圖片來源：視覺中國
本文節(jié)選自超級蜂巢創(chuàng)新學院副院長、北京蜂巢金和投資管理有限公司合伙人淦南森在鈦坦白在線課的分享。點擊鏈接，注冊成為鈦媒體Pro專業(yè)版用戶，可以免費參與鈦坦白在線課，與鈦客直接交流，并查看豐富的專業(yè)數(shù)據(jù)和信息：http://m.chcmb.cn/pro
新經(jīng)濟是和傳統(tǒng)經(jīng)濟的三架馬車——投資、進出口、消費三大動力相對應的經(jīng)濟模式。其實到現(xiàn)在為止，投資、進出口這塊的力量都已經(jīng)開始受阻，這也是為什么我們認為現(xiàn)在的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)需要轉型。
現(xiàn)在的“互聯(lián)網(wǎng)+”或 “+互聯(lián)網(wǎng)”、人工智能、智能制造、新能源、生物醫(yī)藥、基因、現(xiàn)代服務業(yè)等新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)里面有很多新技術的引入，這些新模式就成為了新經(jīng)濟的代表，也是新經(jīng)濟時代的發(fā)展新引擎。
知識經(jīng)濟、虛擬經(jīng)濟和網(wǎng)絡經(jīng)濟是新經(jīng)濟時代的標志。我們都知道去年是知識經(jīng)濟或叫做知識付費時代來臨了，但新經(jīng)濟不僅僅只包括知識經(jīng)濟、虛擬經(jīng)濟和網(wǎng)絡經(jīng)濟，真正的新經(jīng)濟時代應該是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和知識經(jīng)濟、虛擬經(jīng)濟和網(wǎng)絡經(jīng)濟的全面結合。
這兩年很流行的一個詞叫做跨界。
對于個人：我們稱之為斜杠青年。以前七十年代出生接受傳統(tǒng)教育的人，可能學什么接下來這一輩子就做什么。而現(xiàn)在的青年可能既做這個職業(yè)又做那個職業(yè)，斜杠越多越好。
對于企業(yè)：你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭也挺有意思的。比如過去最厲害的相機是柯達，他的膠片非常好，但在數(shù)碼這一方面沒有做很多的設計，后來索尼數(shù)碼相機就把柯達的品牌給替代了。 索尼生產(chǎn)了數(shù)碼相機曾經(jīng)也是風靡一時，沒想到諾基亞手機的相機功能把索尼給替代了。不過到了最后蘋果又把諾基亞給替代了，因為蘋果手機第一次讓人們真正的感受到了移動互聯(lián)網(wǎng)，這些都是跨界的競爭。
現(xiàn)在來看中國移動電信運營商當時估計怎么也沒有想到微信是他的敵人，而我們的銀行也沒想到阿里巴巴會是他的敵人。還有一個我前段時間聽見的說法：收音機里的交通臺廣告其實是被滴滴打敗了，因為司機不聽廣播聽滴滴了。
有的企業(yè)一直對主營業(yè)務進行收費，那么肯定會有另一個企業(yè)跨界進來免費或者是以成本價去銷售這個業(yè)務。比如360當初一年的殺毒的營收都一個多億，但后來周鴻祎把這塊業(yè)務放棄了，然后靠別的業(yè)務掙錢，這樣的話殺毒行業(yè)基本上就死了。像這種企業(yè)進入一個行業(yè)后基本上就會改變行業(yè)的游戲規(guī)則，那么這些行為就是跨界。
這些人之所以敢于免費，是因為他們可以通過這些表面的商業(yè)現(xiàn)象挖掘客戶需求的本質，然后依托自己獨特的關鍵資源能力，把這些交易機制和交易結構進行重新的設計。而且要能夠抓住現(xiàn)在快速發(fā)展的技術與政策這種外部環(huán)境的變化，這樣的話你可能就會逆襲成功。
在汽車產(chǎn)業(yè)中，美國的福特、通用、日本的豐田這些老牌子過去在全球市場份額中是非常巨大的，正面的和他競爭很難成功，所以你要去創(chuàng)新要去另辟蹊徑，比如新經(jīng)濟時代的新能源，這個領域可能就是一個突破，而現(xiàn)在突破這個邊界的企業(yè)就是特斯拉。
所以商業(yè)競爭本身就是無邊界的競爭，尤其在如今的新經(jīng)濟時代中。過去傳統(tǒng)企業(yè)有很強的邊界，我們稱之為瀑布式生產(chǎn)，而現(xiàn)在的企業(yè)更多的是柔性生產(chǎn)，更多的可能是C2B模式，客戶變得越來越重要。企業(yè)之間的邊界越來越模糊，商業(yè)模式的變化會越來越多樣，賣得東西會越來越不一樣。
這個時候如果你要想在這個世界上生存發(fā)展，確實需要了解商業(yè)模式的本質，打鐵還要自身硬，你一定要需要了解你的核心資源是什么？你的關鍵能力是什么？你能爭取到什么樣的客戶？你能和合作伙伴完成一個什么樣的交易結構？你要對商業(yè)模式進行不斷的去創(chuàng)新，做一些轉型和升級。
一個商業(yè)模式成功的充分必要條件，就是要找到你的付費用戶。我認為所謂“付費用戶”是愿意使用你的產(chǎn)品或者服務，而且愿意付費的人群，能否批量的找到他們是重中之重。同樣的資源和能力我們可以通過不同的交易結構和交易機制去滿足不同的用戶需求。
比如一般的健身房都賣健身卡，但杭州有一個健身房是把健身卡免費送給用戶，但是用戶要交保證金，如果每個月來的次數(shù)低于十次就會依次扣錢。這個商業(yè)模式就很有意思，表面上是不賣健身卡，實際上大部分健身的人都做不到一個月去十次，這樣健身房就把錢掙了，而且也滿足了用戶的需求。這里的核心是什么？就是用戶需求，這個很重要。
核心資源和關鍵能力是任何一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)都必備的，這也是投資人經(jīng)常問的：“你的核心競爭力到底在哪里？”我們說商業(yè)模式其實沒有什么絕對的不能復制，但是復制的商業(yè)模式并不一定能做好，原因可能就是你沒有他的核心資源和關鍵能力。表面上能做好，但實際的運行成本和客戶體驗會差得很多。核心競爭力和關鍵能力有幾個維度：
1、一系列獨占的稀缺性資源：獨特的稀缺性的資源會包括經(jīng)營牌照、專利、知識產(chǎn)權、戰(zhàn)略不動產(chǎn)、可壟斷的生產(chǎn)要素、信任關系以及重要的信息渠道。
2、系統(tǒng)性的能力：這可能是需要時間和經(jīng)驗去積累和完善的，比如很多投資人去投一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉型升級的時候，他會希望合伙人當中有對這個行業(yè)很了解的人員，因為這種人員在行業(yè)里面浸泡了很久，對規(guī)則、行話、黑話、坑都非常了解。并且標準化的體系，包括一些生產(chǎn)流程、管理體系、 IT系統(tǒng)和用戶數(shù)據(jù)等等這些東西也都是通過時間來積累的。
這樣因為你有這樣的核心資源和關鍵能力，競爭優(yōu)勢表現(xiàn)出來你就有很強的議價能力，比方說沃爾瑪有全球的信息系統(tǒng)非常強大，所以他對于供應商的議價能力就很強。創(chuàng)投FA領域里面，華興資本的包凡非常厲害，他能做到創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)始人和投資人都聽他的，最難合并最難談的事情和價格都由他去張羅，這也正是因為他在FA行業(yè)多年的人脈和資源積累形成了強大的議價能力。
一個合理而且穩(wěn)定的利益相關者的交易結構才叫商業(yè)模式。利益相關者之間的利益訴求不是一錘子買賣，而是持續(xù)的、互相的，我們要根據(jù)這個利益訴求來建立相應的交易機制。而多個利益相關者合作組成的正向多贏的多邊交易結構才能稱之為商業(yè)模式，簡單的來說，就是“1+1+1大于3”。
在商業(yè)模式中，我把很多利益相關者拉進來的邏輯是因為我能把蛋糕做大，而不是大家在蛋糕里面怎么去分。從這個維度來講，一些投資機構會投資有很好交易結構的項目，因為投資人能跟著創(chuàng)業(yè)者來掙錢，盡管他投的是大錢，但是占的小股，但這樣的交易結構設計也能讓他獲得很多的投資回報。
利益相關者包括哪些方面呢？
1、內部的利益相關者：員工或者是員工組成的各個業(yè)務部門的代表。
2、外部的利益相關者：供應商、外包商、投資人、你的競爭對手以及政府和科研機構等等。
3、內部交易者：一些機構會有分支機構，這些連鎖機構與總部可能有各種各樣的關系，比如全資、控股、參股關系、合同關系等。但是對用戶來講，無論是控股子公司、分公司還是一個聯(lián)盟的直營店都是內部機構。對外公司是一致的內部利益相關者，但對內可能就是一個外部的利益相關者。
企業(yè)可以借助利益相關者的角色變化來創(chuàng)新商業(yè)模式，這是最簡單的一個方式。海淀金融街有金融客咖啡，一共是200個股東，每人交了50萬，而這些股東原來就是他的客戶，交的50萬都變成咖啡券了。這樣通過把客戶變成股東來鎖定客戶。
企業(yè)可以將內部的利益相關者去外部化來創(chuàng)新商業(yè)模式。例如鈦坦白的這次分享會其實就是一個外包，它建立這么一個平臺邀請一些愿意分享的老師來分享就是把人力外包?，F(xiàn)在也有很多做活動的公司會把會務外包。
企業(yè)可以通過外部利益相關者內部化來創(chuàng)新商業(yè)模式。比方說并購，我們看到有一些很好的跨國公司為了完善產(chǎn)品和服務體系會花錢去并購。我以前在IBM的Bluemix是一個Paas平臺， IBM還收購了一個laas平臺——SoftLayer。因為IBM認為云是一個重要的戰(zhàn)略，所以他會花錢收購其他公司來把他的云的產(chǎn)品和服務的生態(tài)變得更完善。外部利益相關者其實有交易成本的，比如說交易風險、議價能力、現(xiàn)金流影響，而通過和內部相關者管理層內部監(jiān)督、溝通等等成本的互換就可以降低經(jīng)營風險，提升經(jīng)濟效益。
對于單個的企業(yè)來說，引入利益相關者可以補充重要資源和能力上的不足，能快速的去縮小距離目標的差距。對于一個想打造生態(tài)系統(tǒng)的公司而言，你引入更多的利益相關者，它們會帶來不同的資源和能力。平臺里面利益相關者越多，你的交換效率就越高，然后生態(tài)的發(fā)展速度和競爭力量就會越強。
某一個領域的主導企業(yè)其實是可以主動調整生態(tài)系統(tǒng)的架構和分工的，比方說阿里巴巴在電商領域有很強大的主導權，他可以來調整整個生態(tài)系統(tǒng)的架構，而有了越來越多的話語權之后這個系統(tǒng)架構就已經(jīng)發(fā)生了變化，他對于這個生態(tài)系統(tǒng)也就有更大的競爭力。
那么設計利益相關者的交易結構一定要記?。?/p>
1、不要設零和博奕，而要努力的去創(chuàng)造正合博奕。要一起把蛋糕做大，大家是分增量而不是大家去你爭我奪去分存量，這個是非常重要的。
2、在這個系統(tǒng)構建方式上除了控股，我們還可以運用利益價值分享去吸引資源能力。比如羅輯思維，他其實就是提供一個平臺吸引了很多優(yōu)秀的知識工作者在上面去分享，他也能獲得收益。
所謂外部環(huán)境的變化包括宏觀的環(huán)境、技術的變化改變、產(chǎn)業(yè)市場的環(huán)境或者是政策法規(guī)。比如生物技術基因測序、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)這些技術的變化，以及對于房地產(chǎn)出的“限購”政策法規(guī)。這些因素的改變都對前面講的三個方面都引起重大的變化。
比方說用戶需求可能就會發(fā)生改變，原來的核心資源和關鍵能力可能現(xiàn)在就不靈了，利益相關者的利益訴求和交易結構力的權重也可能會發(fā)生改變，這些東西都可能會讓你的商業(yè)模式要重新設計。
尤其是經(jīng)濟發(fā)展和技術創(chuàng)新可能會帶來新的需求和交易機制的變化，這里面可能會有很多的挑戰(zhàn)，但往往會有更大的機會。比如今日頭條中，每個人都能看到自己獨特的新聞推薦，他有強大的大數(shù)據(jù)、人工智能和云計算技術，正是這些技術的支撐才有個性化的精準推薦。當時騰訊的投資人彭志堅問滴滴出行的程唯說他的核心競爭力是什么，程偉就說兩個字——算法。算法是滴滴出行的核心，算靠的是大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)。
而ofo、摩拜這些新興公司其實也是移動互聯(lián)網(wǎng)技術發(fā)展到了一個時間節(jié)點上出現(xiàn)的結果，而且一線城市的環(huán)境污染確實也需要通過一些別的方法去改變。那么共享單車的出現(xiàn)確實會使得很多人減少私家車的使用，我想這也是很多地方政府愿意支持共享單車的原因。
除了外在的變化，一些大型的成功企業(yè)也面臨著未來的很多變化，但是大企業(yè)尤其是可能因為壟斷的成功，內部的創(chuàng)新就會變得比較困難?，F(xiàn)在有很多企業(yè)會在內部出現(xiàn)各種創(chuàng)新的機制，前段時間看了《騰訊傳》，為什么騰訊能不斷的出一些優(yōu)秀的產(chǎn)品？其實他內部有一個賽馬機制，或者可以說這些產(chǎn)品的創(chuàng)新是來源于他內部的創(chuàng)新機制，這是從下而上的創(chuàng)新。所以說企業(yè)如果沒有一個很好的創(chuàng)新機制，那么就不能根據(jù)外部環(huán)境的變化去修正和重構商業(yè)模式。
以上說的這四個方面，其實每一個方面都可以被當做創(chuàng)新的起點，比方說用戶需求，你可以發(fā)現(xiàn)一個沒被人發(fā)現(xiàn)的需求。然后用一些閑置的資源能力和新技術把這種協(xié)同變得更加有效。當然也可以通過這四個方面去評價一個商業(yè)模式的創(chuàng)新：第一看他的用戶需求是一個窄眾的用戶需求還是很廣泛的有價值的用戶需求；第二看他是否有可以自己做出比別人更好的核心資源和關鍵能力；第三要有一些很好的利益相關者的交易機制，因為現(xiàn)在不是一個單打獨斗的一個時代，有錢一起賺，好處一起拿，這樣才行；最后一個就是最好不要受到潛在外界環(huán)境大幅的沖擊，所以這個商業(yè)模式設計不能是臨時的一個簡單的商業(yè)行為，也不能是曇花一現(xiàn)。
商業(yè)活動中每一次價值交換都發(fā)生在兩個經(jīng)濟人之間，經(jīng)濟人可以是自然人也可以是法人。兩個利益相關者之間的價值交換可能會以某種載體的形式，按某種交付方式和一定的交付進度來完成交換。商業(yè)模式的七個元素包括：
還有一個說法，如果你把著眼點放在利益相關者，因為不同的利益相關者背后可能有不同的資源，那么你的價值交換主體也不一樣。這樣從整個商業(yè)模式來講，你可能是在做一個開源的事情，這個情況下可能是一個市場空間的更多的拓展和利潤空間的拓展。
那么不同的價值載體用不同的交換方式，可能更多是為了提高整個的交換效率，降低一些成本。而提升感知價值或改變交易結構通常是為了獲得一個很好的對價，將一些本來兩者之間沒法交易的東西變得可以交易。
這樣的企業(yè)資源和能力很有限，核心就是創(chuàng)業(yè)團隊個人的資源和本身能力是不是延伸。對投資人來講可能早期投資更多的是投核心團隊，這樣的商業(yè)模式可能就更強調精準定位。企業(yè)要精益創(chuàng)業(yè)，做MVP產(chǎn)品，更多的時候要做一個狹小的市場。
原來陳一舟曾分享說，原來投資人經(jīng)常問創(chuàng)業(yè)者：“如果騰訊做了怎么辦？”現(xiàn)在可能不需要這樣了，但是現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司可能也要去做一些苦哈哈的事情，需要去找到那些被大公司忽視的用戶需求或者是價值點。你可以通過先成為跟隨者，不斷的對這個行業(yè)進行了解，去打造自己的核心能力，然后再尋找時機實現(xiàn)彎道超車。比方說傅盛原來是做的獵豹清理大師，屬于手機上的垃圾清理軟件，先做海外市場，后來就彎道超車，這是作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的一個創(chuàng)新策略。
這樣的企業(yè)可能年利潤在一千萬左右，凈利潤也不高，有資源也有能力。他總覺得向上發(fā)展不容易，風險也很大，過的也還不錯，這樣就沒有很強的創(chuàng)新的動力。這樣的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新更多的是要能力導向，就是說要通過一些微創(chuàng)新將過去的資源在某一方向積累幫助某一個領域的能力再提高，幫你的資源和能力進行很好的梳理，這樣的話不僅會發(fā)現(xiàn)新的市場機會，還可以向價值鏈高端進行轉移，同時獲得積累和提升。
這些成熟企業(yè)在行業(yè)和區(qū)域已經(jīng)獲得了寡頭地位，有壟斷的優(yōu)勢。更多的就需要去尋找容量較大的新市場機會，需要去和資本運作。比方說現(xiàn)在的騰訊已經(jīng)在他的領域有很大的優(yōu)勢，所以他要去收購一些企業(yè)。資本運作和持續(xù)創(chuàng)新結合。而且在開拓新的市場時甚至要把舊的商業(yè)模式盡快放棄。比如騰訊在做微信的時候，QQ就是有沖突的，但是他依然要做新的，做一些放棄，這是這些成熟企業(yè)必須面臨的問題。
這兩年也看到了很多的企業(yè)尤其是傳統(tǒng)企業(yè)出現(xiàn)危機，很多企業(yè)跨界的競爭都不知道對手是怎么回事，自己就死了。這些危機企業(yè)往往是因為產(chǎn)業(yè)和商業(yè)模式被人顛覆了，所以他急劇的衰敗。這種情況的商業(yè)模式創(chuàng)新首先是一定要獲得重新生存，商業(yè)模式要重新打造，資本還要運作，可能要把一些資產(chǎn)尤其是一些瘦狗性的資產(chǎn)剝離出去，同時現(xiàn)金流要很好的調整，你要找到真正你新的核心業(yè)務到底是什么。
過去多元化的集團企業(yè)可能更多的是管控型的模式，現(xiàn)在這樣的企業(yè)建議要以投資交易型的模式發(fā)展。原來是集團總部管控，管得很細，現(xiàn)在可能更多的是以投資決策。所以我們在控制下屬機構要用市場的交易機制來激勵他，通過投資回報率來判斷這塊業(yè)務是該進還是該退，然后集中長期的資源和能力來建設一些重要業(yè)務。
馬云辦了一個湖畔大學，開篇就說他們這個大學專門研究失敗。實際上你會發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的創(chuàng)始人有極其強烈的危機感。華為任正非總是說：“我們離死亡可能只有一步之遙。”
既然那些偉大的創(chuàng)始人都有這么強烈的危機感，那么我們作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)也要有危機感。商業(yè)模式的創(chuàng)新，一定不能等到危險都到臨頭了才想起來。而是應該始終都要有這種創(chuàng)新的意識、和想法。我們要時刻的保持危機感，要不斷的去創(chuàng)新。
1、感謝您的分享。那對于之前已經(jīng)發(fā)現(xiàn)壯大的大公司的創(chuàng)新，類似于聯(lián)想分成得眾多事業(yè)部，和類似于海爾的打造平臺塑造創(chuàng)業(yè)細胞，您覺得那種模式更有利于傳統(tǒng)大型企業(yè)內的創(chuàng)新？
淦南森：這些大公司的創(chuàng)新，無論是說聯(lián)想的分成的眾多事業(yè)部還是海爾的打造平臺創(chuàng)業(yè)細胞，尤其后者，我認為他還是在摸索和探索當中，但是我倒覺得這個方向可能更對，這個可能更多的是來激發(fā)眾多的小型創(chuàng)業(yè)者。因為我們現(xiàn)在新一代的移動互聯(lián)網(wǎng)的技術是鼓勵或者支持這樣的小團隊來創(chuàng)新。因為我們的協(xié)同效率比以前要提高了，當然這個還需要去驗證。
2、請問商業(yè)模式本質上要有依靠，也就是門檻。所以有技術創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)和商業(yè)模式創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)，前者的門檻是技術，后者的門檻是速度和資金。那么，我們是不是可以理解，所謂商業(yè)模式創(chuàng)新實際上就是價值變現(xiàn)的方法和能力的創(chuàng)新呢？而商業(yè)模式創(chuàng)新最重要的一環(huán)是不是在銷售或者營銷上？
淦南森：銷售或者營銷當然很重要，但其實我剛才講的四個方面——用戶需求、核心資源和關鍵能力、交易結構設計、對外部環(huán)境變化你怎么去應對，都可以作為創(chuàng)新的基礎。當然你把商業(yè)模式的創(chuàng)新歸結于變現(xiàn)能力的創(chuàng)新，是其中一種方法。很多人把商業(yè)模式就等同為盈利模式，你要是從這個維度上來講是對的，但是其實商業(yè)模式還真的不僅僅是盈利模式。
3、所有的商業(yè)最終都需要落地，對小企業(yè)或者資源不多的團隊來說，有哪些比較能操作的技巧嗎？
淦南森：對于這些初創(chuàng)企業(yè)尤其是成長企業(yè)來講其實是有幾個邏輯的：第一種邏輯是說，你先看看你能發(fā)現(xiàn)市場上有哪一類或者是哪一群用戶的需求沒有被滿足，我們可以找一個先細分的市場，然后你再反過來看你有沒有相應的資源和能力，或者說你能不能集合相應的資源和能力，再提供一個解決方案；第二種邏輯是說，根據(jù)你的資源和能力，你說你有什么然后你去找，我一個解決方案我看能解決什么樣的客戶需求。
但是往往我們更覺得是第一個邏輯是比較有價值的，就是說你首先要去找到用戶需求，然后根據(jù)用戶需求你再提供一個解決方案，當然這個解決方案我們用精益創(chuàng)業(yè)的方式，作為MVP產(chǎn)品去小步快跑，你要去做用戶驗證、渠道驗證和產(chǎn)品驗證，這么一個過程才更容易的去做。
4、看到您有投資經(jīng)歷，請教一下，對于投資技術創(chuàng)新類項目，除了關注技術創(chuàng)新塑造的門檻及價值外，您還關注哪一環(huán)節(jié)多一些？
淦南森：對于技術類的企業(yè)除了關注技術之外，我們可能更多的會關注他的商業(yè)化能力，他的核心團隊里面有沒有這種比較強的商業(yè)化能力的團隊，或者有沒有在這個行業(yè)的人，也就是核心關注商業(yè)化能力。
5、一個好的商業(yè)模式應該是離不開市場的過去、現(xiàn)在和未來，因為隨著業(yè)務的發(fā)展，很多確定因素會變成不確定因素，那么請問淦總，好的商業(yè)模式的設計要考慮的確定因素多呢還是不確定因素要多點呢？
淦南森：我覺得對于你說的很對。一個商業(yè)模式的發(fā)展他會有很多確定性因素和不確定性因素，那么你在商業(yè)模式的設計過程中，什么東西是確定的？什么東西又是不確定的呢？我覺得可能是說，你的核心資源和關鍵能力在一定的時間段應該是確定的，面對的這個用戶需求在一定的時間段又是確定的。當然隨著時間的變化，這些東西也會變得不確定，我覺得跟著不確定更多的是什么呢？就是你能不能根據(jù)用戶的需求的變化，不斷地去結合自己的資源能力去反饋到用戶的變化的解決方案的這種能力。尤其是對不同的行業(yè)、不同的領域，在一定的時間段，一定是有一些規(guī)律可循，這些東西是不變的，要慢慢的去摸索。
6、經(jīng)?？吹胶芏鄨F隊依靠微信短時間內積累了很多的用戶?？墒怯捎谀愣脑蛑苯颖环饬恕，F(xiàn)在對很多人來說 BATJ 甚至更多的巨頭根本是邁不過去的，怎樣才能在這樣的環(huán)境下生存下去呢？
淦南森：任何事物都是兩面的對吧，你可以看到BAT、京東這些企業(yè)有強大的優(yōu)勢，有很大的能量，但是大的企業(yè)有創(chuàng)新者的窘境，他們也有很多他們自己的問題。那對于初創(chuàng)企業(yè)來講我們不能迎著頭干，我們應該避開他，在他看不到的地方自己做。有一點是毫無明確的，你要去滿足你夠得著的客戶未被滿足的需求然后你去創(chuàng)造價值，尤其在開始的時候一定要找到你的登陸市場，而在這個登陸市場你一定要去主導地位，這是初創(chuàng)企業(yè)開始最重要的一個邏輯。
7、請問淦總，目前您對互聯(lián)網(wǎng)電視/OTT視頻的商業(yè)模式如何理解？現(xiàn)在辦理手機送寬帶，辦寬帶送電視，尤其是運營商的“不限量”套餐的推出，而且不限量價格越來越低，那么運營商的商業(yè)模式轉型前景如何？很想聽到您的分析。
淦南森：我可以說一下我個人的想法：第一，可能是因為現(xiàn)在這個時代是個用戶時代，他通過這樣一個方式，他去奪用戶，爭取用戶；第二，獲得的用戶理論上來講，只要你的服務足夠的好，他的客戶生命周期是比較長的。所以說他是這個維度來做，也可能是一種方式。僅供參考，因為這塊確實沒有去研究。
8、關于商業(yè)模式交叉補貼這種牽扯到多個企業(yè)的例子有什么好的聯(lián)系嗎？
淦南森：商業(yè)模式本質上是一個交易結構，今天我們講到利益相關者的交易結構，利益相關者的交易結構確實得具體問題具體分析，因為這里面一定會根據(jù)利益相關者和你自己的核心資源和能力去相關。說白了做一個交易結構其實你要設計一個利益相關者的一個正向的或者是共贏的交易結構才合理，具體的交易結構需要根據(jù)你所在的領域，根據(jù)你的場景，根據(jù)你的利益相關者他所擁有的資源和能力，以及你自己的資源和能力來設計。
這里面會有幾個要素：第一種邏輯，如果說你有很好的核心資源和關鍵能力，你在這個行業(yè)領域的號召力很強，那么你就可能找到背后有很多資源和能力的利益相關者；第二種邏輯，盡管你不是很強，但是你在開始的時候，你可能設計一個很好的交易結構，這樣的話你也能夠吸引很好的利益相關者進來。
比方說和君公司，它的商業(yè)模式有兩種：一種是你作為合伙人，第二種是，如果業(yè)務也是你的，人也是你的，你就借我一個牌子，我可能就拿10%或者是20%，你就拿80%。通過這樣的一個交易結構的設計，和君把自己的資源和品牌最大的價值化。這也是一種商業(yè)模式，吸引到了很多優(yōu)秀的合伙人。
我再比如說一個最先進的例子，以前沒有ofo和摩拜的時候，像我已經(jīng)很多年不騎自行車了，那些老的自行車廠這個產(chǎn)品他也賣不出去了。但是因為有了ofo，因為有了摩拜，因為有了共享單車，產(chǎn)品是老了，模式不一樣了，交易模式不一樣了，他賣的方式也不一樣了。通過這種方式你會發(fā)現(xiàn)，自行車廠全都生產(chǎn)能力大為提高，自行車廠自行車全賣出去了，這就是新的交易結構，不同的交易結構把老的產(chǎn)品煥發(fā)了新的活力。
還有一個產(chǎn)品叫回家吃飯，回家吃飯他就是你身邊小區(qū)身邊的一些中年的婦女或者是家庭主婦，她們有閑余時間。在過去的商業(yè)模式，她們做的飯和菜是不可能賣出去的，而現(xiàn)在通過回家吃飯的這個app把交易結構重新設計了一下，以前不可能成為商品的服務又滿足了客戶原有未能滿足的需求，這都是一個新的交易結構的設計。
對于一個好的商業(yè)模式：第一，原來的固定成本很高，以后變動成本變得很高，固定成本不斷的會降低；第二，利益相關者的角色會變得越來越多元化。過去傳統(tǒng)的商業(yè)模式，客戶就是客戶，設計人員就是設計人員，現(xiàn)在客戶可能不僅僅是客戶，可能還會成為你的設計人員、客服、質量檢查人。比方說小米，這就是一個很典型的例子，他的發(fā)燒友不僅僅是客戶，同時還參與設計，這你就會發(fā)現(xiàn)不一樣了。
9、請問創(chuàng)新是不是沒有固定模式，只能靠靈感呢？
淦南森： 靈感在創(chuàng)新的時候當然很重要。但是第一，他不是白來的，可能是能量積累到一定程度的一個突然的爆發(fā)。第二、商業(yè)模式的設計也好，很多東西的設計也好，是需要方法和工具的，盡管創(chuàng)新沒有固定模式，但是你要有效的創(chuàng)新，要快速的創(chuàng)新，你要做有價值的創(chuàng)新或者你創(chuàng)新的效率很高，那么掌握一些方法論是非常有幫助的。
10、商業(yè)模式與趨勢的關系
群友A：之前看到稻盛和夫得關于商業(yè)模式創(chuàng)新的書，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在很多成功或者失敗的模式在很多年前就出現(xiàn)過，所以，商業(yè)模式能否成功，關鍵不是在于他的新穎與否，更多的看是否符合目前的市場環(huán)境和有沒有實現(xiàn)這種商業(yè)模式所需要的土壤。所以，商業(yè)模式是種子的話，趨勢是土壤，需求是養(yǎng)分。
群友B：特別認同。不只是商業(yè)模式，技術也是吧。神經(jīng)網(wǎng)絡幾十年前就有，一直沒有取得很好的研究成果，但是卻是在大數(shù)據(jù)時代獲得了應用的土壤，長出層出不窮的應用。
11、商業(yè)模式與盈利模式是否對等？
群友A：健身房那個例子，其實就是基于用戶行為研究，個人對健身堅持不下來是大概率，所以改服務協(xié)議為對賭協(xié)議。
群友B：這種對賭協(xié)議盈利模式，有點像保險吧。勤奮人是少數(shù)的，大多數(shù)人比較懶的，均攤了的風險，然后就盈利了。
群友C：商業(yè)模式，本身就是發(fā)現(xiàn)需求，挖掘價值，從而尋找變現(xiàn)和盈利的可能。雖然淦總說，商業(yè)模式與盈利模式對等是不正確的，但是一切商業(yè)模式的最終目的就是追求盈利。
群友D：公司利益和用戶利益是平等的顧客利益很高。但公司不盈利的話，那就成公益了，成了打醬油的炮灰，公司撐不了多久的。
群友E：模式說白了就是讓客戶賺到實惠+讓所有參與的公司賺到利潤。
群友C：比如360，正常的盈利模式是賣殺毒軟件，而360選擇是免費服務，他的商業(yè)模式是通過別的方式產(chǎn)生收益，也就是所說的的互聯(lián)網(wǎng)模式。
12、組成商業(yè)模式的要素
群友A：商業(yè)模式是一個系統(tǒng)，由非常多要素——資金、原材料、員工、品牌、知識產(chǎn)權、企業(yè)所處的環(huán)境，等等，以及要素之間的關系——生產(chǎn)方式、運營方式、銷售方式、內部架構、合作伙伴網(wǎng)絡，等等構成。隨著其中的某些要素或者關系發(fā)生變化，比如企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟、文化環(huán)境發(fā)生變化，商業(yè)模式就會發(fā)生變化，這時候就需要企業(yè)調整另外的一些要素或者關系，使得商業(yè)模式保持正常、高效。
群友B：上面沒有提到的，還有一個因素是人的因素，其實，搞任何新的商業(yè)模式轉變，都離不開人的觀念的變化。這就是大企業(yè)如華為和聯(lián)想碰到的問題，他們根本改變不了。
群友C：企業(yè)可以根據(jù)環(huán)境的變化進行微調整。在環(huán)境巨變時進行重構。
群友D：嗯，這個理解說法我比較認同的。就像上期的一個大咖分享，我問了一個問題時，他說只要方向對了，能給顧客創(chuàng)造價值，盈利到時會自然而然的。
群友E：何為模式對了？模式是為了目標創(chuàng)建的，沒有實現(xiàn)目標的模式都是有問題的。比如公益也需要設計模式。
13、構建生態(tài)如同編織蜘蛛網(wǎng)
群友A：生態(tài)是什么？生態(tài)的作用？什么行業(yè)/公司適合做生態(tài)？
群友B：產(chǎn)業(yè)鏈條上的并購，說是完成上下游整合比較貼切。生態(tài)的意義，就是把用戶僅僅的引入自己的產(chǎn)品圈上，如同蜘蛛網(wǎng)。蜘蛛網(wǎng)的組成就是各個結點就是硬件產(chǎn)品，而結點的連線，就是相互之間倒流的管道。
群友C：共生共存，資源與優(yōu)勢互補，形成更大的戰(zhàn)斗力，就是1+1＞2 1+1+1＞3才算生態(tài)。
群友D：這是表相，小米核心是粉絲經(jīng)濟。
群友E：粉絲，其實是個很傳統(tǒng)的概念，每個品牌都有粉絲，但如何做好品牌和產(chǎn)品的延展，才是做生態(tài)要考慮的。
群友F：小米的蜘蛛網(wǎng)節(jié)點也會為小米帶來食物，而小米這個蜘蛛的織網(wǎng)能力，會給節(jié)點輸送必須的養(yǎng)分，而微信功能的寄生生態(tài)則不具備這種能力。
群友B：小米實現(xiàn)生態(tài)的根本，首先是品牌定位沒有變化，一直是圍繞的網(wǎng)絡化硬件來做，最后產(chǎn)品間實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，形成每個用戶的專屬數(shù)據(jù)庫。每個產(chǎn)品，都在詮釋小米的品牌。如果小米突然做礦泉水，不能說他沒有消費者，但礦泉水如何詮釋他的品牌含義呢？（本文獨家首發(fā)鈦媒體，根據(jù)超級蜂巢創(chuàng)新學院副院長、北京蜂巢金和投資管理有限公司合伙人淦南森在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：淦南森是超級蜂巢創(chuàng)新學院副院長，北京蜂巢金和投資管理有限公司合伙人，中央財經(jīng)大學金融學碩士， 有著超過二十年金融投資經(jīng)驗。同時他也是中國互聯(lián)網(wǎng)金融聯(lián)盟常務理事、美國領導管理發(fā)展中心LMI認證教練。他曾任IBM大中華區(qū)GEP（全球創(chuàng)業(yè)企業(yè)扶持計劃）項目負責人，與團隊一起，扶持了包括九一金融、錢方支付、盒子支付、云測、心醫(yī)國際、圖靈機器人等近300家企業(yè)】
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