展。
從成長(zhǎng)期開始，管理逐步扮演了更加重要的角色。當(dāng)企業(yè)從產(chǎn)品創(chuàng)意到一個(gè)商品銷售行為，再到一個(gè)五臟俱全的企業(yè)架構(gòu)，是需要管理逐步迭代的，如果企業(yè)管理不到位，可能在每一個(gè)階段都會(huì)出現(xiàn)比較嚴(yán)重的問題，甚至導(dǎo)致企業(yè)死亡。
在成長(zhǎng)期的中早期，要強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部核心成員單兵作戰(zhàn)的能力，核心人員、中流砥柱的作戰(zhàn)能力直接決定了企業(yè)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)或者收入實(shí)現(xiàn)的狀況。通常它的業(yè)務(wù)組織還相對(duì)松散，收入和利潤(rùn)也相對(duì)集中，會(huì)集中在某些領(lǐng)域某些客戶里面。
成長(zhǎng)期的后期，會(huì)逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整合性運(yùn)營(yíng)，逐漸弱化個(gè)人作用，強(qiáng)化部門業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用，企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)健康的增長(zhǎng)。
在成熟期，穩(wěn)健的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)，以及較好的資本支持，對(duì)應(yīng)的管理組織架構(gòu)、人員、流程還有信息化的基礎(chǔ)，都要逐步完善達(dá)到成熟，從而支持企業(yè)良性的循環(huán)。
站在投資的角度我們切割企業(yè)周期，通常初創(chuàng)期針對(duì)從天使到A輪的企業(yè)，成長(zhǎng)期一般在A到C輪，成熟期在C輪及以后，相互因?yàn)樾袠I(yè)、情況不同，可能有些覆蓋、交錯(cuò)。
我主要想跟大家分享的是在成長(zhǎng)期，或從初創(chuàng)期到成長(zhǎng)期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的一些觀點(diǎn)。
企業(yè)在初創(chuàng)期，規(guī)模較?。ㄈ?0人以下），組織相對(duì)松散，以作坊式、江湖式等個(gè)人習(xí)慣的管理方式為主。在擴(kuò)張過程中，會(huì)遇到效率降低、擴(kuò)張變形、組織嫌隙等問題。例如，在內(nèi)部管理之中如何去復(fù)制自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力？怎么把企業(yè)的這些中流砥柱的能力復(fù)制到各個(gè)區(qū)域、各個(gè)業(yè)務(wù)線上？這些都是需要企業(yè)去思考、去解決的。而且企業(yè)成長(zhǎng)過程中管理人才是缺乏的，更需要自驅(qū)力型人才結(jié)合業(yè)務(wù)在管理上的自我培養(yǎng)和總結(jié)，畢竟創(chuàng)業(yè)公司引入優(yōu)秀、扎實(shí)的管理型人才是有一定困難的，可遇不可求。
再例如在企業(yè)規(guī)模、部門和分支機(jī)構(gòu)增大的過程之中，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率降低，當(dāng)管理系統(tǒng)出現(xiàn)問題的時(shí)候，企業(yè)的組織層級(jí)、組織界面會(huì)變得模糊，職責(zé)混亂對(duì)產(chǎn)品效果及商業(yè)模式來(lái)說(shuō)都是滯障。
我個(gè)人認(rèn)為，管理不能是拿來(lái)主義，直接套用最好最完美的管理也并不現(xiàn)實(shí)，需要根據(jù)企業(yè)自身的情況而定。管理在某種意義上，既提高效率同時(shí)也是一種成本，所以在企業(yè)最早期的時(shí)候，管理成本不應(yīng)該太高太復(fù)雜，隨著企業(yè)成長(zhǎng)過程，也需要增加企業(yè)的手段，在管理中做一個(gè)制衡。
通常我們從四個(gè)方面去看一個(gè)企業(yè)的這個(gè)基礎(chǔ)配套設(shè)施：
正確的組織結(jié)構(gòu)其實(shí)是能夠?qū)ζ髽I(yè)的愿景和戰(zhàn)略執(zhí)行起到至關(guān)重要的作用，因此企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)思考對(duì)應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)。
1、目標(biāo)
在組織結(jié)構(gòu)里面，成長(zhǎng)期的特性是什么呢？要出現(xiàn)專業(yè)的職能部門從而形成專業(yè)化分工，在專業(yè)化分工上更加明確，以及每一個(gè)職能部門里面的負(fù)責(zé)人會(huì)承擔(dān)主要的管理任務(wù)，上下級(jí)匯報(bào)會(huì)形成比較規(guī)范化的流程。
在結(jié)構(gòu)方面，其實(shí)是需要提升回應(yīng)市場(chǎng)的能力，以及對(duì)市場(chǎng)需求變化的響應(yīng)和敏感度，并不是復(fù)雜繁復(fù)的監(jiān)控管理流程，要相對(duì)靈活、相對(duì)扁平。
在開始上下級(jí)、責(zé)任制、專業(yè)化分工的時(shí)候，創(chuàng)始人要平衡自己和團(tuán)隊(duì)的心態(tài)，包括創(chuàng)始人需要放手一部分決策權(quán)，團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)是需要付出時(shí)間和成本的，當(dāng)然這里有一個(gè)度的把握。同時(shí)對(duì)于創(chuàng)始員工，如果其成長(zhǎng)速度比企業(yè)成長(zhǎng)速度要滿，要有對(duì)安放他們的預(yù)案以及提前的溝通。
2、組織設(shè)計(jì)需要深度思考的問題
第一，創(chuàng)始人需要自我平衡，哪些事情應(yīng)該把手伸過去，哪些事情不需要直接伸手，間接伸手就可以。
第二，對(duì)待創(chuàng)始的員工需要有情感安置。人才的激勵(lì)，往往不患貧而患不均，隨著企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)，會(huì)引入更加優(yōu)秀的人才，平衡老員工和新員工之間的職級(jí)、激勵(lì)是很重要的，否則人才的引入難度會(huì)非常大，或者引入了也留不住。
第三，官僚作風(fēng)的抬頭。官僚作風(fēng)其實(shí)在這個(gè)階段就開始出現(xiàn)了，只要出現(xiàn)上下級(jí)匯報(bào)就會(huì)出現(xiàn)一些官僚作風(fēng)，只要出現(xiàn)這種職能化、職級(jí)化的分配，就會(huì)出現(xiàn)一些名不對(duì)位的事情，管理永遠(yuǎn)不是完美的，需要制衡，也會(huì)有消耗，但這是正常的，只要它在可控范圍之內(nèi)就行。
這個(gè)階段組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整至關(guān)重要，卻也是試錯(cuò)成本最低的時(shí)候，越往后越是傷筋動(dòng)骨。
3、如何設(shè)計(jì)正確的組織結(jié)構(gòu)？
組織結(jié)構(gòu)其實(shí)包含了組織、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、崗位職能的設(shè)計(jì)，權(quán)責(zé)界面的劃分就是靠組織結(jié)構(gòu)來(lái)去定義的。這個(gè)時(shí)候?qū)τ谄髽I(yè)來(lái)說(shuō)，是平衡利益、關(guān)系、制衡，甚至相互監(jiān)督、共同發(fā)展的一個(gè)比較好的抓手，用好了是促進(jìn)，用不好也是相互猜忌、部門協(xié)作失利產(chǎn)生的根源。
所以我們通常說(shuō)，設(shè)計(jì)一個(gè)正確的組織結(jié)構(gòu)需要有在成長(zhǎng)期企業(yè)里面有三個(gè)要素：
第一，明確責(zé)任；
第二，減少不必要的層級(jí)。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司還未走到體系龐大、人員聚多、廣袤管理區(qū)域面積的情形，成長(zhǎng)期的時(shí)候還是需要減少不必要層級(jí)；
第三，適度放權(quán)。責(zé)任跟權(quán)利是對(duì)等的，它永遠(yuǎn)不是孤立的，所以在權(quán)利里面需要爭(zhēng)取一些組織上對(duì)它的支持，就是對(duì)各個(gè)部門職能部門支持，部門之間的這種權(quán)利的協(xié)調(diào)，其實(shí)也是很重要的。
在企業(yè)里面，我們可以把人分為三個(gè)等級(jí)：第一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)力，也就是說(shuō)有領(lǐng)導(dǎo)性的人員，第二個(gè)就是人才，就是中流砥柱型的人員，第三個(gè)就是基礎(chǔ)性人員。
我們把領(lǐng)導(dǎo)人才的能力分為兩類，第一個(gè)是對(duì)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)能力，第二個(gè)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理能力。大部分創(chuàng)始人業(yè)務(wù)出身，他們跑業(yè)務(wù)的積極性很高，像我做企業(yè)級(jí)投資所面對(duì)的創(chuàng)始人多是技術(shù)或產(chǎn)品出身，他們?cè)诋a(chǎn)品的設(shè)計(jì)、市場(chǎng)的把握、行業(yè)的把握上很優(yōu)秀，但在管理上或者在處理“人事”上，都會(huì)有逃避或者抵觸性的心理。但公司在成長(zhǎng)期，也需要有管理領(lǐng)導(dǎo)力的人。所以創(chuàng)始人需要自己培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)力，也要培養(yǎng)公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（自培+引入）進(jìn)行統(tǒng)一管理，增加公司領(lǐng)導(dǎo)效率并銜接執(zhí)行。
在企業(yè)成長(zhǎng)過程中，創(chuàng)始人通常會(huì)發(fā)現(xiàn)頂梁柱很難招，要留住就更難，面對(duì)這種挑戰(zhàn)需要制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，通過自建蓄水池這種培養(yǎng)，還是外部引進(jìn)，都需要一個(gè)中長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，明確在不同位置上、不同層面上，企業(yè)需要什么樣的人才，有節(jié)奏的、放矢的去尋找和引入這些人才，此外還要通過合適的激勵(lì)機(jī)制、考核機(jī)制來(lái)保留更有效和與企業(yè)文化更匹配的人才。
初創(chuàng)型的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)最重要，但是到了成長(zhǎng)期，是股權(quán)激勵(lì)合理更重要。股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)需要注意：
第一，合規(guī)合法。我相信大部分公司創(chuàng)業(yè)企業(yè)都要走上資本化、證券化的道路，因此在做股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候要和專業(yè)的律師、審計(jì)師多溝通，盡量不要留硬傷。
第二，要做好整體的規(guī)劃。因?yàn)楣蓹?quán)是有限的，時(shí)間也是有期限的，如何對(duì)時(shí)間、人才以及企業(yè)的發(fā)展做一個(gè)平衡，就顯得尤為重要。
第三，方案實(shí)施落地要有效。
標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)激勵(lì)包括股權(quán)兌現(xiàn)、股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃等等。創(chuàng)新型的一些方式，比如說(shuō)合伙人機(jī)制、項(xiàng)目跟投、資產(chǎn)管理計(jì)劃等等，還有行業(yè)特色的福利之類。但我們目前做的最多就是股權(quán)激勵(lì)，同時(shí)要匹配公司整體的戰(zhàn)略與資本運(yùn)營(yíng)規(guī)劃。在方案的落地要結(jié)合效用、資本運(yùn)作時(shí)點(diǎn)、業(yè)務(wù)發(fā)展、成本及稅務(wù)等方面多方考慮，讓公司和員工都獲得實(shí)在的效果。
股權(quán)激勵(lì)只是手段之一，需要建立短中長(zhǎng)期貨幣化與非貨幣化全面的長(zhǎng)期激勵(lì)體制，非物質(zhì)的激勵(lì)，比如職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，員工生活福利、公司文化引導(dǎo)也是非常有效的。
總的現(xiàn)金薪酬里面包括長(zhǎng)期激勵(lì)、股權(quán)、獎(jiǎng)金、短期激勵(lì)年終獎(jiǎng)、銷售傭金還有固定薪酬，創(chuàng)始人不能要求企業(yè)的員工永遠(yuǎn)擁有情懷，大多數(shù)員工還是優(yōu)先滿足物質(zhì)的基礎(chǔ)。
建議對(duì)公司的核心人才，進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)研，根據(jù)不同需求來(lái)設(shè)計(jì)復(fù)合式的長(zhǎng)期激勵(lì)方案，對(duì)于這種長(zhǎng)期激勵(lì)方案的時(shí)候，建議主要考慮以下因素：
第一，如何界定核心人才。核心人才跟企業(yè)發(fā)展的核心要素是相對(duì)應(yīng)。
第二，激勵(lì)價(jià)格的確定。制定合理并且具有吸引力的價(jià)格。
第三，確定激勵(lì)額度。這決定了授予能力以及具體方案的制定。
第四，具體的授予方案，包括觸發(fā)條件、授予額度的確定、授予方式、時(shí)間安排等等。注意不同方案對(duì)會(huì)計(jì)、稅務(wù)處理不一樣，對(duì)企業(yè)的報(bào)表及現(xiàn)金流有影響。
對(duì)于成長(zhǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要制度以及流程規(guī)范，來(lái)落實(shí)組織和人員的實(shí)現(xiàn)。
制度和流程在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)行為的規(guī)范，也是事后考核的一個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)。有規(guī)矩好辦事，所以制度跟流程在成長(zhǎng)階段，需要逐步的完善跟細(xì)化，這個(gè)過程并不是能一步到位的，需要因地制宜結(jié)合企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)、管理現(xiàn)狀，把它做到高效化。制度和流程需要實(shí)質(zhì)重于形式，而并不是在形式上增加很多條條框框。
對(duì)于成長(zhǎng)型企業(yè)，預(yù)算管理是好的管理抓手。設(shè)定預(yù)算目標(biāo)、過程監(jiān)控、事后考核，形成事前事中事后的閉環(huán)。預(yù)算需要分解到組織、個(gè)人，這也是一次對(duì)組織架構(gòu)設(shè)置合理性的反向確認(rèn)。預(yù)算管理是管理正規(guī)化和量化的開始。
信息化工具有助于企業(yè)合規(guī)、流程化、精細(xì)化管理的實(shí)現(xiàn)。但任何繁復(fù)數(shù)據(jù)化的IT，其實(shí)都是底層工作量增加的過程，雖然對(duì)于合規(guī)及管理，是個(gè)數(shù)據(jù)化的抓手，但沒必要一蹴而就。
上市是一個(gè)很艱難的過程，而且合規(guī)問題是不可逆的，所以一定要趁早，在成長(zhǎng)期的時(shí)候就要把基礎(chǔ)打好。不管是財(cái)務(wù)合規(guī)、法律合規(guī)、稅務(wù)合規(guī)還是業(yè)務(wù)合規(guī)，甚至股東自身的合規(guī)都是重點(diǎn)。這也是為什么我們也愿意在早期就跟被投企業(yè)分享經(jīng)驗(yàn)。
需要重點(diǎn)關(guān)注的，比如說(shuō)：
第一，股權(quán)結(jié)構(gòu)以及股權(quán)激勵(lì)的方式方法，這涉及到對(duì)稅務(wù)、財(cái)務(wù)、法律上的影響。
第二，財(cái)務(wù)合規(guī)。 財(cái)務(wù)合規(guī)的重點(diǎn)在于商業(yè)模式映射的財(cái)務(wù)模型的合理，真實(shí)、有效、獨(dú)立等，當(dāng)然像關(guān)連交易、研發(fā)費(fèi)用資本化、表外事項(xiàng)等經(jīng)常是眾矢之的。
第三，稅務(wù)問題。我們通常說(shuō)稅是真金白銀，合規(guī)以及對(duì)資金的影響都需要考慮。
第四，法律合規(guī)。
1、請(qǐng)教下吳總，管理者在企業(yè)成長(zhǎng)過程中哪個(gè)技能最重要？
吳一洲：管理者在企業(yè)的成長(zhǎng)過程之中，首先要目標(biāo)性或者目的性的去積累一些管理上基礎(chǔ)知識(shí)；第二，他需要有一定的溝通能力，早期溝通其實(shí)可以緩解很多管理壓力；第三個(gè)就是管理者需要過度到抓大放小，優(yōu)秀的人通常偏完美主義者，眼睛里揉不了沙子，更多要知人善任。管理是常態(tài)是最重要的心態(tài)。
2、您說(shuō)到企業(yè)發(fā)展快于個(gè)人的情況，有沒有出現(xiàn)個(gè)人發(fā)展快于企業(yè)，而導(dǎo)致的不相容呢？
吳一洲：如果是創(chuàng)始人，是必須的，掌舵者要對(duì)未來(lái)有預(yù)判。但面對(duì)員工的時(shí)候，不要太過表現(xiàn)出來(lái)，事緩則圓，要給團(tuán)隊(duì)時(shí)間。如果核心員工，創(chuàng)始人需要合理安排他的位置，當(dāng)然核心員工自己也會(huì)根據(jù)創(chuàng)始人安排決定去留。
3、預(yù)算管理與績(jī)效管理是常用的手段，溝通是補(bǔ)充方式，除這次標(biāo)準(zhǔn)外，是否還有您覺得很合理的人才判斷標(biāo)準(zhǔn)呢？
吳一洲： 各類人才在企業(yè)扮演的角色不一樣，標(biāo)準(zhǔn)也不一樣的。其實(shí)最關(guān)鍵在于合適。通用標(biāo)準(zhǔn)我覺得有幾個(gè)：第一是和企業(yè)基金的匹配；第二是內(nèi)驅(qū)力或動(dòng)力來(lái)源，動(dòng)機(jī)明確，就有對(duì)策；第三個(gè)就是背景扎實(shí)，能夠勝任角色。
4、股權(quán)激勵(lì)是現(xiàn)在最有效的激勵(lì)員工、保留人才的手段，但是這個(gè)也是最頭疼的，第一是要保證公平，分配合理；第二個(gè)避免出現(xiàn)在功勞簿上睡覺的情況，這方面您有什么建議呢？
吳一洲：不患貧而患不均，是核心的問題，所以股權(quán)激勵(lì)還是整體考慮，通常整體考慮，可以拉平大家的預(yù)期。創(chuàng)始人可以結(jié)合投資輪次，利用投資人，把股權(quán)激勵(lì)落實(shí)。 而且是否公平，也是需要時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)的，建議做好溝通和調(diào)整機(jī)制，必要的時(shí)候分期落實(shí)、回購(gòu)都是很好的手段。（本文獨(dú)家首發(fā)鈦媒體，根據(jù)國(guó)科嘉和副總裁吳一洲在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：吳一洲是國(guó)科嘉和副總裁，主要專注新型IT技術(shù)的應(yīng)用，包括云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)安全等。她擁有多年一線咨詢公司戰(zhàn)略及管理咨詢、PE投資、上市公司并購(gòu)基金管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)管理、合規(guī)管控以及資本運(yùn)作有深入的理解和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)?！?/p>
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