萬(wàn)豪國(guó)際總裁兼首席執(zhí)行官Arne Sorenson
長(zhǎng)期勞累和飲食不規(guī)律、缺乏運(yùn)動(dòng)很快讓小比爾·瑪里奧特住進(jìn)了醫(yī)院。不過(guò)，在醫(yī)院的經(jīng)歷讓這位辛勤的老板認(rèn)清一個(gè)事實(shí)：他的倒下很可能讓萬(wàn)豪分崩離析。如果真要是那樣的話，那么他和父親苦苦打下的基業(yè)可能在一不留神就付之東流了。
他不是萬(wàn)能的，他該放下了。2011年12月，比爾將CEO之位交給了阿恩·索倫森（又譯蘇安勵(lì)）。雖然后者并不是瑪里奧特家族成員，不過(guò)比爾認(rèn)為，阿恩·索倫森可以做的非常出色。
從創(chuàng)立之初到2011年，萬(wàn)豪由一個(gè)賣(mài)汽水的小店發(fā)展成年收入120億美元的跨國(guó)巨頭，放手對(duì)于比爾來(lái)說(shuō)何其艱難。在中國(guó)，患上“創(chuàng)始人綜合征”的人不計(jì)其數(shù)，有的人猝死在辦公桌上，創(chuàng)始人將信息嚴(yán)防死守以至于接替他的人一時(shí)間云里霧里。
事后證明，在瑪里奧特家族里，有的人更適合做企業(yè)家而不是職業(yè)經(jīng)理人。
20世紀(jì)80年代，董事會(huì)通過(guò)了萬(wàn)豪創(chuàng)新財(cái)政的計(jì)劃。在美國(guó)房地產(chǎn)金融興起的大背景下，類(lèi)似萬(wàn)豪這樣的傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛加入并積極投入到經(jīng)營(yíng)中。房地產(chǎn)投資、新興的金融工具一時(shí)間點(diǎn)燃了人們的熱情。雖然起源于上個(gè)世紀(jì)八十年代的種種金融創(chuàng)新為后來(lái)的金融危機(jī)埋下隱患，但不得否認(rèn)的是，一些企業(yè)也因此獲得了巨大的成長(zhǎng)。
在一些領(lǐng)域取得小成就后，萬(wàn)豪開(kāi)始籌劃著多元化。似乎多元化是繞不開(kāi)的坎，像老干媽這種多年不為其他業(yè)務(wù)動(dòng)心的公司少之又少，其實(shí)當(dāng)時(shí)即便萬(wàn)豪自己不這么想，金融家們也會(huì)手提貸款找上門(mén)。在中國(guó)，曾經(jīng)的聯(lián)想如是，今日的格力等企業(yè)更是這樣。
不過(guò)萬(wàn)豪一開(kāi)始的多元化并不順利。 開(kāi)旅行社，因?yàn)樘^(guò)高調(diào)，得罪了曾經(jīng)是合作伙伴的旅行行業(yè)，以至于這些公司拒絕將客流等資源倒入到萬(wàn)豪生態(tài)里。 做游輪生意，遇上希臘群島戰(zhàn)爭(zhēng)，損失很大。 做主題公園，低估了建設(shè)和維護(hù)成本，開(kāi)支太大。
后來(lái)，萬(wàn)豪成立了戰(zhàn)略規(guī)劃部，而這個(gè)部門(mén)的建立為后來(lái)“保全”萬(wàn)豪，做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。從那開(kāi)始，公司開(kāi)始了組織架構(gòu)分析和管理模式改革，這樣的部署也讓萬(wàn)豪吸取了現(xiàn)代企業(yè)管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，徹底的和“人治”公司區(qū)分開(kāi)來(lái)。
1989年，萬(wàn)豪將經(jīng)營(yíng)最久的航空餐飲部和餐廳賣(mài)掉，給出的理由是“太了解行業(yè)了”。餐飲競(jìng)爭(zhēng)激烈，而那時(shí)同行投入巨資，萬(wàn)豪業(yè)務(wù)線比較多不能完全顧及，在還沒(méi)有被業(yè)務(wù)掣肘的情況下出售，在后來(lái)被認(rèn)為是一個(gè)明智的決定。
80年代，萬(wàn)豪成功塑造了“萬(wàn)怡”品牌，這讓人們認(rèn)識(shí)到這家公司不僅僅只會(huì)做高大上的酒店。和以往涉及游輪、主題公園等業(yè)務(wù)不同，萬(wàn)怡是戰(zhàn)略規(guī)劃部提出，幾乎以絕密的形式進(jìn)行的項(xiàng)目。事后的成功運(yùn)作，證明了策劃的力量，這無(wú)疑增強(qiáng)了萬(wàn)豪在酒店業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和信心。
萬(wàn)豪也由此拉卡了一個(gè)酒店創(chuàng)新的序幕。在隨后的30年里，萬(wàn)豪增加了相當(dāng)多的酒店品牌，它讓這些品牌獨(dú)具特色又不失精髓。
小比爾·瑪里奧特這樣評(píng)價(jià)道：“你可以引領(lǐng)變革，否則變革就會(huì)引領(lǐng)你，其關(guān)鍵就在于，如何成功的控制風(fēng)險(xiǎn)。”
出生于1932年的比爾今年85歲了，他經(jīng)歷了大蕭條、9·11以及次貸危機(jī)等等一系列的倒霉事。對(duì)于如今已經(jīng)不見(jiàn)蹤影的雷曼和貝爾斯登，比爾這樣說(shuō)：“他們?cè)谖C(jī)中消失，彌補(bǔ)破碎的企業(yè)文化為時(shí)已晚。但對(duì)挺過(guò)這次危機(jī)的公司來(lái)說(shuō)，我希望他們抓緊時(shí)間重新明確自己真正需要的事。”
1966年，迪士尼先生逝世，當(dāng)時(shí)人們都認(rèn)為迪士尼從此以后將一蹶不振。然而，歷史表明迪士尼并沒(méi)有。為什么呢？“因?yàn)閯?chuàng)始人都建立了強(qiáng)大的企業(yè)文化，我們也和迪士尼合作，我們更想知道它的文化和傳統(tǒng)”，比爾說(shuō)，“我們?cè)敿?xì)研究了迪士尼，后期我們對(duì)這家公司的了解程度幾乎和對(duì)自己的了解一樣。”
比爾總結(jié)了決策的幾個(gè)原則：敢于做選擇，不要把問(wèn)題拋在一邊；提前做好功課；聽(tīng)從內(nèi)心的召喚；不要在后悔上浪費(fèi)時(shí)間。
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