圖片來源：視覺中國
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我在做投資的過程中，發(fā)現(xiàn)其實(shí)大部分創(chuàng)業(yè)公司對(duì)企業(yè)管理的知識(shí)和技能理解并不是特別的全面，也不準(zhǔn)確，更不知道這些東西怎么與創(chuàng)業(yè)結(jié)合起來。
目前國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)已經(jīng)非常發(fā)達(dá)或者說成熟，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人通常都是業(yè)務(wù)出身，在企業(yè)管理方面可能并不是特別擅長(zhǎng)。而傳統(tǒng)行業(yè)有很多企業(yè)管理的知識(shí)技能，通常是經(jīng)過歷史檢驗(yàn)，有大量的實(shí)際案例作為參考和支撐的，里面有很多東西值得挖掘和學(xué)習(xí)。
有一本書可能大家都聽說過，叫《精益創(chuàng)業(yè)》，是埃里克·萊斯寫的，李開復(fù)專門為這本書做過序言推薦大家閱讀。里面有一個(gè)非常核心的觀點(diǎn)——創(chuàng)業(yè)即管理，我體會(huì)比較深，因?yàn)槲冶救艘苍?jīng)創(chuàng)過業(yè)，現(xiàn)在也看很多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。之所以說“創(chuàng)業(yè)即管理”，是因?yàn)樾聞?chuàng)立的公司不僅代表了一種產(chǎn)品或者一個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)生，而且更重要的是形成了一種機(jī)構(gòu)或者制度。
這種機(jī)構(gòu)或者制度是企業(yè)用來開展業(yè)務(wù)，招攬人才組織運(yùn)營的。所以創(chuàng)業(yè)其實(shí)也需要管理的，尤其是要面對(duì)的不確定性很強(qiáng)，市場(chǎng)千變?nèi)f化，更需要做好充足的準(zhǔn)備。其實(shí)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該叫創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，因?yàn)闅w根到底還是在做企業(yè)，也就是說創(chuàng)業(yè)公司其實(shí)也需要企業(yè)管理。
因?yàn)橛行﹦?chuàng)業(yè)者是從大公司里出來的，親身體驗(yàn)過傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式有很多弊端，所以就不再相信這些管理的理論、方法。我所知道的一些投資人和創(chuàng)業(yè)者干脆就撒手不管了，直接在外面跑業(yè)務(wù)，公司管理就扔給一個(gè)人去弄，基本上回到那種想做就做，甚至跟著感覺走這種順其自然的狀態(tài)，不過后來實(shí)踐證明，這種方式大部分都是行不通的，這么做業(yè)務(wù)就是一團(tuán)亂，公司像雜牌軍一樣。
創(chuàng)業(yè)的過程是大家聚在一起為一個(gè)事情付出自己的熱情、精力還有時(shí)間，這些都是非常寶貴的資源，不能隨便浪費(fèi)，所以需要一種合理的方式來組織和管理，讓它產(chǎn)生一個(gè)比較好的結(jié)果。所以說其實(shí)創(chuàng)業(yè)是可以管理的，或者說必須加以管理，新企業(yè)那種顛覆性的創(chuàng)新性或者說是相對(duì)比較混亂的狀態(tài)，其實(shí)是能夠用企業(yè)管理這套東西來實(shí)現(xiàn)的。
這里所說的管理并不只是理論和知識(shí)，還有實(shí)操的技能。明茨伯格有一本書叫《管理者而非MBA》，實(shí)際上很好地解答了這個(gè)問題，管理是一門實(shí)踐科學(xué)，來源于大量的案例和歸納總結(jié)，管理的作用也是為了解決實(shí)際問題而不是學(xué)術(shù)，只是MBA把它給學(xué)術(shù)化了，所以說對(duì)于實(shí)際的企業(yè)運(yùn)作其實(shí)是有實(shí)用價(jià)值的。
通常企業(yè)管理里面有很多模塊，比如戰(zhàn)略、市場(chǎng)、業(yè)務(wù)、運(yùn)營、人力、財(cái)務(wù)等等，但是不管怎么分，總體上來說，管理的職能無外乎就是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。所以簡(jiǎn)單的總結(jié)一下，所謂的管理其實(shí)就是通過一定的約束來達(dá)到一個(gè)目標(biāo)，這也是創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)。這個(gè)目標(biāo)可以是大企業(yè)的目標(biāo)，同樣也可以是一個(gè)新團(tuán)隊(duì)的一個(gè)目標(biāo)，所以說這個(gè)企業(yè)管理整個(gè)過程對(duì)創(chuàng)業(yè)是非常有用的。
聯(lián)想的柳傳志先生很早就提出了企業(yè)管理的三要素，就是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，這個(gè)說法可以說比較濃縮的概括了企管整個(gè)最核心的內(nèi)容，其實(shí)大道理都是通用的，這些東西其實(shí)對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)同樣也適用。
企業(yè)管理的要素一：戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略是有一整套體系需要來管理的，包括戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略落地、戰(zhàn)略的升級(jí)和調(diào)整等等，這是個(gè)系統(tǒng)工程，而且是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最初就需要明確的。
通常有人覺得，戰(zhàn)略離我太遙遠(yuǎn)，尤其是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)業(yè)者，覺得恨不得只有大型公司才需要戰(zhàn)略，那到底是不是這樣呢？
戰(zhàn)略是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)或者關(guān)鍵問題，然后設(shè)計(jì)出一個(gè)合理的方案，集中力量來采取行動(dòng)解決這些問題的一項(xiàng)活動(dòng)。如果戰(zhàn)略的定義是這樣的話，那這項(xiàng)活動(dòng)或者工作對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來講同樣也十分重要，而且說是必不可少的。企業(yè)規(guī)模不管有多大，戰(zhàn)略的目標(biāo)和作用是一致的，只是初期企業(yè)和大型企業(yè)具備的條件不同而已。
有一個(gè)TED演講里面說過“牛逼的人總是先告訴你他為什么要做這件事，然后再告訴你他準(zhǔn)備怎么做，最后再說他具體是做什么”，這里面“為什么做這個(gè)事”“準(zhǔn)備怎么做這個(gè)事”實(shí)際上都是戰(zhàn)略的范疇，而具體做什么，是產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的范疇。
很多創(chuàng)業(yè)者其實(shí)非常容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是很早就關(guān)注產(chǎn)品，很早就愛上了產(chǎn)品而忽視了其他過程，尤其是前面的過程。實(shí)際上產(chǎn)品應(yīng)該是戰(zhàn)略一個(gè)落地的產(chǎn)物，或者是一個(gè)聚焦的形態(tài)，是一個(gè)載體，而不是最終目的。
在我們平時(shí)看項(xiàng)目過程中，發(fā)現(xiàn)比較優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者通常都是具備戰(zhàn)略思維的，投資者其實(shí)看創(chuàng)始人，首先會(huì)關(guān)注這個(gè)人的格局和視野，因?yàn)檫@個(gè)能決定你這個(gè)項(xiàng)目能走多遠(yuǎn)甚至能不能成功。如果你是想做一番事業(yè)那就需要有企業(yè)家精神，需要有戰(zhàn)略思維，因?yàn)槟阕龅氖潞芸赡苁窃谝粋€(gè)行業(yè)里面去布局、去組局甚至去顛覆，所以說這是founder應(yīng)該首先考慮的，把公司未來方向發(fā)展的規(guī)劃定下來。
既然戰(zhàn)略這么重要，那它到底是什么呢？或者它由什么組成呢？首先需要說明一下，戰(zhàn)略不等于戰(zhàn)略規(guī)劃，也不等于戰(zhàn)略部，更不等于一大堆PPT，它是一個(gè)活動(dòng)和過程，很可能是存在于Founder的腦海里，或者是幾個(gè)合伙人之間的一種共識(shí)，不一定非要用很系統(tǒng)的方式闡述出來，但是至少要有一個(gè)概念或者有一個(gè)方向，最重要的是本質(zhì)而不是外在的展現(xiàn)形式。
一個(gè)戰(zhàn)略管理大師叫魯梅爾特，他在《好戰(zhàn)略和壞戰(zhàn)略》這本書里總結(jié)過，戰(zhàn)略核心的三要素是調(diào)研分析、指導(dǎo)方針、連貫性活動(dòng)。
1、調(diào)研分析
這個(gè)過程其實(shí)非常關(guān)鍵，可以說是別的一切工作和活動(dòng)的前提和基礎(chǔ)。調(diào)研分析的目的是為了弄清楚目前到底發(fā)生了什么，然后找到真正的行業(yè)痛點(diǎn)或者機(jī)會(huì)，同時(shí)找到自己可能的優(yōu)勢(shì)，這個(gè)調(diào)研的內(nèi)容包括比如市場(chǎng)、行業(yè)、用戶等等。
調(diào)研分析通常會(huì)被忽視，因?yàn)榇蟛糠謩?chuàng)業(yè)者其實(shí)出來創(chuàng)業(yè)，都是有一些行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)或者某個(gè)行業(yè)的背景，從業(yè)經(jīng)歷等等。我想到一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，這時(shí)候創(chuàng)業(yè)者通常覺得，我在這個(gè)行業(yè)已經(jīng)非常了解了，我已經(jīng)輕車熟路了。但是其實(shí)市場(chǎng)是隨時(shí)在變化的，而且每個(gè)人的關(guān)注點(diǎn)，信息覆蓋面都不一樣，所以很可能一個(gè)人了解的并不那么充分和深入，所以非常有必要做一個(gè)深入的行業(yè)調(diào)研，或者產(chǎn)品調(diào)研等等，否則就可能會(huì)跑偏，這樣一開始就可能會(huì)有問題。
我知道很多好的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的創(chuàng)始人以前是圈內(nèi)人，他在這個(gè)行業(yè)內(nèi)的時(shí)候，就已經(jīng)開始醞釀了，在原來的企業(yè)就已經(jīng)開始籌措了，做了兩三年時(shí)間的摸底然后調(diào)研，把圈內(nèi)的情況弄得非常的清楚才開始出來做的，就是說即使是圈內(nèi)人也需要做詳細(xì)系統(tǒng)深入的研究，才確定了最終的方向。
調(diào)研分析案例1:
比如說我現(xiàn)在做游戲投資。之前我在游戲公司干了兩年，從游戲公司出來的時(shí)候，覺得自己也算是圈內(nèi)人，對(duì)行業(yè)非常了解，做投資就是基本上水到渠成的事。但是去年再看游戲項(xiàng)目的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多已經(jīng)看不懂了，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了很多的變化，新的游戲平臺(tái)出來了，新的游戲產(chǎn)品、新的游戲模式都出來了，然后資本可能也退出，行業(yè)規(guī)則都變了，所以我當(dāng)時(shí)就想非常有必要重新歸零，又把以前的那些關(guān)系建立起來，跑了一圈市場(chǎng)，把行業(yè)現(xiàn)狀摸透了才形成一個(gè)比較合適的投資邏輯。
調(diào)研分析案例2：
我比較愛舉傳統(tǒng)企業(yè)的例子，因?yàn)檫@些例子都是經(jīng)過檢驗(yàn)或者有實(shí)證做為支撐的。我以前在IBM也工作過，舉一個(gè)IBM的例子。在1993年，郭士納接管IBM的時(shí)候，公司已經(jīng)衰落的比較嚴(yán)重了。因?yàn)镮BM的傳統(tǒng)戰(zhàn)略是給企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)服務(wù)，它的服務(wù)內(nèi)容是提供一體化的解決方案，這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)IBM來說曾經(jīng)是非常成功的。但是后來微處理器出現(xiàn)改變了這一切。計(jì)算機(jī)行業(yè)開始出現(xiàn)分工，有芯片、存儲(chǔ)器、硬盤、鍵盤等等，都由專門的企業(yè)來提供，然后臺(tái)式機(jī)開始普及，IBM原來的臺(tái)式機(jī)開始被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大量的模仿，它就開始失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)時(shí)郭士納面臨這個(gè)問題，他應(yīng)該怎么辦呢？當(dāng)時(shí)有一種主流的觀點(diǎn)，而且是華爾街分析師認(rèn)可的一種觀點(diǎn)，就是認(rèn)為IBM之前的一體化程度太高了，而新的產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)是分工——環(huán)節(jié)化的生產(chǎn)，這些是有矛盾的，所以很多分析師認(rèn)為，IBM應(yīng)該改變以往一體化運(yùn)作的方式，用分工，就是分環(huán)節(jié)來生產(chǎn)包裝和銷售。
當(dāng)時(shí)郭士納來到IBM的時(shí)候，各部門已經(jīng)準(zhǔn)備獨(dú)立上市，獨(dú)立發(fā)行股票了，但郭士納就覺得，因?yàn)樗麆倎?，需要深入的做了一個(gè)調(diào)研分析，就是剛才說的戰(zhàn)略工作的第一步，然后他就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)不同的結(jié)果，就是雖然說這個(gè)趨勢(shì)是分工，但是作為IBM唯一的優(yōu)勢(shì)并不是分工，而是一體化。
因?yàn)镮BM有各個(gè)企業(yè)都不具備的全產(chǎn)業(yè)鏈的生產(chǎn)能力和銷售能力，它只所以目前銷售的業(yè)績(jī)開始不如以前，不是因?yàn)樗惑w化程度太高，而是因?yàn)樗鼪]有充分利用它擁有的一體化技術(shù)，說白了就是不夠一體化，因?yàn)槿绻欠止どa(chǎn)或者分工打包的話，其實(shí)它就落入了一個(gè)每個(gè)環(huán)節(jié)都有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的局面，對(duì)自己是非常不利的，而如果堅(jiān)持一體化技術(shù)，反而是一種差異化，因?yàn)橹挥兴心芰μ峁┮惑w化的方案，對(duì)政府和大型企業(yè)來說實(shí)際上這是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
所以他當(dāng)時(shí)做了兩個(gè)事，第一個(gè)提高一體化的程度，但是這個(gè)一體化不是硬件平臺(tái)，而是解決客戶的核心問題，就是我給你提供了解決方案或者一體化這種方案，實(shí)際上是為了解決你的問題而不是為了賣硬件，做到為了客戶服務(wù)，解決客戶的問題。同樣還有一個(gè)問題就是增值服務(wù)，然后咨詢服務(wù)等等這些開始扶植，因?yàn)樗枰獜念^到尾全過程的這種服務(wù)，后來證實(shí)當(dāng)時(shí)這個(gè)做法是非常合理和非常有效的，完全打破了這種一體化已經(jīng)過時(shí)這種觀點(diǎn)。
舉這個(gè)例子是想說明，當(dāng)時(shí)很多分析師覺得，我們已經(jīng)非常熟悉IT產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是我們多年行業(yè)分析的結(jié)果，所以提出了一些他們自認(rèn)為很優(yōu)質(zhì)的觀點(diǎn)。實(shí)際上這些是沒有經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)的詳細(xì)深入調(diào)研得出的結(jié)論，都只是局部的一些分析結(jié)果，不夠全面，沒有真正設(shè)身處地的為這個(gè)公司考慮。而最終是郭士納的這種戰(zhàn)略眼光決定了他做了一個(gè)深入調(diào)研分析之后才確定了真正正確的發(fā)展道路。
2、指導(dǎo)方針
指導(dǎo)方針其實(shí)就是一個(gè)路線圖，這個(gè)是指我想辦法創(chuàng)造一種屬于自己的優(yōu)勢(shì)，或者我現(xiàn)在有一種優(yōu)勢(shì)怎么能最好的利用它來解決前面經(jīng)過調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)的痛點(diǎn)和問題。痛點(diǎn)就意味著機(jī)會(huì)，行業(yè)的問題就意味著有新的機(jī)會(huì)。
好的指導(dǎo)方針，不僅能看自己還能夠預(yù)見到對(duì)手要做哪些舉動(dòng)。比如你要是做一個(gè)娛樂內(nèi)容，你一定要關(guān)注幾家娛樂網(wǎng)站他們未來的政策是什么，或者比如你要做游戲，就要關(guān)注騰訊、網(wǎng)易這些大平臺(tái)的舉動(dòng)然后找到對(duì)策，同時(shí)需要做的指導(dǎo)方針需要弱化不確定性，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)隨時(shí)都是不確定的，這就需要把精力集中到一些關(guān)鍵性的這種問題上面然后做出一些決策。
指導(dǎo)方針案例1：
我有一個(gè)朋友去美國留學(xué)，打拼了幾年之后在街邊開了一個(gè)零售店，他自己什么都干，比如說自己做帳，自己管理，自己收銀……他前一陣回國，跟我聊天，說他現(xiàn)在面臨競(jìng)爭(zhēng)比較多。
他當(dāng)時(shí)服務(wù)的客戶主要是當(dāng)?shù)氐囊恍﹣喼抟岬膶W(xué)生，他想了很多辦法來面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，比如說做一些宣傳，再把店面裝修一下，甚至上報(bào)紙做廣告等等。但是核心考慮還是他是應(yīng)該維持低價(jià)，還是開始做高單價(jià)的比如說有機(jī)食品等。按照分析師或者經(jīng)濟(jì)學(xué)家的立場(chǎng)，他們的觀點(diǎn)很可能就是利潤(rùn)最大化，只能給一個(gè)比較宏觀的建議，具體到細(xì)節(jié)問題還是需要非常針對(duì)性的一些指導(dǎo)方針和策略。
后來他發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)時(shí)的挑戰(zhàn)主要就是跟旁邊大超市有競(jìng)爭(zhēng)，所以自己才會(huì)面臨這個(gè)困境，因?yàn)檫@些大超市是24小時(shí)的，而且是7天工作的，價(jià)格也比較低，他要做的其實(shí)就是從大超市里把人吸引過來。再后來他發(fā)現(xiàn)，其實(shí)他的客戶除了一些學(xué)生之外，還有一部分比較專注的客戶就是那些牧師，因?yàn)閷W(xué)生和牧師這兩個(gè)群體都是對(duì)價(jià)格特別敏感的，說白了就是追求低價(jià)產(chǎn)品的一些客戶群體，因?yàn)樗麄兊氖杖攵疾⒉桓?。所以最后他就排除了自己后一個(gè)選擇就是引進(jìn)高價(jià)產(chǎn)品的這個(gè)可能性，逐漸開始引進(jìn)一些牧師的用品，這些牧師實(shí)際上平時(shí)非常忙，他就為牧師采購了一些日常的常用品，到最后牧師特別愛去他那，甚至在他店里做彌撒。
他經(jīng)過調(diào)研分析然后制定了一個(gè)非?？尚械闹笇?dǎo)方針，首先是明確了到底自己要往哪兒走，而且把不確定性和競(jìng)爭(zhēng)性降到最低，后面采取了一系列活動(dòng)才保證自己又有新的客源。
指導(dǎo)方針案例2：
這是我接觸過的一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，在大企業(yè)工作過，出來之后自己想做一個(gè)渠道或者說做一個(gè)流量平臺(tái)，主要是聚集一些文化娛樂的內(nèi)容。所以他當(dāng)時(shí)最開始指導(dǎo)方針就是做一個(gè)流量的門戶，聚集用戶。但是后來發(fā)現(xiàn)，如果這么做周期非常長(zhǎng)，而且流量很不穩(wěn)定，因?yàn)槟阋ズ皖^條這種大平臺(tái)去爭(zhēng)奪用戶，就很難維持自己走下去。
他就開始改變自己的策略或者指導(dǎo)方針，化整為零，先開始做一些小流量平臺(tái)。比如先做社區(qū)，先做公眾號(hào)等等這些輕型的平臺(tái)，保證每個(gè)平臺(tái)自己能實(shí)現(xiàn)盈利，這樣至少保證自給自足，然后同時(shí)也搭建整合型的平臺(tái)，一步步由小平臺(tái)到大平臺(tái)來導(dǎo)用戶。同時(shí)開始融資，用資本支撐自己聚合，這樣就走得比較穩(wěn)。
這兩個(gè)例子其實(shí)都是說在面臨一些問題或者自己一些方向性的選擇的時(shí)候，有一些指導(dǎo)方針開始做調(diào)整，然后針對(duì)性的采取一些活動(dòng)，最后找到了一條比較適合自己現(xiàn)狀或者現(xiàn)階段的一條路。
3、連貫性活動(dòng)
通過調(diào)研確定了指導(dǎo)方針后，根據(jù)指導(dǎo)方針開展一系列連貫的活動(dòng)，這一系列活動(dòng)是相互協(xié)調(diào)的，而且能產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，是能落地的。因?yàn)閼?zhàn)略必須包括行動(dòng)，不只是做PPT，前面的調(diào)研分析、指導(dǎo)方針到最后都是為了行動(dòng)和落地，當(dāng)然這些行動(dòng)應(yīng)該是相互促進(jìn)和協(xié)調(diào)的，而不是互相消耗相互矛盾的。
連貫性活動(dòng)案例分析：
還是舉個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的例子吧，關(guān)于福特汽車的。是個(gè)反例。當(dāng)時(shí)賽納爾當(dāng)CEO的時(shí)候，他就有一個(gè)論點(diǎn)，他認(rèn)為汽車行業(yè)品牌是獲得利潤(rùn)的關(guān)鍵，所以他就開始瘋狂的打造自己的多種品牌，他當(dāng)CEO之后就收購了什么沃爾沃、捷豹、陸虎、阿斯頓馬丁等等，原來的指導(dǎo)方針就變成了發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)，一直就這么走下去。
但是他的這些連貫性的活動(dòng)實(shí)際上之間是互相矛盾的，比如說他收購了沃爾沃和捷豹之后，福特汽車在平臺(tái)上同時(shí)生產(chǎn)這兩個(gè)汽車，這兩個(gè)汽車實(shí)際上品牌定位差別很大，品牌價(jià)值就被沖淡了，經(jīng)銷商和客戶都很不理解也很不滿意。比如沃爾沃的買家他不想要一個(gè)安全的捷豹，他們只想要一個(gè)安全的沃爾沃，而捷豹的買家也不想要一個(gè)類似賽車型的沃爾沃，他們只想追求安全，所以這兩種是互相沖突的不連貫的活動(dòng)。
作為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的leader實(shí)際上主要職責(zé)就是在確定未來的主要障礙，制定連貫性的活動(dòng)來克服它，成功和失敗的案例之間的差別就是在于，成功的創(chuàng)業(yè)者能夠看得相對(duì)更遠(yuǎn)，找到工具和方法去克服這些問題，避免自己誤入歧途。
作為founder，其實(shí)戰(zhàn)略更多是一個(gè)過程，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該像戰(zhàn)略家那樣去思考，這個(gè)思考過程是必不可少的，至于說展現(xiàn)形式都是次要的，這是把你的條件、環(huán)境、資源統(tǒng)一起來的一個(gè)過程。
比如說創(chuàng)業(yè)者發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目，通常都是起源于一兩個(gè)點(diǎn)子，這些點(diǎn)子都是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)形成的。但是你的這些想法，或者創(chuàng)意到底價(jià)值有多大，能解決什么問題？帶來什么價(jià)值？或者有哪些風(fēng)險(xiǎn)？其實(shí)創(chuàng)業(yè)者通?？紤]的沒有那么全面，因?yàn)樗容^專注于自己的想法。所以作為投資人，因?yàn)榻佑|的項(xiàng)目也比較多，可能考慮的面更寬一些。
所以其實(shí)創(chuàng)業(yè)者在比如說形成寫B(tài)P的過程中，與投資人溝通的過程中，其實(shí)就是一個(gè)戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略溝通、戰(zhàn)略梳理這么一個(gè)過程。很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)據(jù)我所知，BP改過很多遍，這個(gè)過程他隨著一遍一遍不停的改，思路就開始清晰了。
企業(yè)管理的要素二：領(lǐng)導(dǎo)力
為什么要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力呢？因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力很可能是制約創(chuàng)業(yè)者的一個(gè)因素。比如說周鴻祎和馬云，如果兩個(gè)人比技術(shù)，比懂產(chǎn)品，很可能馬云不如老周，但是因?yàn)轳R云更懂領(lǐng)導(dǎo)力，更懂人性，所以他有更大視野。
現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者都在學(xué)美國公司的文化，其實(shí)我們了解過一下美國的企業(yè)也不都是特別民主的那種，實(shí)際上也是依賴于leader自身的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)然也有像雅虎那樣的文化，只要一個(gè)員工不同意，這個(gè)事就沒法推進(jìn)，雖然這個(gè)很民主，實(shí)際上leader是在討好每一個(gè)人。這樣的公司實(shí)際上是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的，包括雅虎后來一系列的衰落跟他的領(lǐng)導(dǎo)力問題也很有關(guān)系。
具體一點(diǎn)，對(duì)于創(chuàng)始人來說這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：
1、愿景型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
創(chuàng)業(yè)實(shí)際上就是描述實(shí)現(xiàn)愿景，甚至通過愿景來吸引人才，所以愿景型的領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景，擅長(zhǎng)指明方向帶領(lǐng)周圍的人大家一起奮斗。
愿景型實(shí)際上作為創(chuàng)業(yè)來講是最有效的，而且對(duì)組織氣氛會(huì)有很多正向的作用。比如說一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目它在市場(chǎng)不清楚的時(shí)候，這種有明確愿景和明確愿景勾畫能力的leader實(shí)際上是能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)帶來長(zhǎng)期相對(duì)穩(wěn)定的凝聚力。
但是這種愿景型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不是萬能的，它有適用范圍，比較適合的情況是，當(dāng)一個(gè)愿景特別清晰或者發(fā)展目標(biāo)特別明確的時(shí)候，或者當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在某個(gè)領(lǐng)域被看成是專家或者權(quán)威，這時(shí)候比較管用，因?yàn)檫@時(shí)候leader可以激勵(lì)員工長(zhǎng)遠(yuǎn)為團(tuán)隊(duì)來做貢獻(xiàn)。
但是這種愿景型的風(fēng)格在一些情況下就不一定奏效，比如說當(dāng)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的leader可信任程度不高的時(shí)候，比如說他是個(gè)新手或者團(tuán)隊(duì)里面有很多專家或者經(jīng)驗(yàn)豐富的這些人，或者行業(yè)內(nèi)的大牛，他們的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)比管理者還多，這個(gè)時(shí)候?qū)嶋H上對(duì)于leader來講，通常會(huì)找一些牛人加入團(tuán)隊(duì)，如果這時(shí)候愿景型的領(lǐng)導(dǎo)以遠(yuǎn)景型領(lǐng)導(dǎo)力來開展，實(shí)際上是不能夠充分發(fā)揮專家型員工的聰明才智。
2、民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
民主型就是一般leader會(huì)想辦法來了解下屬的想法意見，讓大家集思廣益，也比較靈活，愿意聽大家的意見?，F(xiàn)在這種民主型leader創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目開始增多，因?yàn)檎伊撕芏嗯Ｈ?，大家聚在一起需要一起想辦法，所以這種風(fēng)格最近比較流行。
但是同樣這種風(fēng)格也有適用范圍，比如說當(dāng)?shù)紫聠T工能夠勝任的時(shí)候，或者是問題比較復(fù)雜leader找不到方式，需要大家討論的時(shí)候會(huì)比較管用。
當(dāng)然也同樣在一些情況下就不太適用，比如說情況比較緊急，沒有時(shí)間討論了，需要一錘定音，甚至需要領(lǐng)導(dǎo)leader作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見卓識(shí)定一些決策的時(shí)候。還有一種情況就是員工不能勝任或者信息不足，這時(shí)候如果再民主的話實(shí)際上是沒有效果的，這時(shí)候就應(yīng)該需要leader來發(fā)揮自己創(chuàng)始人或者最終管理者的一個(gè)權(quán)威性。
不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格各有利弊。根據(jù)研究結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越多，績(jī)效就會(huì)越好，或者通常團(tuán)隊(duì)就走得更遠(yuǎn)，比如掌握三種以上領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就能很好的打造組織氛圍，比如說遠(yuǎn)景型、民主型和親和型這三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
最厲害的或者說最有領(lǐng)導(dǎo)力的人他是能根據(jù)不同的需要，靈活的轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，說白了就是多面手、多種角色，雖然聽起來好像挺難，但是實(shí)際上在小的創(chuàng)業(yè)公司，這種領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)多的出乎我的意料，根據(jù)情況能針對(duì)性的改變自己的風(fēng)格，然后在看不見之間轉(zhuǎn)換風(fēng)格，這樣達(dá)到最好的效果。
平時(shí)因?yàn)閯?chuàng)業(yè)，大家在一起做事時(shí)間都非常緊，而且都是很拼的狀態(tài)，leader實(shí)際上是沒有心思來關(guān)心下面的人，甚至可能很多都是對(duì)事不對(duì)人，就是大家一起處理問題，有事說事說了事之后就ok，這個(gè)是沒有刻意打造自己的領(lǐng)導(dǎo)力，長(zhǎng)期來講對(duì)團(tuán)隊(duì)凝聚力還有對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響力是不夠的。
決策風(fēng)格也有分幾種，比如行動(dòng)型、思考型、發(fā)散型、聚焦型這么幾種，同樣也沒有好壞之分，每個(gè)人都有不同的風(fēng)格，但是好像大部分創(chuàng)業(yè)者都屬于行動(dòng)型的，因?yàn)槎际菍?shí)干派。
1、行動(dòng)型學(xué)習(xí)決策
行動(dòng)型的學(xué)習(xí)決策風(fēng)格實(shí)際上也有自己的優(yōu)劣勢(shì)。當(dāng)需要把具體問題搞定，或者需要去冒險(xiǎn)做一些事，或者需要領(lǐng)導(dǎo)沖在前面身先士卒的時(shí)候，leader這種風(fēng)格實(shí)際上是比較適用的。
但是如果行動(dòng)型過份的話，實(shí)際上就很可能做了很多沒有意義的事。因?yàn)楣庑袆?dòng)比較多，思考的比較少，可能方向不對(duì)。還有一種可能就是，始終在忙碌，所以導(dǎo)致自己進(jìn)步不明顯。所以通常這種行動(dòng)型的學(xué)習(xí)決策風(fēng)格都會(huì)搭配一位合伙人，這個(gè)合伙人他比較理性，比較善于思考，找一個(gè)這種合作伙伴取長(zhǎng)補(bǔ)短。
2、聚焦型學(xué)習(xí)決策
因?yàn)槲覀儎?chuàng)業(yè)通常需要非常專注。聚焦型決策需要善于解決問題，能夠很快做出決定，而且能自己做推理、做研究等等，因?yàn)樗劢沽艘粋€(gè)具體的目的。但可能也存在問題，比如只關(guān)注一個(gè)方面沒有兼顧全局，作出的決策也很有可能因?yàn)椴萋蕦?dǎo)致缺乏有辯證和深度的驗(yàn)證。
作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者或者一個(gè)founder，一定要有自己獨(dú)特的技能和資源，否則很有可能被取代。比如說有些人善于資本運(yùn)作，有些人個(gè)人影響力很強(qiáng)，可以形成品牌，有些人有很強(qiáng)的行業(yè)資源或者背景等等。但是前提是，你有用人之能，在這基礎(chǔ)之上，你還有后面的優(yōu)勢(shì)，其實(shí)你的價(jià)值作為founder的價(jià)值就會(huì)非常重要。
領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略的一個(gè)交叉點(diǎn)，就是企業(yè)文化，或者說組織氛圍。我們通常說，要改變環(huán)境，但是不要改變?nèi)耍驗(yàn)槿耸呛茈y變化的，而好的環(huán)境，會(huì)形成好的機(jī)制和制度，這樣人就會(huì)被激發(fā)會(huì)被點(diǎn)燃被管理，自然就被改變。公司的文化或者氛圍應(yīng)該是一個(gè)正經(jīng)去設(shè)計(jì)的一件事，而不是隨意讓它自由發(fā)展，更不能只限于口頭或者招聘的文案上，因?yàn)槠髽I(yè)文化就是一家企業(yè)的基因。
舉個(gè)例子，F(xiàn)acebook在最開始的時(shí)候，就是初期的時(shí)候，扎克伯格做了一系列的調(diào)研，到底自己團(tuán)隊(duì)定什么樣的企業(yè)文化。他找微軟、蘋果這些公司，了解他們當(dāng)時(shí)是怎么建立企業(yè)文化的，最后他得到的一個(gè)建議就是，把你想到好的企業(yè)文化列出來，然后跟大家一起來討論明確。后來他就真的列了一個(gè)單子，這個(gè)單子就作為Facebook企業(yè)文化的一個(gè)基調(diào)。
這個(gè)單子里面我記得有這么幾點(diǎn)，比如說高智商、目的性強(qiáng)、對(duì)成功的持續(xù)專注，具有侵略性和競(jìng)爭(zhēng)性，還有完美主義、熱愛革新，還比如說正直、與1%優(yōu)秀的人相處等等這些。實(shí)際上他列出了這些東西之后，把它們定義為自己的企業(yè)文化，后面不斷的來強(qiáng)調(diào)這些企業(yè)文化，來實(shí)踐這些企業(yè)文化，甚至把它放在公司的博客里，形成了很多小的tips，甚至印在公司的T恤上，這樣就會(huì)固化下來，被塑造成企業(yè)獨(dú)特的特質(zhì)。
對(duì)做戰(zhàn)略管理對(duì)創(chuàng)始人來說，需要敢于做歸納和判斷然后來做創(chuàng)新，形成一種假設(shè)，快速迭代不斷的驗(yàn)證，最終塑造一個(gè)戰(zhàn)略出來。同時(shí)要找到自己獨(dú)有的能力和獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，可能是信息或是自己一些技能，然后才能來發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。
那怎么鍛煉自己的戰(zhàn)略思維和判斷能力呢？有這么幾個(gè)方面：
第一：不短視，和別人比的是不短視，是追求價(jià)值，我去判斷風(fēng)口而不是簡(jiǎn)單的追風(fēng)口；
第二：把重要的事和需要做的事來區(qū)分出來，列一個(gè)單子；
第三：要全局思考，因?yàn)橥ǔ１热缯f一個(gè)founder有一個(gè)念頭可能非常令人欣喜，這可能是很危險(xiǎn)的，需要謹(jǐn)慎和理性的做出判斷。
第一：利用工具，這些工具能夠幫助我們來克服比如說看問題不全面，或者過于聚焦，不夠有全局觀這個(gè)問題；
第二：開始自我懷疑，比如當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)機(jī)會(huì)或者我找到一塊新的藍(lán)海，那要敢于提出置疑或者讓周圍的人提出置疑，這樣反復(fù)的辯證過程才是非常重要的；
第三：不斷的有意識(shí)的去鍛煉，比如說做記錄，然后來不停的來推演來做沙盤的復(fù)盤等等。
比如說IBM有一個(gè)BLM模型，還有一個(gè)商業(yè)畫布，還有麥肯錫7S模型，這些都是比較成熟套路的模型。但是有一點(diǎn)需要注意，模型只是提供了一個(gè)框架或者是一種思考的邏輯，不一定要照搬，而要理解他的精髓，然后根據(jù)自己的情況來針對(duì)性的篩選來使用。這些模型都是有實(shí)用價(jià)值的，這點(diǎn)大家要相信，因?yàn)樗际墙?jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。
有些創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，但其實(shí)更多是后天自我修煉的過程，就是帶隊(duì)伍的這個(gè)過程。當(dāng)你找到合伙人，你把班子建好之后，下面就是考驗(yàn)?zāi)懿荒茏寛F(tuán)隊(duì)來執(zhí)行和落地一些想法和戰(zhàn)略，就是我們平時(shí)說的“使眾人行”。所以leader應(yīng)該花很多時(shí)間來激勵(lì)和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)上，因?yàn)橐粋€(gè)組織的文化往往就是創(chuàng)始人的氣質(zhì)的一個(gè)展現(xiàn)。
通常一個(gè)優(yōu)秀的leader是一個(gè)很好的一個(gè)教練，不只是教授而是教練，他讓團(tuán)隊(duì)人都向優(yōu)秀的人看齊。比如說一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的founder他可能最開始是做技術(shù)的，后來又做產(chǎn)品或者做市場(chǎng)，但是他可以以這個(gè)為切入點(diǎn)，當(dāng)企業(yè)開始有一定規(guī)模之后，他就必須要把工作重點(diǎn)放到領(lǐng)導(dǎo)力上去，就是由他來領(lǐng)導(dǎo)別人、激勵(lì)別人，來培養(yǎng)人，這樣企業(yè)才能做大。
怎么能發(fā)現(xiàn)人才呢？
第一，見盡可能多的牛人，認(rèn)識(shí)盡可能多的牛人，這樣篩選的面就會(huì)更大。
第二，跟牛人溝通的過程中要找他們的特點(diǎn)和規(guī)律，然后用牛人的標(biāo)準(zhǔn)來判斷別人是不是牛人。因?yàn)榕Ｈ酥g實(shí)際上他有共性，而且都是相互認(rèn)可的，這樣可以提高自己的判斷力，而不是只讓自己通過自己的理解來判斷。
第三，要敢放權(quán)，就是你找一個(gè)人的時(shí)候你就要想好這個(gè)人會(huì)替你解決什么問題。
所以發(fā)現(xiàn)人才和找到人才是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)最重要的一個(gè)體現(xiàn)，比如說我接觸過一些創(chuàng)業(yè)者，他技術(shù)能力很強(qiáng)，但是他在管理上并不擅長(zhǎng)。在后來的溝通過程中，我就跟他說，你應(yīng)該找一個(gè)懂管理和運(yùn)營的人才和你搭配，這樣才能公司運(yùn)轉(zhuǎn)起來。最后幫他推薦了一個(gè)，實(shí)際上兩個(gè)人搭伙效果非常好。
1、互聯(lián)網(wǎng)的口號(hào)是快，標(biāo)準(zhǔn)的打法是快速上線，快速試錯(cuò)，先調(diào)研在上線會(huì)不會(huì)錯(cuò)過發(fā)展的黃金時(shí)間呢？
賈文超：實(shí)際上調(diào)研它是一個(gè)貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)管理始終的過程，不一定有先后順序，不是說先調(diào)研再做產(chǎn)品，當(dāng)然通常是這么做的。我想說的調(diào)研是你在試錯(cuò)、迭代的過程中也需要調(diào)研，它可以幫助你改進(jìn)產(chǎn)品迭代的這個(gè)過程，相反會(huì)促進(jìn)你產(chǎn)品更好的功能等等。
2、請(qǐng)教賈老師，如果請(qǐng)您列出創(chuàng)業(yè)企業(yè)家最重要的三個(gè)特質(zhì)，會(huì)是哪三項(xiàng)？
賈文超：我目前想到的第一個(gè)是想象力，就是能發(fā)現(xiàn)一些別人發(fā)現(xiàn)不了和想象不到的；第二個(gè)就是堅(jiān)韌不拔和熱情，就是你有了一些想法之后，你要落地，那么一定需要一些非常堅(jiān)持的這種特質(zhì)；第三個(gè)就是耐性，就所謂的忍耐力，因?yàn)閷?shí)際上創(chuàng)業(yè)會(huì)面臨各種不確定和各種問題，實(shí)際上是一個(gè)忍辱負(fù)重的過程。
3、企業(yè)家如何能讓員工更好的跟隨公司的戰(zhàn)略？
賈文超：通?，F(xiàn)在企業(yè)有一個(gè)通病就是，戰(zhàn)略只存在CEO的辦公桌上的文案中，或者只存在于中層或者中高層的腦海里，他沒有讓員工真正的理解。所以戰(zhàn)略制定下來之后一定要做澄清，就是來跟每一個(gè)員工認(rèn)真的解釋為什么要定這個(gè)戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略能帶來什么好處，給你個(gè)人發(fā)展有什么機(jī)會(huì)，這些才能讓員工更好的理解，然后來執(zhí)行戰(zhàn)略。我覺得這對(duì)員工有好處，那么他應(yīng)該會(huì)接受這種戰(zhàn)略，不遺余力的去把他執(zhí)行好。
4、創(chuàng)業(yè)公司最難的就是人才選撥與激勵(lì)，能干的人通常都很有個(gè)性，如何發(fā)揮能人的特長(zhǎng)并形成長(zhǎng)期合作？
賈文超：所謂能力越大責(zé)任越大，這個(gè)確實(shí)有個(gè)性的人不太好管理。這時(shí)候需要看他的個(gè)性是不是能給公司帶來好的因素或者是不影響公司，如果他的個(gè)性已經(jīng)造成了很大的負(fù)面影響，那實(shí)際上是應(yīng)該加以約束的。但是對(duì)于能干的人實(shí)際上還是要給他空間，因?yàn)檫@種人他實(shí)際上需要一個(gè)寬松的環(huán)境，但是對(duì)他要有一定的約束，比如你可以通過一些激勵(lì)機(jī)制，比如優(yōu)秀員工標(biāo)桿的樹立來側(cè)面的來影響他或者引導(dǎo)他。
5、如果創(chuàng)業(yè)者是偏技術(shù)類，不太擅長(zhǎng)與官方打交道，員工也是技術(shù)類多，這樣的公司怎樣做才能更好的發(fā)展？怎樣應(yīng)對(duì)同行高薪撬人？
賈文超：今年有一個(gè)說法叫“教授創(chuàng)業(yè)年”，就是很多科學(xué)家、博士、教授他們是偏技術(shù)的人出來創(chuàng)業(yè)的，這種很多。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是技術(shù)的人員，說實(shí)話，這個(gè)人員結(jié)構(gòu)并不太合理，你應(yīng)該考慮找一些商務(wù)能力、管理能力比較強(qiáng)的人來幫你做這個(gè)事。前提你有資金或者你有這筆預(yù)算來做，如果沒有的話，那就只能靠leader自己的這種能力的提升來轉(zhuǎn)化，或者參加一些技能的培訓(xùn)或者去嘗試著不斷的來改變自己，只能這樣了。
6、“把不確定性降到最低，精力集中到關(guān)鍵問題上”，具體要怎么運(yùn)用呢？
賈文超：關(guān)于不確定性我個(gè)人是這么做的，把事情分類。必要性加重要性的分一類，然后其他可以附帶做的分一類。同時(shí)對(duì)每一件事有一個(gè)備選方案，比如說臨時(shí)出現(xiàn)什么情況我會(huì)怎么應(yīng)對(duì)，然后把這些準(zhǔn)備工作做足，如果真的遇到不確定性，突發(fā)事件，我備選方案也有了，實(shí)在沒辦法就只能隨機(jī)應(yīng)變了。
7、公司管理其實(shí)是一個(gè)大的框架，而公司創(chuàng)業(yè)之初也需要管理，但需要的是初級(jí)管理。管理的完善和細(xì)化，應(yīng)該是隨著公司的不斷成長(zhǎng)和規(guī)模化的擴(kuò)大而變化的，不是模式固化的。是不是可以這樣理解？
賈文超：對(duì)，企業(yè)管理是分層級(jí)和階段的，在初創(chuàng)企業(yè)，可能一些核心的管理的職能搭建起來就OK了，他這個(gè)團(tuán)隊(duì)就能運(yùn)轉(zhuǎn)起來了，而不需要一塊是弄一個(gè)龐大的架構(gòu)。這個(gè)是隨著你企業(yè)發(fā)展過程中，有這個(gè)需要不斷的完善，最后形成一個(gè)完整的管理的架構(gòu)。有句話叫“如無必要不增實(shí)體”，說白了如果沒有必要就不用增加它，一切都是以結(jié)果導(dǎo)向出發(fā)。（本文獨(dú)家首發(fā)鈦媒體，根據(jù)合一創(chuàng)投規(guī)劃及分析師賈文超在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：賈文超是合一創(chuàng)投規(guī)劃及分析師，擁有6年管理咨詢工作經(jīng)歷，深度參與過大量企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例，擅于發(fā)現(xiàn)并解決問題。曾負(fù)責(zé)優(yōu)酷戰(zhàn)略投資以及搜狐暢游業(yè)務(wù)規(guī)劃落地】
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