這件事本身，其實非常反常。因為在過去十多年里，美國滑雪產(chǎn)業(yè)，被認為是一個幾乎教科書級成功的商業(yè)整合案例。這些所謂的滑雪通票（Mega Pass），通過年卡制度，把原本依賴天氣、收入高度波動的地方滑雪場，整合成一個全國性的訂閱網(wǎng)絡(luò)，在雪季之前就鎖定現(xiàn)金流。
正因如此，當疫情結(jié)束、戶外運動需求反彈時，這個模式本應(yīng)迎來它最好的幾年，但現(xiàn)實卻并不是這樣。如果這是一個如此高效的商業(yè)模式，為什么它會在 2025年踩下剎車？今天這篇文章，我們就來聊聊“滑雪通票”背后的故事。
Epic Pass是由上市公司韋爾度假村（Vail Resorts）出售的滑雪通票，Vail也是第一家發(fā)明滑雪通票概念的公司。
從2008年成立開始，Epic Pass的價格每年都在上漲，從最初的579美元一路漲至1051美元。但Vail的股價卻在過去幾年里持續(xù)下跌，和2021年11月相比，已經(jīng)下降大約50%。
Vail還提到，截至1月4日，2025-26雪季累計滑雪人數(shù)和去年相比同期下降約20%。這是因為，今年美國地區(qū)的降雪質(zhì)量非常糟糕，甚至可以說是有歷史紀錄以來雪況最差的一年。整個雪季，美國西部地區(qū)降雪量較過去30年平均水平低約50%。由于降雪量低，落基山脈地區(qū)今年12月只開放了大約11%的滑雪通道。
但是，今年的天氣，只是一次黑天鵝事件嗎？要知道，所謂滑雪大通票（Mega Pass）的模式，本身就是為了對抗極端天氣而發(fā)明的。但今年，Epic Pass的通票銷售量卻下跌了，這是Vail連續(xù)第二年面臨這種情況，也是自2008年成立以來的第二次。
連續(xù)兩年的失敗告訴我們：事情，并沒有那么簡單。要理解Vail這兩年來遭遇的滑鐵盧，我們要先來看看這家公司的歷史。
在Vail出現(xiàn)之前，滑雪場的商業(yè)模式非常簡單：它的收入主要來自當天賣的纜車票。如果當天雪況好，滑雪的人就更多，收入更高。但滑雪場的成本結(jié)構(gòu)卻是固定的：包括纜車、壓雪車、員工、保險等。只要雪場開門，就要承擔這部分成本。
這是一個典型的高固定成本、高天氣波動、現(xiàn)金流極不穩(wěn)定的行業(yè)，所以對于華爾街來說，這種行業(yè)的估值天花板很低。
直到2008年金融危機前后，一個關(guān)鍵人物出現(xiàn)了：Rob Katz。2006年，他接任Vail CEO，開始了大刀闊斧的改革。包括在2008年推出了一項堪稱“商業(yè)天才之舉”的跨時代銷售創(chuàng)新：Epic Pass（雪場通票）。這張579美元的通票可以在Vail旗下的六個度假村無限次滑雪，相比其他單雪場的季票都更便宜。
過去十年，Vail花費超過19億美元收購33家雪場。直到今年，Vail旗下一共有了42家雪場。它的戰(zhàn)略是：收購大城市附近的小型雪場，把本地滑雪者納入通票生態(tài)，再引導(dǎo)他們?nèi)テ煜赂蟮钠炫炑﹫?。這樣一來，就勢必要產(chǎn)生其他消費，比如住宿和餐飲。
在推出通票的同時，Vail還做了一件事：推動單日票價格上漲，頂級雪場的單日雪票價格一度可能超過300美元。這樣一來，大部分人都會選擇購買通票。而且，Epic Pass都是在雪季開始之前出售的，不可退款，錢在第一場雪落下之前就已經(jīng)在賬上。這意味著：公司不再完全依賴當天客流，它把天氣風險部分轉(zhuǎn)移給消費者。
在Vail的雪票銷售額中，通票的占比持續(xù)走高。這是一場商業(yè)模式的徹底升級：Vail將滑雪這個靠天吃飯的行業(yè)，變成了穩(wěn)定的高增長業(yè)務(wù)。
對于Vail來說，通票帶來的客流只是利潤的入口。如果我們?nèi)タ碫ail的收入結(jié)構(gòu)，就會發(fā)現(xiàn)，Vail很成功地實現(xiàn)了全鏈條的變現(xiàn)，讓收入結(jié)構(gòu)更加多元化。
而且，連鎖化雪場也擴大了消費者的范圍。之前每個雪場單獨賣票，大部分來的人都是本地人，很難實現(xiàn)擴張。但通票出現(xiàn)以后，Vail可以服務(wù)全國范圍內(nèi)不同地域、不同收入、不同年齡的幾乎所有人，每個人都可以低成本地讓滑雪成為自己中產(chǎn)生活方式的一部份。
無論你在哪個城市，你周圍總會有Vail的雪場，就像你周圍總有麥當勞、肯德基一樣，Vail可以放心的在全國范圍內(nèi)打廣告，降低每個雪場單獨宣傳的成本，轉(zhuǎn)化率也提高了。
于是，華爾街也開始相信這個故事，把Vail視為一個訂閱型休閑平臺。分析師評價：“Rob Katz改變了一家公司，改變了一種商業(yè)實踐，推出了一款新產(chǎn)品，他重塑了整個商業(yè)模式，甚至連整個行業(yè)都一起改變了。”
Vail的股票從30美元漲到2021年的370美元，在資本市場上，想要實現(xiàn)這樣的十倍增長，光有核心業(yè)務(wù)的顯著擴張是不夠的，還必須改變市場對公司現(xiàn)金流、對這門生意本身的估值方式。而Vail兩點都做到了。
從2009到2021年，通票銷量幾乎年年增長，Vail持續(xù)收購新雪場，擴張網(wǎng)絡(luò)，增加訂閱收入。由于Vail在2021年推出了20%的通票折扣，和前一個雪季相比，多賣出了70萬張票。
在Vail證明通票模式的成功后，其他公司也開始爭相模仿，資本開始入局。不過，Vail真正的競爭對手出現(xiàn)在2018年：Alterra（阿爾特拉）。大家熟悉的Ikon Pass，就是和Epic Pass平分天地的對手。
Vail和Alterra現(xiàn)在是美國最大的兩家滑雪場運營商。其中，Vail在美國境內(nèi)擁有37家雪場，而Alterra有17家。剩余第三梯隊的運營商旗下的雪場，都只有個位數(shù)。
不過，2021年11月，Rob Katz不再擔任Vail的CEO，只保留了董事會執(zhí)行主席的職位，巧合的是，這也成為了Vail股價逐漸下滑的開始。
大通票的設(shè)計很聰明，它提前鎖定收入、對沖天氣、提升客戶忠誠度，并改變了滑雪行業(yè)的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。但一個設(shè)計再聰明，也會有代價，Vail的裂縫，早在天氣問題之前就已經(jīng)出現(xiàn)了。
2025年1月，Vail公布數(shù)據(jù)，2024-25雪季的Epic Pass單位銷量降低2%。這是自2008年Vail推出通票以來的第一次下滑。雖然通票收入仍然在增長，但這是因為通票的價格上調(diào)了8%。換句話說，Vail已經(jīng)開始依靠漲價維持收入數(shù)據(jù)，而不是游客人數(shù)。
今年的數(shù)據(jù)，就證明了這一點：2025/26雪季，Epic Pass的銷量再次降低了2%。雖然收入數(shù)據(jù)仍在增長，但增長幅度卻是除了疫情折扣外最低的一年。
對于一個以規(guī)模擴張為核心的商業(yè)模式來說，這是一場生存危機。Vail不再是通過吸引更多訂閱用戶的達成增長，而是借助更高的價格、更少的用戶勉強求生。
更重要的是，滑雪行業(yè)本身并沒有下滑。根據(jù)NSAA的數(shù)據(jù)，美國整體滑雪人次增加了1.7%，但Vail的客流量卻減少了3%。Vail的客流占美國整體滑雪人數(shù)從三年前的30%，降低到了27%。這種下滑，直接點明了在通票模式帶來經(jīng)濟優(yōu)勢的之外，也在造成代價。
對Vail來說，最明顯的代價就是：用戶體驗，這也是導(dǎo)致Vail開始逐漸走向低谷的第一個原因。
通票的邏輯是擴大網(wǎng)絡(luò)、鎖定用戶，但當全國性的訂閱覆蓋幾十座山時，客流行為會發(fā)生改變。
我們將雪場分成兩種來討論：知名度高、大家都會想去的旗艦雪場和主要服務(wù)本地滑雪者的中小型雪場。大量消費者會在節(jié)假日涌上旗艦滑雪場，而不是去自己家附近的雪場。一旦這些雪場開始依賴通票帶來的客流量，任何運營上的問題就會被高度放大。
位于猶他州的Park City就是一個典型的例子。這是美國目前最大的雪場，超過7000英畝可滑面積，也是Epic通票網(wǎng)絡(luò)里的核心目的地之一。
2025年初假期期間，工會與公司之間由于最低工資標準發(fā)生了分歧。工會要求每小時23美元，但公司卻表示只能給到21美元。于是，滑雪巡邏隊從12月27日開始罷工，這導(dǎo)致雪季高峰期，有85%的雪道關(guān)閉，游客排起長隊。
這場罷工持續(xù)了12天。要知道，慕名而來的游客往往是花了上千美元買通票，又花了上萬美元住酒店、租設(shè)備，對體驗的要求肯定就會更高。于是，等待纜車的時間被稱為“Epic”（史詩級），和Vail旗下Epic Pass的名稱一樣，變成了通票持有者的內(nèi)部玩笑。
即使Park City去年的罷工和運營災(zāi)難可能是一場突發(fā)事件，但就算沒有這次罷工，Park City和其他旗艦雪場的人流量已經(jīng)多到了影響體驗的地步，這次的停擺只是讓這個問題更加突出而已。
Park City每年冬天有接近300萬游客，每年來滑雪的游客數(shù)量也在不斷上漲。所以，你在滑雪的時候碰到的排隊長、雪道擁擠、一天沒法盡興等等問題，并不是沒有原因的。
順便一提，美國過去幾十年幾乎沒有新建大型滑雪場。因為大多數(shù)適合開發(fā)的山地都屬于聯(lián)邦或州政府土地，新建雪場需要漫長的環(huán)保審批和特許經(jīng)營許可，難度很高。這也是Vail不斷買雪場的原因：滑雪行業(yè)幾乎沒有新增供給，如果想擴張，只能靠收購現(xiàn)有雪場。
Vail也嘗試過增加更多的纜車，讓更多的游客可以上山，但實際操作卻很困難。比如2022-23年，Vail就想過在Park City增加兩條纜車，把中速纜車換成更快、容量更大的纜車，卻在當時遭遇了居民和規(guī)劃委員會的強烈反對，認為這只會吸引更多游客，加重交通和停車壓力，最后，這項升級計劃被迫取消。
這反映了像Vail這樣的滑雪公司和地方社區(qū)之間的沖突。Park City并不是唯一的例子，科羅拉多的Beckenridge以及Vail起家的Vail Mountain，都有當?shù)鼐用駬倪^度開發(fā)而反對雪場擴建或基礎(chǔ)設(shè)施升級的例子。
但Vail在運營雪場這件事上，還有什么能改進的呢？這里，其實有一個更微妙的問題：不同地區(qū)的運營邏輯。換句話說，Vail其實并沒有管理中小型區(qū)域雪場的經(jīng)驗。
Vail在美國擁有37家雪場，但整個美國一共有大約500座滑雪場。這些雪場分布在完全不同的氣候區(qū)域：除了落基山脈和美國西部這些天氣友好的傳統(tǒng)區(qū)域之外，從2018年開始，Vail就開始專注收購美國中西部和東北部的小雪場。
其中最大的一筆交易是2019年Vail對Peak Resorts的收購，直接將17所雪場都收入囊中了。這里面主要涵蓋東北部、中大西洋（賓夕法尼亞區(qū)域）和中西部的資產(chǎn)；2021年，Vail又進一步增強了這些區(qū)域的資產(chǎn)。
而這些不同地區(qū)的運營邏輯，是不一樣的。在美國東部和中西部，滑雪并不像科羅拉多那樣依賴天然粉雪，這里的關(guān)鍵是造雪。
這也和我們剛才提到的消費者人群有關(guān)。像科羅拉多和猶他州的旗艦雪場，會吸引很多外州的游客，但這些游客大部分都不會選擇專門飛到中西部去滑一個名不見經(jīng)傳的小山。那也就意味著，Vail新收購的雪場，大部分消費者都是本地人。
而這些人，有一種強烈的文化預(yù)期：他們滑的，是家門口那座已經(jīng)存在幾十年的雪場，他們期待的是完整的雪季，而不是偶爾開放。
舉個例子：在印第安納州，有一家獨立運營的小型雪場，Perfect North，它每年運營大約100天。而Vail旗下也在印第安納的Paoli Peaks，通常比它晚開一個月左右。在落基山脈，Vail可以非常激進地搶早開門，比如Keystone常常是北美最早開放的雪場之一。但在東部和中西部，Vail卻采取了更保守的造雪策略，這就產(chǎn)生了落差。
這背后，其實是一個經(jīng)濟決策問題。
造雪非常昂貴：需要大量水資源、電力、和人工成本。對Vail這樣的上市公司來說，或許并不值得為一個中西部小山，投入大規(guī)模的造雪成本。它的邏輯可能是：這些山是“入口山”，作用是鎖定本地用戶進入Epic體系，真正賺錢的是旗艦山的旅游消費。但問題是核心用戶根本不會等待Vail開門的，而是會去隔壁的獨立雪場。所以說，Vail沒能抓住的人群，除了在旗艦山上流失的客流以外，也來自于這些區(qū)域市場。
另外一個導(dǎo)致Vail股價下跌的轉(zhuǎn)折點，反而是我們剛才提到的疫情高點。
2021年，Vail在疫情期間將Epic Pass價格下調(diào)了20%，這帶來了巨大的訂閱增長。但與此同時，美國出現(xiàn)了勞動力短缺，大量關(guān)于排隊時間過長、服務(wù)不足的畫面開始流傳。
就在那之后，Epic Pass銷量曲線見頂，并首次出現(xiàn)下滑。2021年，也成為了一個分水嶺，在那之前，Vail每年都在做“大動作”：收購新雪場、推出新通票版本、重塑行業(yè)規(guī)則。在那之后，節(jié)奏開始放緩。
與此同時，Vail的競爭對手們卻在加速。說到這里，我們要來聊聊美國滑雪場的整體格局。
看完前文的內(nèi)容，大家可能會覺得，Vail和Alterra已經(jīng)平分美國滑雪場的半壁江山了。但從數(shù)量上看，美國的500多家雪場中，這兩家公司完全持有的大約50家，只占總體的10%。絕大多數(shù)滑雪場，要么是家族運營，要么是區(qū)域型公司運營，要么是由政府、社區(qū)支持的公共山。
比如常去Lake Tahoe的讀者，肯定知道Diamond Peak，這就是一家由當?shù)毓矙C構(gòu)運營的雪場，主要面向本地人，流量和隔壁的Northstar或者Palisades相比就小的多。正是這樣的獨立雪場，在Vail旗下的雪場人流擁擠、體驗變差的時候，優(yōu)勢也就顯現(xiàn)了出來。
而Vail最大的競爭對手Alterra，還在持續(xù)增加合作雪場，并通過調(diào)整通票等級、限制部分山頭進入基礎(chǔ)通票來保護體驗。于是，滑雪行業(yè)開始發(fā)生微妙的逆轉(zhuǎn)。
Alterra這個競爭對手，是怎么吃了Vail的蛋糕的？
Vail和Alterra，都各自推出了自己的通票系統(tǒng)：Epic和Ikon。這兩家公司本質(zhì)上做的是同一件事，所以我們剛才提到的問題，比如過度擁擠，單日票更貴等等，Alterra也自然不能幸免。
但它們各自的邏輯，卻又有幾個關(guān)鍵的不同。第一，是定價策略：這個雪季，一張Epic Pass要1000美元左右，而Ikon Pass要1500美元。Ikon定位更高端，所以價格更高。
第二，是雪場網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的差異。Epic更強調(diào)自有帝國，熱衷于購買雪場自己經(jīng)營，旗下有40多個雪場。但Ikon卻更依賴合作網(wǎng)絡(luò)，Alterra自己擁有的雪場只有不到20個，但Ikon Pass卻覆蓋了50多個合作的雪場。
第三，雖然Ikon模仿的是Epic的核心通票策略，但卻對人流擁擠的問題做出了不同的回應(yīng)。Ikon會把人流量特別大的頂級雪場，在不同等級的通票之間來回調(diào)整，用來控制客流。具體操作上，Ikon提供基礎(chǔ)版和完整版兩個價格等級的通票。當某個山人太多時，Ikon會把它從便宜的基礎(chǔ)版移走，只允許高價完整版通票進入，或者增加預(yù)約限制。比如懷俄明州的Jackson Hole和科羅拉多州的Aspen這兩個最火的雪場，就是典型的例子。
在Ikon之外，還有其他的Epic競爭對手，也在用自己的方式控制客流。比如Indy Pass：這是一家在美國覆蓋100多個獨立滑雪場的通票，通常提供每個雪場滑兩天的滑雪權(quán)益，價格通常遠遠低于Epic和Ikon Pass。為了解決過度擁擠的問題，Indy Pass選擇限制每年出售的通票數(shù)量，來保證消費者的體驗。
換句話說，其他的公司，或多或少都在主動管理擁擠的客流，而Vail的增長模式卻更像是擴大規(guī)模，增加銷量。這在增長期是優(yōu)勢，但當增長放緩，它就會變成壓力。
近年來加入Epic Pass的雪場數(shù)量已經(jīng)大不如前，美國在過去幾十年來都沒有新建雪場，而從建立之初開始，Vail就已經(jīng)把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收購的差不多了?，F(xiàn)在，融資成本上升，監(jiān)管壓力增加，收購空間自然壓縮。
相比之下，Ikon和Indy Pass卻在不斷新增雪場。這并不是因為他們可以收購，而是因為他們更多采用之前提到的合作和聯(lián)盟模式，用更輕的資本撬動更大的網(wǎng)絡(luò)，既能擴張版圖，又不用承擔全部資產(chǎn)風險。這讓Vail在規(guī)模擴張放緩的同時，反而顯得更笨重。
那Vail為什么不能像競爭對手一樣，主動限流呢？這是因為，Epic Pass從一開始打出的核心承諾，就是“無限滑”，這種確定性，是它成功的基礎(chǔ)。如果現(xiàn)在開始限制天數(shù)、增加預(yù)約或者把熱門雪場從低價通票里移走，本質(zhì)上就是改變規(guī)則。同時，Vail高度依賴通票預(yù)售來鎖定現(xiàn)金流，一旦用戶擔心權(quán)益縮水，銷量波動會直接反映在財報上。
相比之下，Ikon的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從一開始就是分級、限天數(shù)的；Indy Pass更是天然只給兩天滑雪權(quán)益，而且主動限制銷量，這種容量管理，是產(chǎn)品設(shè)計的一部分。而對Vail來說，容量管理意味著要對自己最成功的承諾動刀，這就是它更難轉(zhuǎn)彎的原因。
當然，由于Alterra是一家私有公司，我們看不到他的財報。所以，從現(xiàn)有材料中，我們不知道Ikon的單位銷量變化趨勢、Alterra的財務(wù)表現(xiàn)，所以很難判斷Vail的下滑，有多少是被Alterra搶走了市場，又有多少是之前提到的體驗問題。
這是一場多變量的競爭，現(xiàn)在下結(jié)論還為時過早。但有一點卻很明確：Vail不再是唯一的顛覆者。它現(xiàn)在是一個需要防守的巨頭。而防守，從來都比進攻更難。
聊完了商業(yè)模式，我們再把目光投向滑雪這項運動本身，可能更能理解美國人對于Vail和Alterra這樣公司的態(tài)度。
如果你問華爾街，滑雪場是什么？答案可能就是我們剛才說的：高固定成本資產(chǎn)，加上訂閱現(xiàn)金流模型。
但如果你問一個滑了三十年雪的本地人，那他們會告訴你：這是他們的童年記憶、社區(qū)傳統(tǒng)，是每個冬天都會和全家一起出行的地方。
我在美國弗蒙特州的Okemo雪場里，遇到了很多住在新英格蘭地區(qū)，從小來這里滑雪的人?，F(xiàn)在，他們還帶著自己的孩子來這里。我們的訪問對象Danielle就住在新英格蘭地區(qū)，已經(jīng)來Okemo滑雪40年了。
而當滑雪被全國化、訂閱化之后，這種地方屬性開始發(fā)生摩擦。
2017年，Vail收購了佛蒙特州最具標志性的雪場之一：Stowe。立刻，Vail就把Stowe的季票價格砍掉一半以上，在收購前，Stowe的季票價格超過2000美元，而加入Epic Pass之后，只需大約850美元。
從財務(wù)邏輯來看，這是一次普惠，但附近的居民卻并沒有更高興。在Stowe的停車場，你會看到憤怒的貼紙。在網(wǎng)絡(luò)上，你也能看到這樣或者這樣的meme，無一不是在嘲諷Vail。
本地人提到：在Vail買下Stowe之后，節(jié)假日上山的路，可能要堵三個小時，而且餐館也變貴了。還有人說：山體上多了很多公寓式開發(fā)，看起來越來越商業(yè)化。
這種改變，并不全是數(shù)據(jù)能解釋的，它更像是一種“Vibe Shift”（氛圍轉(zhuǎn)變）。
來自弗蒙特本地的歌手Noah Kahan甚至在他自己的歌里，諷刺了這個現(xiàn)象。他說：Vail買下了雪山，讓一切都不一樣了。
這種文化焦慮，其實不只發(fā)生在Stowe。在新英格蘭滑雪圈里，大家經(jīng)常討論：哪些雪場會被大公司買走？它會不會被塞進Epic Pass？會不會變成另一個標準化節(jié)點？
在2月中旬訪問Stuart的時候，也問過他：最近他的讀者都在討論什么。他告訴我，現(xiàn)在大家最關(guān)注的，是弗蒙特中一家叫做Smuggler's Notch的獨立雪場，是否會被Vail收購。
這家別名叫做Smuggs的雪場，對本地滑雪者來說有著不可替代的魅力：它老牌、有個性，沒有高速纜車，甚至還有一條1963年安裝的老雙人椅，又慢又長。但很多本地人反而喜歡這種“性格”，在他們看來，這種不那么方便的存在，甚至是一種過濾機制：它會篩掉只想追求效率的人，保住一種更舊、更慢、更像家鄉(xiāng)的滑雪氛圍。
過去很長一段時間，很多人都在傳它可能會賣給Vail。很多本地滑雪者因此擔心，這會改變它的個性。
但最近的消息是：Smuggs并沒有賣給Vail，而是被一個更小的、家族式的運營集團買下了控股權(quán)。這個集團同時也是馬薩諸塞州的Berkshire East和紐約州的Catamount兩個雪場的運營者。這件事，讓本地的滑雪者松了一口氣。
滑雪者對自己的山的感情，其實很像球迷對自己的球隊。
也正因為它是一種身份認同，所以滑雪者對改變會天然敏感。當一個巨頭不斷擴張、把越來越多雪場納入同一套通票體系，滑雪者擔心的就不只是價格，而是：這個行業(yè)會不會消磨掉差異性，讓人們的體驗變得同質(zhì)化。
甚至有Stowe本地人將這種現(xiàn)象稱為“麥當勞化”：標準化的產(chǎn)品、統(tǒng)一的服務(wù)流程、更高效的商業(yè)模式，卻失去了個性。
再回到通票系統(tǒng)，這里其實還有一個更微妙的問題：初學者面臨的滑雪門檻?，F(xiàn)在的通票價格，讓很多初學者望而卻步，這意味著，他們在還沒有確定自己是不是喜歡這項運動的情況下，就要做出上千美元的承諾。
這樣的結(jié)果就是，現(xiàn)在來滑雪的更多是年輕專業(yè)人士，他們可以提前規(guī)劃雪季，甚至可以飛去不同州、不同國家滑雪。而家庭和低頻游客，來的就更少了。
這也讓滑雪在不知不覺中變成了一項精英化的運動。在美國，無論是數(shù)據(jù)還是滑雪公司這高層，都公開承認過：這項運動長期以來都只對少部分人開放。根據(jù)美國國家滑雪協(xié)會的數(shù)據(jù)，2023/24雪季中，有88%滑雪者都是白人，有62%都是男性。
于是才產(chǎn)生這樣的評論：“滑雪文化往往是通過排除建立共同體，而不是通過包容。”
這樣一來，矛盾就出現(xiàn)了。一邊，滑雪公司希望能擴大人口基礎(chǔ)和結(jié)構(gòu)，讓滑雪更包容。另一邊，滑雪者卻說：山太擠了，我們不要新人。
這是滑雪行業(yè)從推出通票系統(tǒng)以來，就沒能解決的矛盾。從商業(yè)角度看，通票讓滑雪更“民主化”。但從體驗角度看，它讓滑雪更“精英化”。這就是滑雪經(jīng)濟學里，最微妙的張力。
2025年5月，Rob Katz重新回到了Vail，任職CEO，但這個時候，他面對是一個和2008年完全不同的Vail，以及滑雪市場。
通票已經(jīng)成為了行業(yè)默認模式，能收購的滑雪場越來越少。而且就像我們剛才說的，Vail面臨著通票漲價、客流集中的挑戰(zhàn)，運營問題逐漸暴露，增長也不再像一開始那么自然。
在美國市場逐漸進入成熟期之后，Vail把目光投向海外。
此前，Vail收購了加拿大的Whisler，并已經(jīng)將它變成了自家的旗艦資產(chǎn)。在澳大利亞，Vail擁有三家雪場。在瑞士，Vail近年來也進行了兩次收購，想要將這兩家雪場作為自己拓寬歐洲市場的通行證。在日本，Vail也和北海道的留壽都雪場進行了合作。
當然，Vail也不是唯一一個這么做的公司。如果你有關(guān)注Ikon Pass最近的動作，或許會記得云頂度假村在幾個月前成為了Ikon在中國境內(nèi)的第一個合作雪場。
但Vail在歐洲，卻無法簡單的復(fù)制美國模式，因為美國和歐洲的滑雪結(jié)構(gòu)，本質(zhì)完全不同。
歐洲有4000多個雪場，幾乎是美國的五倍以上。而且歐洲滑雪的基礎(chǔ)設(shè)施，往往由地方政府資助。這就決定了，Vail在美國能夠“滾動收購、整合網(wǎng)絡(luò)”，在歐洲卻很難復(fù)制。
圖片來源：les3vallees
同時，歐洲最大的雪場，單日票也就80到90歐元。如果Vail想在歐洲復(fù)制提高單日票價格，售賣超低價通票的策略，在文化上很難被消費者接受，市場也不一定買賬。
當然，除了國際擴張以外，Rob Katz也在回歸之后做了幾個動作。
首先，就是我們剛才提到的單日票。Vail在這個雪季推出了大幅折扣：為Epic Pass持有人朋友提供半價日票，提前30天購買享受約30%折扣。這是一個更動態(tài)的定價策略，目的是為了吸引非高峰期客流。
第二個動作，是抵扣政策（Turn in your ticket）。每張單日票最多可抵扣175美元，作為下一年Epic Pass的首付款。這樣一來，新手就會被吸引，購買第二年的常規(guī)雪季通票。
最后，在回歸后的第一份財報中，Rob Katz還提到，將會重新評估整個Epic Pass體系，包括提供不同的產(chǎn)品和重新定價。某種程度上，這是在向Alterra的Ikon Pass學習。
Rob Katz的回歸，是一次戰(zhàn)略重置。當然，對于這個雪季來說，任何改變都可以說是為時過晚。但在之后的幾個雪季里，Rob Katz能不能解決滑雪這個商業(yè)模式和文化之間的沖突，Vail又能不能重新回到神壇呢？
Vail的客流下滑，未必意味著這個行業(yè)正在衰落。但它至少提醒了我們一件事：當一種商業(yè)模式成功到極致的時候，也往往站在了轉(zhuǎn)折點的附近。
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