圖片來(lái)源：視覺(jué)中國(guó)
本文節(jié)選自智慧云領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)創(chuàng)始合伙人、小村資本合伙人兼首席戰(zhàn)略官陳雪頻在鈦坦白在線課的分享。點(diǎn)擊鏈接，注冊(cè)成為鈦媒體Pro專業(yè)版用戶，可以免費(fèi)參與鈦坦白在線課，與鈦客直接交流，并查看豐富的專業(yè)數(shù)據(jù)和信息：http://m.chcmb.cn/pro
在過(guò)去幾年，轉(zhuǎn)型可謂是一個(gè)非常熱門(mén)的詞語(yǔ)。轉(zhuǎn)型的概念確實(shí)會(huì)受到很多人的追捧，其原因在于：現(xiàn)代技術(shù)的創(chuàng)新突破以及中國(guó)經(jīng)濟(jì)本身的轉(zhuǎn)型，迫使中國(guó)企業(yè)不斷的去尋找新的出路。
1、轉(zhuǎn)型即意味著投身一個(gè)新的行業(yè)。 互聯(lián)網(wǎng)比較熱門(mén)就做互聯(lián)網(wǎng)，電商熱門(mén)就做電商，大數(shù)據(jù)熱門(mén)做大數(shù)據(jù)，現(xiàn)在AI流行了開(kāi)始做AI；
2、轉(zhuǎn)型即意味著放棄實(shí)業(yè)。因?yàn)樽鰧?shí)業(yè)很辛苦，就開(kāi)始走資本運(yùn)作。整個(gè)中國(guó)有18000家的投資公司，很多90%以上可能都是各種玩票者做的投資公司；
3、轉(zhuǎn)型即意味著擁抱互聯(lián)網(wǎng)；
4、轉(zhuǎn)型要具備互聯(lián)網(wǎng)思維，要“專注極致口碑快”；
5、轉(zhuǎn)型即跨界整合，就是各種“互聯(lián)網(wǎng)+”；
6、轉(zhuǎn)型具有獨(dú)門(mén)秘籍，能夠做到“一招鮮吃遍天”。
擁抱互聯(lián)網(wǎng)、用資本的方式等，僅僅是轉(zhuǎn)型的一部分，而非全部。單從從一點(diǎn)出發(fā)去轉(zhuǎn)型的話，成功的概率是比較低的。轉(zhuǎn)型必須要擁有系統(tǒng)思維的方式。究其本質(zhì)，轉(zhuǎn)型也是一個(gè)系統(tǒng)工程，甚至可以稱作是難于創(chuàng)業(yè)的方式。
轉(zhuǎn)型是針對(duì)于頗具規(guī)模的大中型企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者影響力受限。企業(yè)規(guī)?；螅瑒?chuàng)始人抑或CEO對(duì)整個(gè)組織的影響力均是相對(duì)有限的。這是完全不同于創(chuàng)業(yè)的。創(chuàng)業(yè)是針對(duì)于小型企業(yè)，考驗(yàn)的是創(chuàng)始人個(gè)人的能力，因而創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)具有很大的影響力。
行為及思維方式的固化，組織思維具有慣性。每一個(gè)組織都有其原本的文化，即團(tuán)隊(duì)成員共同的思維方式和行為方式。這些行為及思維方式在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中逐步固化，形成巨大的慣性。而克服這種慣性是極難的。
一方面，企業(yè)轉(zhuǎn)型是旨在幫助企業(yè)達(dá)到持續(xù)增長(zhǎng)的目的的運(yùn)作模式。在技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)環(huán)境變化的背景下，企業(yè)通過(guò)商業(yè)模式、管理模式、資本模式和心智模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化，不斷的實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新，以適應(yīng)環(huán)境的變化，謀求價(jià)值增長(zhǎng)。
另一方面，企業(yè)轉(zhuǎn)型也是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的第四階段。第一個(gè)階段叫創(chuàng)業(yè)期，就是從零到一的過(guò)程；第二階段叫成長(zhǎng)期，就是從一到十的過(guò)程；第三階段叫成熟期，可能是從十到一百的過(guò)程；而轉(zhuǎn)型期其實(shí)是一個(gè)從一百重新下潛創(chuàng)造一個(gè)新的企業(yè)的過(guò)程。
值得注意的是，企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心就是價(jià)值創(chuàng)新，沒(méi)有價(jià)值創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型只是轉(zhuǎn)行。這創(chuàng)新包括技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)層面的創(chuàng)新，也包括商業(yè)模式、管理模式、資本模式的創(chuàng)新，背后則是個(gè)人和組織的心智模式的改變與重塑。
改革開(kāi)放可以說(shuō)是企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程的“放大版本” 。
首先，關(guān)于真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論，是心智模式轉(zhuǎn)變的開(kāi)始。1977-1978年，整個(gè)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)和政治處在崩潰的邊緣，整個(gè)社會(huì)需要去重新的去審視。真理標(biāo)準(zhǔn)的大討論，讓大家產(chǎn)生了危機(jī)感，且在大的方向上達(dá)成了共識(shí)。這就是一個(gè)心智模式轉(zhuǎn)變的起因，可能也是整個(gè)變革和創(chuàng)新的根本的驅(qū)動(dòng)力。
其次，“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”的提出，推動(dòng)了整個(gè)中國(guó)的變革。 國(guó)家就此展開(kāi)了一系列研究機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦，并派遣學(xué)生去國(guó)外學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)、科學(xué)，極大的推動(dòng)了整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的變革還有整個(gè)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展。
而我認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新也確實(shí)是企業(yè)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)力。
縱觀世界格局變化及企業(yè)發(fā)展的歷史，四次技術(shù)革命均伴隨著新技術(shù)的產(chǎn)生，且每次技術(shù)革命后都會(huì)產(chǎn)生大批新興的公司。例如，第二次工業(yè)革命之后，出現(xiàn)了西門(mén)子、奔馳、通用電氣等老派跨國(guó)企業(yè)；1946年計(jì)算機(jī)誕生后，IBM、惠普一類計(jì)算機(jī)公司開(kāi)始昌盛；如今互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，帶來(lái)了BAT在中國(guó)的崛起，F(xiàn)acebook、亞馬遜及谷歌等一眾公司在國(guó)外的繁榮。
簡(jiǎn)言之，成功轉(zhuǎn)型須緊抓技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)環(huán)境變化的趨勢(shì)，即通常所說(shuō)的取勢(shì)。取勢(shì)往往是一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，因?yàn)槟愕膭?shì)頭不好的話，你的管理再好，人才再先進(jìn)都是沒(méi)有用的，我們經(jīng)常說(shuō)，取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)，取勢(shì)永遠(yuǎn)是第一位，這就說(shuō)明一個(gè)企業(yè)要抓住整個(gè)技術(shù)變革的趨勢(shì)，這樣的話才有可能提高企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的概率。
企業(yè)是一個(gè)創(chuàng)造、傳遞、支持和獲取價(jià)值的系統(tǒng)，而商業(yè)模式是對(duì)這個(gè)價(jià)值系統(tǒng)的描述。企業(yè)轉(zhuǎn)型因而也可看作是一個(gè)系統(tǒng)工程，涵蓋了四個(gè)部分：
轉(zhuǎn)型的支持系統(tǒng)是組織變革，包括組織構(gòu)架、人才體系、管理制度和流程、治理方式等。沒(méi)有組織變革的支持，企業(yè)轉(zhuǎn)型將無(wú)法落地和持續(xù)。
組織變革帶來(lái)的變化包括：
以海爾為例。公司方面在進(jìn)行組織變革時(shí)，每個(gè)隸屬企業(yè)均充當(dāng)著三種角色——平臺(tái)主（海爾集團(tuán)）、小微主（小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人）、以及創(chuàng)客（基層員工）。其中平臺(tái)是出資金、出資源來(lái)為小微平臺(tái)提供服務(wù)，小微平臺(tái)作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)體，要對(duì)它的整個(gè)運(yùn)營(yíng)狀況負(fù)責(zé)，其功能性類似于創(chuàng)業(yè)者，具有高度靈活性；而創(chuàng)客類似于技術(shù)專家，利用自身技能為平臺(tái)提供服務(wù)。這種情況下，個(gè)人跟公司的關(guān)系不是一個(gè)傳統(tǒng)意義上的雇傭和被雇傭的關(guān)系，而是一個(gè)相互協(xié)作的關(guān)系，相互需要的關(guān)系。
從前，多數(shù)人會(huì)認(rèn)為資本本身是獨(dú)立的。但現(xiàn)在看來(lái)，資本完全有可能為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供服務(wù)。
企業(yè)由內(nèi)而外的轉(zhuǎn)型非常艱難，因?yàn)樵械娜瞬藕徒M織都不支持新業(yè)務(wù)，而要轉(zhuǎn)變非常困難，因?yàn)檗D(zhuǎn)型成功概率不高。通過(guò)體外孵化或者并購(gòu)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，成功概率要高一些，這也是一條主要的轉(zhuǎn)型路徑。
世界其實(shí)是被割裂為兩大部分。二者相互需要，但是平時(shí)對(duì)話的渠道是不通暢的：一個(gè)是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)世界，是以那些上市公司、家族企業(yè)為主，他們有資源，有資金，但是創(chuàng)新乏力，需要有創(chuàng)新的基因，需要有更好的活力來(lái)做高市值，來(lái)做企業(yè)的轉(zhuǎn)型；另一個(gè)是創(chuàng)業(yè)世界或者叫做創(chuàng)新世界。是以那些VC的基金，那些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目為主，他們有很好的創(chuàng)業(yè)的想法，很有熱情，但是可能缺乏資金，缺乏渠道，缺乏資源的投入。如若能夠把這兩者相連接，我相信將誕生一種極好的新型商業(yè)模式。
以小村資本為例。一方面，公司背后 LP可能是很多的上市公司、家族企業(yè)，公司依靠這些投資去覆蓋更多的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，從而與更多創(chuàng)新項(xiàng)目和創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行連接。另一方面，當(dāng)上市公司以及家族企業(yè)需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型或市值管理、并購(gòu)時(shí)，我們會(huì)優(yōu)先選擇項(xiàng)目池里面的項(xiàng)目推薦給他們。這即是一條通過(guò)資本的方式去推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑。
同時(shí)，資本要做到脫虛向?qū)崱Q言之，資本一定是為實(shí)業(yè)服務(wù)的，最好是為企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型服務(wù)。而這種模式則應(yīng)通過(guò)聯(lián)合孵化及并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果能夠把傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)世界和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)世界連接起來(lái)的話，不論是對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)也好，還是對(duì)轉(zhuǎn)型企業(yè)也好，都是非常大的推動(dòng)力。
就像前面提到的，商業(yè)模式、管理模式、資本模式創(chuàng)新的背后，是個(gè)人和組織的心智模式的改變與重塑。
而企業(yè)轉(zhuǎn)型分為三層：企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)型，這也是連接企業(yè)跟市場(chǎng)的一個(gè)橋梁，即最容易被大家所感知的；企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)體系、管理方式的變化，通常而言，業(yè)內(nèi)人士更容易注意到這種變化；領(lǐng)導(dǎo)者、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力及企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。 一個(gè)企業(yè)要變革，首要的是領(lǐng)導(dǎo)者思維方式的變革，其次是中高層以及公司全員的思維革新。思維的變革將引領(lǐng)企業(yè)開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品、研發(fā)出新技術(shù)，從而使整個(gè)企業(yè)煥然一新。
因而，企業(yè)轉(zhuǎn)型要虛實(shí)結(jié)合，缺一不可。既要有產(chǎn)品、服務(wù)這樣實(shí)實(shí)在在的創(chuàng)新，也要有后面關(guān)乎制度設(shè)計(jì)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力方面的變革，以及組織、制度、流程、管理方式的變革。
以名創(chuàng)優(yōu)品為例。其創(chuàng)始人葉國(guó)富采取投資直營(yíng)的新型模式，在一二線城市的CBD中心迅速開(kāi)店，并與一流的代工廠合作、進(jìn)行大規(guī)模下單。企業(yè)秉承“三高三低”的理念，即“高顏值、高品質(zhì)、高效率、低成本、低毛利、低價(jià)格”。
提及毛利，許多人會(huì)聯(lián)想產(chǎn)生對(duì)于奢侈品行業(yè)以及快銷品行業(yè)的疑惑，即是否毛利高的奢侈品行業(yè)發(fā)展前景就勢(shì)必是好的。其實(shí)不然。從投資回報(bào)角度來(lái)說(shuō)，快銷品遠(yuǎn)勝于奢侈品。究其原因，即是周轉(zhuǎn)率。很多奢侈品看上去毛利很高，但是因?yàn)樗膯蝺r(jià)很高，導(dǎo)致他的銷量不夠，所以說(shuō)周轉(zhuǎn)率是較低的。
同樣值得注意的是性價(jià)比。一方面性價(jià)比擁有更加廣闊的人群，所以他的體量比那些做高精尖的產(chǎn)品的體量要大很多，第二就是運(yùn)營(yíng)效率的優(yōu)勢(shì)相對(duì)于那些設(shè)計(jì)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的方面更容易積累，也更容易有規(guī)模效應(yīng)， 這可以成為企業(yè)轉(zhuǎn)型值得關(guān)注的一個(gè)趨勢(shì)。
一、陳老師，是不是可以這樣理解，現(xiàn)在企業(yè)轉(zhuǎn)型，最主要的著手點(diǎn)是模式創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新兩個(gè)方向，只有這兩個(gè)方向的創(chuàng)新才有可能產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng)新，而其中技術(shù)創(chuàng)新則是基礎(chǔ)更牢靠一些呢？
陳雪頻：應(yīng)該說(shuō)價(jià)值創(chuàng)新有很多維度，技術(shù)、模式、管理都是一種創(chuàng)新的方式，只是側(cè)重點(diǎn)有所不同：模式更偏向整個(gè)商業(yè)的一個(gè)構(gòu)架體系，技術(shù)相對(duì)來(lái)說(shuō)是產(chǎn)品和服務(wù)，而管理則是商業(yè)的運(yùn)營(yíng)層面、組織層面。這個(gè)中間我認(rèn)為我更看重的是技術(shù)創(chuàng)新，因?yàn)槟遣攀怯矂?chuàng)新。相較于模式好且管理好的軟創(chuàng)新，硬創(chuàng)新更容易獲得突破，且它是有相對(duì)更高的門(mén)檻的，不太容易被模仿。反觀模式創(chuàng)新，被模仿的概率則是極高的了。一個(gè)東西一旦成為一種風(fēng)口，如打車、共享充電寶、單車，便會(huì)涌現(xiàn)出很多同類產(chǎn)品。
我現(xiàn)在做投資也是類似的道理，我更看重的是那些帶有技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品，或者叫硬創(chuàng)新。動(dòng)不動(dòng)跟我談模式之類的東西，我總覺(jué)得有點(diǎn)虛。一方面談模式創(chuàng)新因?yàn)樘?，大而無(wú)當(dāng)，很難操作，而一般平臺(tái)這種東西都是贏家通吃的，他的成功概率很低。另一方面，模式創(chuàng)新的門(mén)檻相對(duì)比較低一點(diǎn)，一旦是有人做成一點(diǎn)樣子之后，立馬會(huì)有大量的跟進(jìn)。例如無(wú)人零售之類的，大家都覺(jué)得好像是個(gè)模式，有很強(qiáng)的投機(jī)導(dǎo)向吧。
二、眾所周知，平臺(tái)型的大公司孵化出來(lái)的項(xiàng)目，一般他所占的股份比例比較大，很多機(jī)構(gòu)會(huì)比較忌諱并回避，您投海爾洗衣時(shí)有沒(méi)有遇到這種問(wèn)題，是如何解決的？
陳雪頻：確實(shí)有兩種方式。早期的海爾確實(shí)要求是占控股的，后來(lái)發(fā)現(xiàn)，這種方式很難吸引到一流的創(chuàng)業(yè)人才，于是他們也覺(jué)得說(shuō)可以放開(kāi)一點(diǎn)。以前叫內(nèi)部孵化，現(xiàn)在是外部孵化，即外面的團(tuán)隊(duì)或者資本方可以占大股，然后成功之后慢慢去回購(gòu)部分的股份。你看現(xiàn)在，海爾洗衣就是這樣，一開(kāi)始是小村和團(tuán)隊(duì)占大股嘛，后來(lái)覺(jué)得不錯(cuò)之后，海爾回購(gòu)了一部分股份。于是現(xiàn)在海爾占大股。我覺(jué)得這種方式可能是雙方都能接受，一方面海爾規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)，另一方面作為投資方也有一個(gè)退出的渠道。
三、企業(yè)轉(zhuǎn)型是市場(chǎng)、技術(shù)變革趨勢(shì)倒逼的，對(duì)大型的傳統(tǒng)行業(yè)而言，完全自主的孵化或者聯(lián)合外部資金孵化都是不錯(cuò)的選擇。我的問(wèn)題是：對(duì)于中小型企業(yè)，目前還遇到了很大的經(jīng)營(yíng)壓力情況下，如何找到一條適合、能落地的路徑？在危機(jī)中轉(zhuǎn)型要注意哪些事情？除了常規(guī)的觸網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)+）方式，還可以采用哪些方式？怎么能吸引外部資本一同來(lái)完成中小型企業(yè)危機(jī)中的轉(zhuǎn)型？
陳雪頻：其實(shí)我們經(jīng)常說(shuō)的轉(zhuǎn)型往往針對(duì)是大中型企業(yè)的，小型企業(yè)更多是一個(gè)創(chuàng)業(yè)，或者說(shuō)你調(diào)整方向，這個(gè)還不是非常典型的轉(zhuǎn)型的方式。要轉(zhuǎn)型的話，我覺(jué)得確實(shí)首先在認(rèn)識(shí)層面要大家形成共識(shí)，就是非變不可，有危機(jī)感；然后從領(lǐng)導(dǎo)者到中高層管理者要開(kāi)始能夠想辦法去找出路，通過(guò)試點(diǎn)的方式去摸方向，最終形成一個(gè)范式去推廣，再把這種變革文化慢慢推下去。只有這樣，從上到下，從點(diǎn)到面，去共同推進(jìn)這種變革，如此才可能會(huì)成功。
四、首先非常認(rèn)同陳老師說(shuō)的: 資本一定是為實(shí)業(yè)服務(wù)的，資本是為企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)為聯(lián)合孵化，和并購(gòu)方式。請(qǐng)問(wèn)老師，這里的聯(lián)合孵化的對(duì)象，單純的選自己上游為好還是只要有關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)鏈都可以選？對(duì)于并購(gòu)來(lái)說(shuō)，目前我也正在做一些企業(yè)的并購(gòu)，具體的是用交叉持股方式去做，不知除了交叉持股外有沒(méi)有其他更有效有利的方式？
陳雪頻：我當(dāng)然認(rèn)為最好是有跟產(chǎn)業(yè)相關(guān)系，無(wú)論是上游也罷，下游也罷，至少我覺(jué)得跟你的產(chǎn)業(yè)相關(guān)，這樣你的那些技術(shù)、你的資源、渠道才能夠產(chǎn)生某種協(xié)同效應(yīng)，否則的話就感覺(jué)好像是非相關(guān)多元化，現(xiàn)在我認(rèn)為，相關(guān)多元化我更看好一些，因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)都是脫離不了相關(guān)資源的支持的，如果你沒(méi)有完全資源的相關(guān)性的話，這個(gè)相當(dāng)于一個(gè)重新創(chuàng)業(yè)，他的概率確實(shí)要沒(méi)有相關(guān)多元化來(lái)得那么高。
五、陳總，關(guān)于心智模式的轉(zhuǎn)型，是否可以分享個(gè)例子呢？
陳雪頻：首先我們說(shuō)心智模式是如何形成的：心智模式是由其過(guò)往經(jīng)歷、教育背景、工作經(jīng)歷和社會(huì)環(huán)境共同塑造的。而且往往來(lái)說(shuō)，一個(gè)成功人士的心智模式是由他的經(jīng)歷所決定的，這有好的地方和不好的地方。好的地方是，他形成一個(gè)套路之后他會(huì)更有效率；而不好的地方是，當(dāng)環(huán)境變化之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)套路不再管用且變成了一個(gè)企業(yè)變革的阻力。另外人性都有個(gè)通常的特點(diǎn)就是做成了業(yè)績(jī)那是自己很牛，然后出了問(wèn)題，那是別人的問(wèn)題，就是所謂的成功是內(nèi)部歸因，失敗是外部歸因的。這個(gè)其實(shí)對(duì)于整個(gè)變革會(huì)產(chǎn)生非常不利的影響。所以我們?cè)谧鲎兏飫?chuàng)新的時(shí)候，常說(shuō)企業(yè)的問(wèn)題都是老板的問(wèn)題。這話好像看上去很絕對(duì)，很武斷，但是確實(shí)就是一種心智模式的改變。換言之，企業(yè)遇到問(wèn)題之后，企業(yè)家第一個(gè)反映是不要去怨天尤人，不要去責(zé)怪他人，而應(yīng)說(shuō)我到底能夠在中間扮演什么樣的角色。當(dāng)你自己去嘗試要改變的時(shí)候，你才可能去帶動(dòng)你周圍人的改變，否則是沒(méi)有轉(zhuǎn)變的可能性的。
因?yàn)槲沂菄?guó)內(nèi)最大的一個(gè)二代企業(yè)家協(xié)會(huì)的一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人，其實(shí)熟識(shí)很多家族企業(yè)。坦率說(shuō)，我現(xiàn)在是不太愿意跟那些家族企業(yè)的一代來(lái)做服務(wù)的，而更愿意跟二代交流。為什么？就是那些一代太成功了，成功之后他非常的自信，然后聽(tīng)不進(jìn)去不同的意見(jiàn)，而這個(gè)時(shí)候往往是一個(gè)企業(yè)衰敗的開(kāi)始。相反，如果是二代企業(yè)家。思路可能更開(kāi)闊，而且確實(shí)想做事情，想要?jiǎng)?chuàng)新求變，這個(gè)時(shí)候咱們跟他們可能更容易交流，也更容易出業(yè)績(jī)。年紀(jì)大了之后，如何還能保持一個(gè)開(kāi)放的頭腦、虛心的心態(tài)，且保證不斷的學(xué)習(xí)，這其實(shí)也是影響很多企業(yè)轉(zhuǎn)型成敗的一個(gè)關(guān)鍵因素。
六、老師可以用一句話講一下您對(duì)“人、貨、場(chǎng)”的理解嗎？
陳雪頻：就是怎么樣讓人在合適的時(shí)間、地點(diǎn)能找到他需要的貨物。其實(shí)是一個(gè)人和物的匹配，匹配是需要場(chǎng)來(lái)加強(qiáng)連接的，這個(gè)時(shí)候可能需要通過(guò)一些技術(shù)手段做更加精準(zhǔn)的匹配。
七、企業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)
群友A：其實(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型，說(shuō)白了還是創(chuàng)始人或者領(lǐng)袖人物的轉(zhuǎn)型。就好像我們的職業(yè)規(guī)劃不斷調(diào)整修改轉(zhuǎn)變一樣，我們不等等到自己所處的行業(yè)完全沒(méi)落了才想起轉(zhuǎn)變職業(yè)規(guī)劃。
群友B：我咋覺(jué)得不是領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人轉(zhuǎn)型，而是要調(diào)動(dòng)所有要素，為轉(zhuǎn)型服務(wù)。
群友C：領(lǐng)導(dǎo)者不能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，如何帶動(dòng)下屬轉(zhuǎn)型？領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型是引領(lǐng)，對(duì)于下屬轉(zhuǎn)型，不可能太過(guò)溫順，有時(shí)候霸權(quán)是必須的。
群友D：認(rèn)知轉(zhuǎn)型的第一步就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型。
八、有效的轉(zhuǎn)型方式
群友A：除了“觸網(wǎng)”轉(zhuǎn)型比較有效，還有哪些比較有效的轉(zhuǎn)型方式呢？就是可以直接往里套的那種。
群友B：在原來(lái)的主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上的技術(shù)創(chuàng)新帶動(dòng)的轉(zhuǎn)型更容易一些。
群友C：觸網(wǎng)我覺(jué)得只是技術(shù)升級(jí)，不像轉(zhuǎn)型。用戶都用互聯(lián)網(wǎng)了，至少是跟上。
群友D：關(guān)門(mén)店觸網(wǎng)的方式，還是要看思維和認(rèn)知，如果觸網(wǎng)后還和以前一樣經(jīng)營(yíng)，我覺(jué)得沒(méi)有任何的轉(zhuǎn)型，只是換了一個(gè)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所而已
九、企業(yè)轉(zhuǎn)型的多重維度
群友A：感覺(jué)談及轉(zhuǎn)型，商業(yè)模式、管理模式、資本模式以及心智模式這四重維度很重要。
群友B：是的，是四個(gè)重要維度。之前的慣性思維，一提轉(zhuǎn)型就是管理，后來(lái)一提轉(zhuǎn)型就是管理+技術(shù)（商業(yè)模式）。資本的領(lǐng)域我不是很熟悉，但是心智模式我感覺(jué)確實(shí)很重要。
群友C：我一直感覺(jué)管理只是轉(zhuǎn)型后的“配套”，管理是做后勤保障；而心智轉(zhuǎn)型是具體行動(dòng)的第一步。
十、企業(yè)轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn)
群友A：轉(zhuǎn)型的具體切入點(diǎn)是：商業(yè)模式的各個(gè)組成要素的改變？
群友B：其實(shí)是可以從一點(diǎn)切進(jìn)去，然后整體變革。
群友C：當(dāng)今社會(huì)，任何一個(gè)企業(yè)都處于一個(gè)價(jià)值網(wǎng)中。所以商業(yè)模式轉(zhuǎn)型本身不是要顛覆什么，而是要改變自己的價(jià)值網(wǎng)，包括它的范圍和網(wǎng)上每個(gè)連接的重要性。當(dāng)原本的價(jià)值網(wǎng)中每一個(gè)連接都不再重要，那可以稱得上是徹徹底底的轉(zhuǎn)型。但是一定要這么干么？沒(méi)必要。
群友D：切入點(diǎn)只是商業(yè)模式，我認(rèn)為是創(chuàng)新，不是轉(zhuǎn)型。只有價(jià)值標(biāo)的更改了，圍繞新的價(jià)值標(biāo)的建立的商業(yè)模式，配以執(zhí)行層面（心智+管理+資本），才能算的上是轉(zhuǎn)型。
十一、BAT無(wú)法做成生態(tài)的原因
群友A：BAT側(cè)重的互聯(lián)網(wǎng)軟環(huán)境，重在社交和交易，而小米重的是硬件產(chǎn)品，由于其平臺(tái)屬性不同，可裝入和可延伸的內(nèi)容不同。咱們講的生態(tài)，是以硬件產(chǎn)品為載體，就好像廠家都在搶占兩塊屏一樣，有了這兩塊屏才能讓消費(fèi)者看到內(nèi)容，那么所做的內(nèi)容才能變現(xiàn)。而B(niǎo)AT包括網(wǎng)易，要輸出內(nèi)容，必然借助兩塊屏。（本文獨(dú)家首發(fā)鈦媒體，根據(jù)智慧云領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展機(jī)構(gòu)創(chuàng)始合伙人、小村資本合伙人兼首席戰(zhàn)略官陳雪頻在鈦坦白上的分享整理）
【鈦客介紹：陳雪頻是多家高成長(zhǎng)企業(yè)的總裁教練和戰(zhàn)略顧問(wèn)，接力中國(guó)青年精英協(xié)會(huì)聯(lián)合創(chuàng)辦人、首任秘書(shū)長(zhǎng)，對(duì)家族企業(yè)有長(zhǎng)達(dá)十年的研究和咨詢顧問(wèn)經(jīng)驗(yàn)。他還是陸家嘴傳媒副董事長(zhǎng)，曾參與《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》的創(chuàng)辦。目前還擔(dān)任小村資本合伙人兼首席戰(zhàn)略官，負(fù)責(zé)小村資本的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織發(fā)展，并參與管理旗下的母基金和創(chuàng)投基金，聯(lián)合倡導(dǎo)發(fā)起陸家嘴股權(quán)投資聯(lián)盟。著有《管理的正念》、《全方位領(lǐng)導(dǎo)力》（合著）、《重塑價(jià)值：中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑》】
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