圖片來源：視覺中國
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我工作這二十幾年來，發(fā)現(xiàn)其實資訊信息跟人類的行為是分不開的。所以我用我最喜歡的科幻文學(xué)作品之一——田中芳樹的《銀河英雄傳說》中的一句話開始今天的分享：
縱然時光流逝，但人類的行為永恒不變。
人類的行為永恒不變，商業(yè)行為亦然。我們縱觀整個商業(yè)行為，實際上就是發(fā)現(xiàn)客戶的需求，提供客戶的需求，再來研究客戶的需求，這三種行為不停循環(huán)的。
只要你能夠知道客戶想要的東西是什么，并且提供的是獨一份，那你就可能在一段時間之內(nèi)領(lǐng)先群雄。直到其他人也跟上來了或是發(fā)現(xiàn)了其他需求，你就會被取代。
大概從一兩百年前建立管理學(xué)到現(xiàn)在，我們用組織來管理，這些組織成員有自己的分工去完成所負責(zé)的作業(yè)，但是這樣的結(jié)構(gòu)讓整個商業(yè)行為是被中斷的。所以傳統(tǒng)商業(yè)行為有幾點困難：
1、傳統(tǒng)商業(yè)中信息的回饋是被一個一個的單位所壟斷的；
2、傳統(tǒng)商業(yè)中信息的來源是分散的，比如說像一般的公司有五千人的規(guī)模，可能其中有三四千人是分散在全中國各地的；
3、傳統(tǒng)商業(yè)中信息的收集是困難的。把收集的問題、問卷傳遞到最前線，再一層一層的傳回來也是很困難的事情；
4、人性是保守的。以往的觀念是分段的去檢視企業(yè)流程，這些問題都被分散在一段一段的部門，這樣就造成了我們在審視時很難整體的去觀察。
互聯(lián)網(wǎng)時代有一些老命題，還有一些新挑戰(zhàn)。無論新老問題，都試圖從IT系統(tǒng)找解決方案。但最終我們發(fā)現(xiàn)：不管系統(tǒng)架構(gòu)如何變化，真正根源的問題是業(yè)務(wù)流程有沒有被重新思考？有沒有符合現(xiàn)代的運作方式？
這也是為什么在之前的電商浪潮里，很多的傳統(tǒng)企業(yè)建立了電商部門，但往往投了很多的資源，卻無法獲得非常好的成果。這是因為真正的問題在于整個組織的思維方式、運作架構(gòu)和以往所有的SOP。很多企業(yè)都只是試圖用他以前成功的經(jīng)驗，然后換了一個載體放到電商上面去運作。
因此在現(xiàn)在這個新技術(shù)和新運作方法日新月異的狀況下，如果你想要用舊的思維解決新的問題，那通常會事倍而功半。
1、利用技術(shù)來縮短環(huán)節(jié)：就是用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來解決剛剛講的分散、壟斷又分離了的信息。我們把整個的流程拿出來重新的檢視，并且把中間多余的可以用互聯(lián)網(wǎng)方法解決的環(huán)節(jié)都把給收攏了。所以以前產(chǎn)品到客人的手中要經(jīng)過七八個環(huán)節(jié)，但是現(xiàn)在可能變成了三個環(huán)節(jié)，而且每一個環(huán)節(jié)上面所堆積的管理成本、人力成本還有貨物成本都被縮減起來了，這樣不僅降低成本還能增加反應(yīng)速度。
2.、多方信息的直接連結(jié)溝通：就是讓點對點之間互相可以溝通連接，這樣我們就可以做身份識別。之后我們就可以迎合現(xiàn)代人所期望的品牌品質(zhì)保證、追尋個性化甚至還可以參與設(shè)計。當多方信息直接連接溝通后，我們就可以拿著信息將產(chǎn)品和服務(wù)綁在一起，幫我們縮短流程，提供可以定制的服務(wù)給這些消費者，所以說實際上互聯(lián)網(wǎng)化降低了顯性和隱性的成本。
新零售實際上是以往管理技術(shù)的疊加，新零售在互聯(lián)網(wǎng)之上又加上了一個積數(shù)，就是核心競爭力的展開。核心競爭力的展開所能獲得的效益，遠遠大于以往只做一個產(chǎn)品線，以典型的交易方式售賣的方式。
也就是說互聯(lián)網(wǎng)或電商只是用技術(shù)來縮短層級和反應(yīng)的時間，而新零售是一個整體商業(yè)流程上的再造，從里面提煉出來最大價值。
這張圖是我所建立的一個企業(yè)優(yōu)勢提煉和商業(yè)模式創(chuàng)新的模型，是由兩部分所組成的：
從我能提供服務(wù)給客戶的整體思考為始，再思考在提供的過程中哪些環(huán)節(jié)是必須要有的，他們的不可取代性是什么？還有哪些活動是這些不可取代的過程之中可用的？重新再來會怎么樣做？再來資源的可得以及所需時間下要跟圖右方互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的精簡流程做結(jié)合。
這個極簡流程大概就是我接受什么樣子的需求？怎么樣獲得接受這個需求的資源？怎么樣把它傳遞給跟我提出需求的人？這就是我們提供增值服務(wù)的工作，大概分成這三個部分——接單、獲得、傳遞。當我們在去做一個流程的時候，這三個部分我認為是一個工作的本質(zhì)核心元素。
這兩者的合并思考實際上是希望可以幫助大家把以往的成功都丟掉，直面本源。一個是為什么要做這個，一個是怎么做。
這是我以前執(zhí)行成功的一個案例。某個上市的烘焙食品公司是該行業(yè)的前三，主營的產(chǎn)品是現(xiàn)做的生日蛋糕、節(jié)令禮品還有精致糕點。我們合作后，他在電商上的市占率從2011年的5%提升到2014年的35%，和第二名的差距拉到了20%以上。
我們把他帶到剛剛講的斷舍離思考方式里面：
第一個部分，我們來思考他能給客戶提供什么？比如送禮是生活之中不可少的活動，人不到禮要到。而這個企業(yè)有600家門店和鮮奶油蛋糕的加工能力以及一個常溫、冷凍、冷藏的物流體系。
第二個部分我們來思考在這些過程之中哪些環(huán)節(jié)是必須要有的。那就是在地的不可取代渠道（門店）、接單，接了單后面加工制作蛋糕，然后有店員送貨。
第三個部分是看有哪些部分是可以舍棄的。我們思考接單和送貨可不可以別人做？最后實際他的核心就剩下了在地的不可取代渠道（門店）、加工制作，因為鮮奶油蛋糕必須要現(xiàn)場制作。
第四個部分就是看這些不可取代的部分是不是還有其他的過程可以用的。我們有這個可以分享接單派送的物流體系與接單處理流程，還有一個渠道，我們把這些能力再放出去給其他有需要的人。要是我們現(xiàn)在的接單與物流能力可以承載的產(chǎn)品，都可以使用這個能力。就是搭建一個可以外接接單、存儲、物流接送的渠道平臺。
我們把整個流程圖畫出來，大家可以看到，實際上每家公司或者是每家公司的分公司、電商都是在干同樣的事情。
我們可以把物流和接單的部分整個整合起來，只留下不能避免的過程——門店做好蛋糕。那么這張圖就是我們最后得到的結(jié)果。把中間各公司和總部電商、傳遞信息的都給整并了。
從流程的整合3可以看到，客戶只要打電話或者是在網(wǎng)絡(luò)上下單，接著就用電商的流程來做完中間的所有事情，包含地址的判斷、路線的安排。最后再把這些信息丟給那家門店，門店再具體的配送。這個思維在現(xiàn)在實際上是一個很常見的思維，但是在2011年有實體門店的大型烘焙蛋糕連鎖業(yè)，我還沒有看到類似這樣子的模式。這實際上對公司有非常大的效益存在，因為他所有的門店之間實際上是可以互相做更好的配合。
這張圖是2011年到2014年的數(shù)據(jù)，可以看出這家店進行商業(yè)模式創(chuàng)新后的改變。它從2011年的6%提升到了2014年的大概35%左右。而他所消滅的那71%就是一般菜市場或者是巷口的那些面包店。以往你會因為方便去那些店，但這些店沒有辦法做到異地送，或者輕松找到其聯(lián)系方式。這個需求我們看到了，并提煉出價值的核心，用新的互聯(lián)網(wǎng)的方式展現(xiàn)出來。
這種模型的應(yīng)用中我們發(fā)現(xiàn)這種運作方式不只可以用在一個對外的商業(yè)模式，在對內(nèi)的比如說像系統(tǒng)設(shè)計的部分同樣可以應(yīng)用。
以往的訂單系統(tǒng)就是收集了各個訂單之后再流轉(zhuǎn)到ERP里?？墒窃谝恍┝闶蹣I(yè)有折扣、買贈、滿贈、送禮、送贈品等活動，以往這些東西分散在很多系統(tǒng)里面，而且傳統(tǒng)的系統(tǒng)架構(gòu)實際上是很死的。
我們重新思考這個流程就把訂單管理系統(tǒng)變成了一個所有訂單信息匯總的渠道，經(jīng)過這個渠道我們會針對他的會員設(shè)計各種的活動體系。實際上這就是一個電商的方式，只是我們不止把電商的方式用在電商里面，而是把整個系統(tǒng)都變成了電商的思維架構(gòu)。把雷同的地方集合起來做出一個分工非常明確、具備快速交付能力的新體系。
案例3：大數(shù)據(jù)分析來推倒開店地點
比如我們把銷售、派送還有后續(xù)服務(wù)等因素制作了一個熱力圖，就發(fā)現(xiàn)客人是在城市的北方，而我們兩家店都是在南方，這樣可以倒推開店的地點，而且配合上剛剛所說的蛋糕配送的方式。所以我們可以用這樣子的思維來決定開店的政策和原則是怎樣的。
隨著外在條件的不停的變更，不停的折騰才是硬道理。你不折騰自己，別人就來折騰你。實際上我建議企業(yè)要對商業(yè)模式和業(yè)務(wù)流程每半年做一次整體的檢視，隨時看看后面有沒有人要追上你，或者是可以跨界成為你競爭對手的企業(yè)。
大型互聯(lián)網(wǎng)公司的信息架構(gòu)，都是多個小系統(tǒng)的對接，可以隨時的進行調(diào)整，快速的交付。所以經(jīng)常是A公司出來一個新的方式，B公司很快就可以追上了。所以信息系統(tǒng)的架構(gòu)的調(diào)整是無可避免的，如果你手上有很多的舊系統(tǒng)，不如在有條件的狀況之下對他的結(jié)構(gòu)做個整體的調(diào)整。隨時檢視現(xiàn)況，拋開以往的成功和穩(wěn)固的舒適圈，我覺得這是一個負責(zé)任的表現(xiàn)。最后一句話送給在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的同學(xué)們：只有思維傳統(tǒng)的企業(yè)才叫做傳統(tǒng)企業(yè)。
1、比如說我們要觸網(wǎng)，把線下的產(chǎn)品和服務(wù)搬到先上去，除了合規(guī)方面的考慮外，要采取電商或者更加接近和符合互聯(lián)網(wǎng)特性的方式去進行運作嗎？觸網(wǎng)相對于傳統(tǒng)線下行業(yè)的優(yōu)勢，在于可以帶來很多的剩余資源再利用及精準的資源分配嗎？極簡原則如何幫助我們?nèi)ダ砬逅悸?？關(guān)于傳統(tǒng)觸網(wǎng)能舉個比較典型的例子嗎？
齊磊： 是的，要考慮貼近互聯(lián)網(wǎng)特性的方式。觸網(wǎng)可以帶來非常多的資源分配，比如7-11便利店。7-11在臺灣和日本，基本日常業(yè)務(wù)什么都可以做——物流站、繳費站、銀行，甚至有段時間可以代辦臺胞證。他們提煉出來的優(yōu)勢就是他們的店密度高（1萬多家）、全領(lǐng)域物流強、1天送兩次、信息系統(tǒng)彈性高。
2、謝謝齊總的分享。關(guān)于流程再造，我的理解就是把核心的步驟自己操作，能外包的步驟在不降低客戶體驗和成本提升的前提下外包。提升自己的競爭力。不知道對不對？
齊磊：并不是，那些外包或集中只是因為不是你的核心競爭力，還是要將是核心競爭力的部分再做提煉。
3、請問齊總，單個的門店產(chǎn)品或者不成規(guī)模的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，如何用管理技術(shù)的疊加？或者說類似于這樣小規(guī)模的傳統(tǒng)商業(yè)模式如何應(yīng)用新零售？
齊磊：小規(guī)模我建議在迅速反應(yīng)、提供獨特服務(wù)著手。
4、?提煉自己的核心競爭力，應(yīng)該每個環(huán)節(jié)都是不同，應(yīng)該看自己處在哪個生態(tài)鏈上。請問可以這樣理解嗎？
齊磊：是的，這還要看資源與需求時間。
5、可以談一下您對第三方上云的服務(wù)和購買ERP軟件或者獨立開發(fā)的系統(tǒng)的理解嗎？
齊磊：我親身經(jīng)驗，如果你的管理或商業(yè)模式還在積累中，第三方是OK的。只要考慮有良好的退出機制或接口。如果你有獨特而有效的運作方式，建議把他分開來做個小的應(yīng)用，最后在導(dǎo)回去。因為在云上的訂制，通常會有云上標準產(chǎn)品的開發(fā)版本控制、開發(fā)繼承與第產(chǎn)品線主架構(gòu)有關(guān)。最后都沒好下場。
6、所謂新零售，是不是可以這樣理解：就是找出自己的核心優(yōu)勢在哪里，然后分出產(chǎn)品導(dǎo)向和渠道導(dǎo)向兩種業(yè)態(tài)。比如產(chǎn)品導(dǎo)向就是您舉的例子，已自有產(chǎn)品為核心，為實現(xiàn)產(chǎn)品交付，擴大消費基數(shù)，而建造去中心化的加工點，不斷復(fù)制，搭載成熟的上下游及配送體系，實現(xiàn)自己有特色的產(chǎn)品的交付。而對于渠道導(dǎo)向的新零售業(yè)態(tài)，則是以迅速搭建渠道實現(xiàn)及時交付為核心，集合市場需求的產(chǎn)品，整合供應(yīng)商，實現(xiàn)M2C的理想狀態(tài)，然后復(fù)制模式，擴大消費基數(shù)。前者的核心是產(chǎn)品，后者的核心是服務(wù)。這樣的理解對么？
齊磊：是的。其實上可以在各個面同樣思考。我想傳達給各位的是一種思考方法，不限于產(chǎn)品或是服務(wù)本身。而是隨時思考以往的成功模式。是不是有更新的方法或是更應(yīng)該側(cè)重的能力要被關(guān)注。
7、711的話，我覺得算時間打磨出來的流程。因為日本那個地方便利店很多，而且有悠久的夫妻店歷史，如果本身成本把控能力和盈利能力不過關(guān)，那么就很容易被占有口碑高地（也可以說是人際優(yōu)勢）和人員成本優(yōu)勢的夫妻店擠出去。所以日本的連鎖便利店都比較善于利用一站式服務(wù)、高效率的作業(yè)流程、標準以及規(guī)?；鶐淼膬r格優(yōu)勢。這種情況就比較類似于商業(yè)的自然選擇吧？都是外來特點所造就的改變。那么我想知道有沒有什么主動改變的例子呢？就像類似于微軟抓可視化操作界面一樣抓住了市場機遇的而非被動做出變革這種性質(zhì)。
齊磊：我看過一本整理7-11會長鈴木敏文1300次內(nèi)部會議的書，7-11的流程并不是單純被時間打磨的。
8、阿里系的無人超市您怎么評價呢？
齊磊：精簡到?jīng)]有人味，讓我失去了看美若天仙的店員姐姐的機會。有些服務(wù)我還是希望能看到人，這是人性。我喜歡日本街頭三五成群什么都有賣的自動販賣機。但更喜歡到便利店東看西看，和店員聊天。尤其在深夜。（本文獨家首發(fā)鈦媒體，根據(jù)櫻花衛(wèi)廚資深經(jīng)理齊磊在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：齊磊是櫻花衛(wèi)廚資深的經(jīng)理，有著近20年上市公司CIO及IT Manager任職經(jīng)驗，榮獲過2011年中國連鎖協(xié)會最佳CIO以及2011年ITValue 最有價值CIO等多項榮譽?！?/p>
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