據(jù)彭博社12月的一份報(bào)告顯示，Uber在2016年前9個(gè)月已虧了22億美元，雖然初創(chuàng)企業(yè)在謀求更多市場份額之時(shí)常遭遇虧損，但虧成這樣，對投資人耐心的測試已經(jīng)到了硅谷歷史上前所未有的程度。
目前流出的文件也顯示，Uber的虧損與其公司規(guī)模一樣與日俱增，投資者似乎看不見盈利前景。
Uber模式到底靠不靠譜？
目前，Uber從風(fēng)險(xiǎn)投資方籌集到110億美元。但按目前的節(jié)奏繼續(xù)虧損，這么大筆資金的也只能再撐幾年。Uber一直被奉為城市交通的新典范。如果它無法盈利，就代表著它沒能真正轉(zhuǎn)變交通市場。Uber自2009年成立以來，每年都在虧錢，且虧損金額不斷攀升。
對Uber前景樂觀的分析稱，Uber只是在追求一種甚至比亞馬遜更加雄心勃勃的戰(zhàn)略。
Uber不是上市公司，無需公開財(cái)務(wù)報(bào)告，因此我們沒有更詳細(xì)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)判斷目前Uber的財(cái)務(wù)狀況。但Uber核心業(yè)務(wù)的穩(wěn)定毋庸置疑，而且它還大手筆投資，擴(kuò)大在印度的市場份額，發(fā)展無人駕駛汽車。也許，所有新的開銷都只是在使用成熟業(yè)務(wù)的那部分利潤。
從Uber前8年的經(jīng)營狀況來看，它與成立初期的亞馬遜十分相像。1994年至2000年，亞馬遜的虧損情況逐年加劇，當(dāng)時(shí)人們都懷疑亞馬遜無法盈利。但是Jeff Bezos說服了華爾街投資者，在線售賣和倉庫存儲使得每本書的成本都比傳統(tǒng)書商低，從長期看來，這樣的運(yùn)營模式是可以獲利的。確實(shí)，2000年后，亞馬遜放慢了擴(kuò)張速度，逐漸開始盈利。
看衰Uber模式的人則質(zhì)疑，Uber的核心業(yè)務(wù)不靠譜。
交通領(lǐng)域分析師Hubert Horan花了很長時(shí)間，在博客上分析和列出他對Uber的宣傳手法的質(zhì)疑。他認(rèn)為，Uber和亞馬遜不同，前者在競爭中缺乏成本優(yōu)勢。亞馬遜去除了昂貴的零售店和銷售人員才能降低成本，相較之下，用Uber打車還是需要汽車、司機(jī)和汽油，這和傳統(tǒng)的出租車如出一轍。
因此，Uber并沒有降低價(jià)格的空間。“業(yè)內(nèi)的成本結(jié)構(gòu)很簡單，”Horan說，“人力成本占58%，汽油9%，剩下的就是其他的成本。”外界看來，Uber在降低費(fèi)用的同時(shí)，為乘客提供清潔、快捷的乘車體驗(yàn)。而Horan認(rèn)為，與傳統(tǒng)的出租車相比，Uber并沒有便宜多少，這完全有賴于投資者提供的乘車補(bǔ)貼 。
Horan認(rèn)為，Uber現(xiàn)在愿意承受巨額損失是為了將傳統(tǒng)的出租車公司和競爭對手（如Lyft）擠出市場。 一旦達(dá)到目的，它就可以壟斷出租車行業(yè)。只要抬價(jià)，就可以獲得大份利潤，直至收回成本更。
Uber正升級網(wǎng)約車市場
還有一種可能，Uber已經(jīng)找到了令出租車市場更加高效的方式了。
隨著Uber司機(jī)隊(duì)伍的不斷壯大，乘客約到車的速度越來越快。有了更多的司機(jī)，Uber就可以派離乘客最近的司機(jī)去接人，等待時(shí)間由此變短，形成了良性循環(huán)：更多的司機(jī)，更好的用戶體驗(yàn)，于是吸引到更多的用戶。
簡言之，Uber正在為出租車服務(wù)擴(kuò)展市場，而不僅僅是從傳統(tǒng)出租車行業(yè)那兒搶生意份額。
從司機(jī)角度分析，也有一個(gè)相似的良性循環(huán)。Uber有了更多用戶，就會吸引更多的司機(jī)，司機(jī)去接用戶的行程就更短了。于是，他們空車行駛的時(shí)間也短了。一個(gè)用戶數(shù)量大的市場可以讓約車需求趨于穩(wěn)定，縮短司機(jī)每單之間等待的平均時(shí)間。這樣一來，Uber司機(jī)每小時(shí)的工作效率得到提高。
這樣的論證能反駁Horan關(guān)于成本的觀點(diǎn)：如果Uber可以更有效地利用司機(jī)的時(shí)間，它的確會產(chǎn)生一個(gè)可持續(xù)的成本優(yōu)勢。
假設(shè)Uber的網(wǎng)絡(luò)更為密集，讓每個(gè)城市里的Uber司機(jī)在一小時(shí)內(nèi)可以接到三單生意，同樣，傳統(tǒng)的出租車司機(jī)一小時(shí)也只能接到兩單生意。在這種情況下，Uber可以收取比傳統(tǒng)出租車行業(yè)低30%的費(fèi)用，而且仍然能夠在每小時(shí)比他們多賺5%的收入。
用經(jīng)濟(jì)術(shù)語來說，這種現(xiàn)象就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。eBay壟斷網(wǎng)絡(luò)銷售市場，Craigslist在網(wǎng)上分類廣告領(lǐng)域一家獨(dú)大，都是靠網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。賣家在這些平臺上給出商品清單，因?yàn)樗麄冇薪^大多數(shù)的買家；消費(fèi)者使用這些平臺，因?yàn)槟抢镉懈嗟倪x擇。一旦一家壟斷企業(yè)創(chuàng)造出了此類的雙方市場，那么就不太可能出現(xiàn)其他對手了。
為了“贏者通吃”，Uber于是大方投入資金，在世界各地搶占市場份額。如果Uber讓某家公司在一個(gè)城市中一家獨(dú)大，那么網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)會起反作用，使他們很難驅(qū)逐這樣的競爭對手。某種程度上，這也吻合Horan提出的Uber想要成為出租車市場寡頭的觀點(diǎn)。
但是其中的重要區(qū)別在于：如果Uber能通過網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，提供低價(jià)服務(wù)，從而取得壟斷地位，那么即便它不提高打車的價(jià)格，也能獲利。Uber獨(dú)大的市場可能比一個(gè)有競爭的市場更高效，價(jià)格有繼續(xù)下降的空間，司機(jī)補(bǔ)貼可以更高，持股人也能獲得更可觀的股利。
為進(jìn)軍無人駕駛市場做準(zhǔn)備？
未來十年內(nèi)，無人駕駛汽車很可能會革新傳統(tǒng)出租車市場。誰能在傳統(tǒng)租車市場中最終勝出其實(shí)已經(jīng)不重要了。
租車行業(yè)戰(zhàn)爭中真正的戰(zhàn)利品不是傳統(tǒng)的市場份額，而是成為無人駕駛汽車租賃門戶的機(jī)遇。無人駕駛汽車的約車需求如果激增，最受歡迎的約車軟件就有巨大的戰(zhàn)略優(yōu)勢。
Uber正大幅投資自動駕駛技術(shù)，如果這才是他們的真正戰(zhàn)略，那現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是否盈利就無關(guān)緊要。即便Uber無法從現(xiàn)有的司機(jī)身上獲利，他們憑借現(xiàn)有的用戶量出租自動駕駛汽車，也絕對會賺得盆滿缽盈。
Uber的投資方面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)，就是Uber在人類司機(jī)租車市場上占據(jù)的優(yōu)勢是否能成功延續(xù)到自動駕駛汽車市場當(dāng)中。如果Google的自動駕駛汽車部門Waymo，或其他汽車制造商在Uber之前將無人駕駛技術(shù)投入使用，那么Uber就很難與之匹敵。這種情況要是成真，Uber在傳統(tǒng)人工駕駛的租車市場上所投入的數(shù)十億美元可就打了水漂了。（本文首發(fā)鈦媒體，譯自Vox.com，翻譯/Sophie Tang，編輯/元婕）
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