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萬達集團官網(wǎng)顯示，萬達電商“飛凡O2O開放平臺”已于3月31日上線。基于大會員體系、大數(shù)據(jù)體系、通用積分聯(lián)盟、支付體系、一卡通和云計算平臺六大支撐體系，飛凡已經(jīng)開始在武漢菱角湖萬達廣場、漢秀、電影樂園和北京通州萬達廣場試點提供智慧停車、智慧餐飲、智慧電影、智慧購物、智慧親子、智慧秀場、智慧樂園等全新O2O智慧服務(wù)。和飛凡O2O平臺一起上線的，還有“飛凡一卡通”和“飛凡積分聯(lián)盟”也同步上線試運營。

盡管沒有進一步介紹和說明，但不得不說，從2014年8月“騰百萬”組團以來，神秘的萬達電商忽然拋出了一個龐大的體系，而且大得嚇人。以筆者多年對電商行業(yè)的觀察，深知其中的坑有多深，要做到這樣的程度，著實讓人驚奇與感嘆。以下就總結(jié)一下，萬達電商必須闖過的五大挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：“富二代”創(chuàng)業(yè)，看起來容易

有“騰百萬”聯(lián)合做背書，才只是一期投資就一下子就砸進50億元，萬達電商絕對是創(chuàng)業(yè)者中的高富帥。而且，圈內(nèi)都知道，最近半年，萬達電商正在瘋狂挖人，而且薪資普遍高于業(yè)界水平。

這些并不能掩蓋萬達電商還處在創(chuàng)業(yè)階段的事實。而富二代創(chuàng)業(yè)的故事，我們聽得還少嗎？2011年團購鼻祖Groupon和騰訊合資成立團購網(wǎng)站高朋，也算得上是“含著金鑰匙出生”了。

筆者還記得當年高朋也是快速擴張，瘋狂招人，甚至做一場發(fā)布會僅場地費就逾千萬元。但僅僅一年多，隨著團購市場逐漸冷淡下來，持續(xù)虧損的高朋也不得不和F團、QQ團合并，報團取暖。

往往富二代創(chuàng)業(yè)都會遭遇有色眼鏡——人們只看到土豪爹能給的充足資金和眾多資源，理所當然地認為，富二代創(chuàng)業(yè)是有捷徑的，甚至對這些創(chuàng)業(yè)者帶有不合理的預期——如果真有捷徑可走，那還能叫創(chuàng)業(yè)嗎？

挑戰(zhàn)二：摸著石頭過河

萬達高管們在各個場合都明確表示過，萬達電商要做的是綜合O2O開放平臺，以體驗式服務(wù)給消費者帶來更多享受，既和天貓、京東絕不是一個概念，也不同于現(xiàn)在如火如荼的垂直O(jiān)2O——萬達要做的，是在現(xiàn)有資源條件下，把線下資源和線上融合。

一方面，要把線下龐大的客流轉(zhuǎn)化為線上流量，再把線上流量變現(xiàn)；而另一方面，也需要依靠線上服務(wù)，覆蓋更大的人群，把過去因地緣限制的覆蓋面輻射到更廣的區(qū)域。

而目前，無論是國外梅西百貨還是國內(nèi)如銀泰、大悅城、凱德等各大商業(yè)綜合體，盡管也在嘗試一系列智能化服務(wù)，但它們的出發(fā)點仍然只是借智能產(chǎn)品改變線下購物體驗，和萬達要做的覆蓋購物、餐飲、電影、親子、秀場、樂園，甚至未來的酒店、置業(yè)等業(yè)態(tài)，以及改變業(yè)務(wù)模式完全不同。

因而，萬達電商不僅要面臨產(chǎn)品、體驗、業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，還要走通這一整套龐大的模式，并教育市場，改變用戶的習慣。這沒有現(xiàn)成的模型可供參考，也完全沒有可借鑒的經(jīng)驗，惟一能做的，就是一點點摸索嘗試。

挑戰(zhàn)三：龐大資源整合

公開數(shù)字顯示，萬達每年有超過15億次消費人流，截至2014年底，萬達在全國已開業(yè)109家萬達廣場、71家酒店，僅2014年一年，新開業(yè)影城40家，此外還有位于武漢的電影樂園、漢秀等實體消費場所，線下資源全國首屈一指。

飛凡的任務(wù)，就是要重新整合這些資源，把所有消費體驗都聚集在飛凡平臺之上。而在此之前，萬達各業(yè)務(wù)體系之間的會員并不互通，積分體系、會員數(shù)據(jù)自然也是相互獨立的。

據(jù)萬達電商內(nèi)部人士向筆者透露，未來萬達所有的線下資源、會員、積分以及數(shù)據(jù)，最終都要對接飛凡平臺，無論在任何地方，只要是萬達會員，就可以享受到萬達旗下所有的服務(wù)和權(quán)益。

不過，打通業(yè)態(tài)絕非易事。實際上，從最初萬達電商2012年籌建，當時從谷歌挖來龔義濤組建團隊開始，這就是困擾電商的一大問題。

在這一點上，萬達集團董事長王健林十分清醒，無論在內(nèi)部還是外部的公開講話中，王健林多次強調(diào)，在萬達內(nèi)部，線上資源統(tǒng)一劃歸電商，線上資源和線上業(yè)務(wù)都要交給電商去做，這也在一定程度上顯示出，資源整合的難度和阻力，以及萬達在O2O轉(zhuǎn)型上的決心。

挑戰(zhàn)四：文化的劇烈沖突

文化，是個老生常談的問題了。所有向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)都繞不開這個坎。在萬達這種以房地產(chǎn)為核心的企業(yè)里，多數(shù)時候，互聯(lián)網(wǎng)不過是萬達旗下影院、萬達廣場等利用的簡單傳播和營銷工具。目前，萬達電商仍然有嚴格的著裝要求和打卡時間，在組織架構(gòu)和管理風格上，也遵循著萬達原本的套路。

未來，萬達電商要把互聯(lián)網(wǎng)深入到各項業(yè)務(wù)流程中，幫助傳統(tǒng)業(yè)務(wù)改善經(jīng)營和管理，提升效率與效益，就需要全面地擁抱互聯(lián)網(wǎng)，去中心化、扁平化、快速反應(yīng)，以更加開放的姿態(tài)，引入互聯(lián)網(wǎng)基因，建立互聯(lián)網(wǎng)文化。

挑戰(zhàn)五：建設(shè)強有力的團隊

從2014年7月現(xiàn)任萬達電商CEO董策加入萬達電商算起，萬達電商完成了團隊組建、產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計，并交上了一份讓人驚訝的“答卷”——按照萬達集團官網(wǎng)和飛凡網(wǎng)頁公布的內(nèi)容，飛凡電商一期上線試運營總共公布了2個開放平臺、6大支撐體系、8個智慧產(chǎn)品——雖然外界一直批評萬達電商神秘、動作慢，但實際上，這個龐大的工程只花了9個月的時間。

更重要的是，在萬達龐大的體系下，萬達電商要完成這一整套產(chǎn)品架構(gòu)和業(yè)務(wù)模型，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊的溝通、協(xié)調(diào)，建設(shè)流程規(guī)范，以及團隊之間建立信任度等工作，遠比搭建和開發(fā)產(chǎn)品要更復雜和艱巨。對任何創(chuàng)業(yè)項目來說，這樣的執(zhí)行力無疑是成功的基礎(chǔ)與保障，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最注重的品質(zhì)。

時至今日，萬達電商的體系架構(gòu)已經(jīng)相對清晰，但也只能說是邁出了萬里長征的第一步。未來，不僅這些挑戰(zhàn)仍然會存在，剛剛在萬達內(nèi)部孵化出殼的萬達電商還必須迎接殘酷的市場洗禮——用戶會以最挑剔的眼光檢驗產(chǎn)品和服務(wù)，還有愈演愈烈的O2O市場競爭，那才是真正你死我活的戰(zhàn)場。