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2014年，1月21日，宏基電腦老帥施振榮復(fù)出，以挽救宏基電腦不斷下滑的態(tài)勢。

看到這則消息很感慨，《再造宏基》向我們?nèi)嬲故玖撕昊某砷L歷程和變革，一個有著不斷再造，不斷變革基因的企業(yè)，為何在2013年發(fā)展到如此艱難的境地。同時，大象跳舞的IBM也2013年遇到了業(yè)務(wù)困境，再次推動企業(yè)變革轉(zhuǎn)型。還會有更多的企業(yè)面對同樣的問題？現(xiàn)有的業(yè)務(wù)已經(jīng)處于萎縮狀態(tài)，內(nèi)部的管理問題集中爆發(fā)，是守住原有業(yè)務(wù)，以待時機，還是斷臂求生，主動出擊？其中的關(guān)鍵點是什么，如何進(jìn)行評估，這個問題很難有一個明確的答案。

希望能夠通過對宏基電腦老帥復(fù)出進(jìn)行推演分析，以發(fā)現(xiàn)這樣的劇烈變革時期，應(yīng)該主抓哪些關(guān)鍵因素以保證變革取得成功。

為了能夠更好的發(fā)現(xiàn)其中的關(guān)鍵因素，先回顧一下，09年聯(lián)想危機時，柳傳志復(fù)出所做的事情。柳傳志作為中國IT的教父，聯(lián)創(chuàng)集團(tuán)的創(chuàng)始人，在復(fù)出的時候?qū)ψ约旱亩ㄎ环浅Ｃ鞔_，“近4年來,管理層變動和戰(zhàn)略的頻繁調(diào)整，是聯(lián)想集團(tuán)發(fā)生巨額虧損的主因”，柳傳志稱，建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，是他復(fù)出后要做的三件事情，他是這么說的，也是這么做的，也取得了非常好的結(jié)果。

按照柳傳志的思路，對宏基的現(xiàn)狀進(jìn)行一個盤點，并從案例中找到可以被借鑒的因素。

進(jìn)行組織變革的第一因素：如何搭建領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊

進(jìn)行轉(zhuǎn)型變革的最為關(guān)鍵因素的核心管理者的選擇，CEO的選擇在一定程度上會決定最終的結(jié)果。

在通訊巨人諾基亞經(jīng)營艱難的時候，為了挽救諾基亞從微軟請來了史蒂芬·埃洛普，幾乎是在選擇的一刻，就已經(jīng)注定了諾基亞的悲慘結(jié)局。從經(jīng)驗看，埃洛普并沒有管理復(fù)雜變革的經(jīng)驗，只管理了微軟的一個事業(yè)部，應(yīng)該是一個”內(nèi)戰(zhàn)高手“，如何挽救一個企業(yè)他還需要努力學(xué)習(xí)。

從素質(zhì)看，埃洛普對自己的價值觀不夠堅定，這會使其在變革時期難以獲得周圍人的信任，這個對一個空降高管尤為重要。（價值觀不堅定，由此事分析出，2007 年 1 月，他的妻子說服他殺回美國加州，以首席運營官（COO）的身份加入 Juniper 網(wǎng)絡(luò)公司。隨后，微軟的 CEO 史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）便打電話過來挖墻腳。事實上，埃洛普曾經(jīng)認(rèn)為微軟是“邪惡帝國”，但豐厚的薪水還是打動了他，他形容這份工作為“艱巨而興奮”。）后期微軟收購諾基亞幾乎是水到渠成的事情。

宏基本次CEO的選擇是明智的。宏基本次也是選擇陳俊圣作為CEO，陳俊人曾在英特爾任職14年，自2008年起加入臺積電，擔(dān)任全球銷售及營銷副總裁。他的優(yōu)勢在營銷和銷售，是臺灣為數(shù)不多的營銷高手，這個正是宏基所欠缺的，從經(jīng)歷看，他的大型企業(yè)管理經(jīng)驗不足，這方面，正是施振榮的強項，而且施正榮的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以溝通和商量為主，并善于進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)。從整體來看，這樣的組合是轉(zhuǎn)型的一個非常核心的團(tuán)隊。

進(jìn)行組織變革的第二因素：如何制定戰(zhàn)略

很多管理學(xué)家都說，在企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的時候，最為重要的是要確定一個愿景，只有愿景才能喚起人們內(nèi)心的渴望，進(jìn)而去努力實現(xiàn)這個愿景。很遺憾，這個只是理論上的正確，在現(xiàn)實操作中，在一個動蕩的企業(yè)中，愿景只能是掛在墻上的一個文件，不會起到絲毫的影響。在這方面，郭士納是睿哲明智的，在加入IBM之后，不管周圍人的看法，告訴大家，現(xiàn)在IBM最不需要的就是愿景，并根據(jù)實際情況，對公司戰(zhàn)略進(jìn)行重新調(diào)整，確定提供綜合服務(wù)的戰(zhàn)略，并以此制定了3-5年的戰(zhàn)略實施計劃。

戰(zhàn)略，就以為這選擇和放棄，明確出到底要做什么，不做什么。在集團(tuán)制定戰(zhàn)略時，往往為了追求內(nèi)部的平衡，會提出”既要，又要“的戰(zhàn)略，將資源分散，很難形成資源優(yōu)勢形成突破。從媒體得知的信息，宏基將自己的戰(zhàn)略定位調(diào)整為：”未來宏碁將致力于讓使用者自建云（Build Your Own Cloud），從硬件公司轉(zhuǎn)型成為硬件+軟件+服務(wù)；公司將通過向軟件轉(zhuǎn)型實現(xiàn)復(fù)興?！?從戰(zhàn)略定位來看，宏基已經(jīng)準(zhǔn)備從PC轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€自建云的一個服務(wù)商，這個定位是清晰的。接下來可以看，宏基的短期戰(zhàn)略計劃是否合理，在戰(zhàn)略執(zhí)行中還存在一定的變數(shù)。

這里想提醒聯(lián)想集團(tuán)，因為在PC時代獲得的成功，以延緩了聯(lián)想集團(tuán)轉(zhuǎn)型在移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)時代轉(zhuǎn)型的決心，也許幾年之后，聯(lián)想和宏基情況會相互易位，也或未可知。

進(jìn)行組織變革的第二因素：如何帶隊伍

在變革時期，帶隊伍最為重要的是：如何恢復(fù)士氣，聚攏人心。在業(yè)務(wù)的低潮期，人心渙散，政令不行，企業(yè)效率極為低下，對業(yè)績提升來講，是一個非常艱難的時期。同時，這樣的情景也有非常有力的一面，有助于對于企業(yè)頑疾的切除，進(jìn)而使公司良好的企業(yè)文化能夠重新煥發(fā)。在一個成熟的集團(tuán)企業(yè)中，各種勢力盤踞，做一件事要考慮方方面面的利益，又很難進(jìn)行調(diào)整，因為要調(diào)整的都是利益獲得者。在危機中，反而創(chuàng)造了這樣的一個條件，可以打破原有的利益格局，使企業(yè)重新獲得生機和活力。

宏基在這方面，施振榮先生可以發(fā)揮非常大的作用，依靠他的影響力，以及企業(yè)變革的經(jīng)驗，在短期可以快速的提振士氣，在長期可以，推動一個大的變革的實施。

綜合來看，宏基此次經(jīng)營出現(xiàn)危機，具備了很多有利的因素，如果能夠充分利用這些因素，相信3年之后，宏基一定可以獲得重生。

變革時期，更要對企業(yè)的基本管理要素形成更為深入的認(rèn)識，從搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍三個維度入手，以接地氣的方式進(jìn)行操作，非常有機會能夠進(jìn)行改變，重新樹立企業(yè)。