文 | 預(yù)見(jiàn)能源
2026年3月26日，瑞浦蘭鈞(00666.HK)于2026年3月26日晚間披露2025年年度業(yè)績(jī)公告。報(bào)告期內(nèi)，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收人民幣243.34億元，同比增加36.7%。全年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)人民幣6.81億元，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，這相當(dāng)于一舉扭虧約20億元。
在新能源電池行業(yè)仍在價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中掙扎的當(dāng)下，這份成績(jī)單顯得尤為突出。它的價(jià)值不僅在于財(cái)務(wù)數(shù)字的轉(zhuǎn)正，更在于其路徑的獨(dú)特性——當(dāng)多數(shù)同行仍在追求規(guī)模擴(kuò)張和全領(lǐng)域覆蓋時(shí)，瑞浦蘭鈞卻在過(guò)去一年悄悄做了一系列“減法”：砍掉低毛利訂單、主動(dòng)放棄不具備長(zhǎng)期價(jià)值的業(yè)務(wù)、將產(chǎn)能向高價(jià)值領(lǐng)域傾斜。
這家背靠青山實(shí)業(yè)、手握全球25%鎳金屬儲(chǔ)量的企業(yè)，最終選擇了用一種更“理性”的方式，回答了新能源行業(yè)關(guān)于“如何賺錢(qián)”這個(gè)最原始也最迫切的問(wèn)題。
“砍向自己”的手術(shù)
瑞浦蘭鈞的盈利，并非某個(gè)爆款產(chǎn)品帶來(lái)的偶然，而是一場(chǎng)從組織到戰(zhàn)略的全面“校準(zhǔn)”。
過(guò)去，多主體并行的架構(gòu)帶來(lái)資源分散和重復(fù)投入。2025年，公司以“統(tǒng)一架構(gòu)、提升協(xié)同”為核心，將集團(tuán)中心與基地的職責(zé)邊界清晰化。這不是簡(jiǎn)單的部門(mén)合并，而是一次管理體系的“清創(chuàng)”，為后續(xù)的戰(zhàn)略聚焦掃清了內(nèi)部障礙。
戰(zhàn)略層面，公司明確提出“聚焦主線、集中資源”。研發(fā)端不再四處出擊，而是咬定戶儲(chǔ)和商用車(chē)兩大優(yōu)勢(shì)陣地，用平臺(tái)化產(chǎn)品逐步拓展乘用車(chē)客戶群；制造端，四大基地各有側(cè)重，有的專(zhuān)攻海外儲(chǔ)能，有的深耕商用車(chē)，有的負(fù)責(zé)靈活補(bǔ)位，各司其職，不再混戰(zhàn)。市場(chǎng)與銷(xiāo)售端則達(dá)成共識(shí)：放棄價(jià)格戰(zhàn)，回歸商業(yè)本質(zhì)。
這是一場(chǎng)精心策劃的“戰(zhàn)略收縮”。瑞浦蘭鈞沒(méi)有試圖在每一個(gè)風(fēng)口都插上旗幟，而是選擇在自己最擅長(zhǎng)、最能創(chuàng)造價(jià)值的地方深挖。這種“做減法”的勇氣，在盲目擴(kuò)張是常態(tài)的電池行業(yè)，顯得尤為稀缺。它意味著企業(yè)必須克制住對(duì)增長(zhǎng)的單一渴望，將目光投向更可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。
訂單凈化與產(chǎn)線重構(gòu)，一家電池廠的訂單“戒斷”
戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，最終要落到具體的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作上。瑞浦蘭鈞的“減法”首先從訂單源頭開(kāi)始。
“不掙錢(qián)的單子不接”，這句聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單的話，在電池行業(yè)執(zhí)行起來(lái)卻需要極大的定力。為了貫徹這一原則，公司建立了嚴(yán)格的客戶篩選與風(fēng)控機(jī)制，從信用評(píng)估到回款能力，每一項(xiàng)都前置審核。同時(shí)，公司也是行業(yè)內(nèi)最早提出電池價(jià)格與原材料價(jià)格聯(lián)動(dòng)的企業(yè)之一，向客戶發(fā)送調(diào)價(jià)通知，減少因原材料波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，確保了自身利潤(rùn)空間的穩(wěn)定性。
這種“凈化”訂單池的策略，直接影響了產(chǎn)能的分配。2025年，瑞浦蘭鈞全年交付電量實(shí)現(xiàn)翻倍增長(zhǎng)，但產(chǎn)能卻并未盲目擴(kuò)張。公司明確提出，從“建得來(lái)”到“跑得來(lái)”，產(chǎn)能利用率提升至95%左右。更重要的是，產(chǎn)能被動(dòng)態(tài)調(diào)配向更“值錢(qián)”的領(lǐng)域。例如，公司將產(chǎn)能向戶儲(chǔ)及海外高質(zhì)量訂單傾斜，主動(dòng)壓縮低毛利業(yè)務(wù)。這種“有選擇的滿產(chǎn)”，讓有限的產(chǎn)能創(chuàng)造了更大的價(jià)值。
其結(jié)果體現(xiàn)在了全球戶用儲(chǔ)能電芯出貨量第一的桂冠上。但這個(gè)第一的含金量，遠(yuǎn)高于簡(jiǎn)單的銷(xiāo)量數(shù)據(jù)。在歐洲，有第三方機(jī)構(gòu)調(diào)研顯示，最受歡迎的5家戶儲(chǔ)品牌中，3家都是瑞浦蘭鈞的客戶；在澳洲，頭部戶儲(chǔ)企業(yè)的招股書(shū)中，瑞浦蘭鈞是其最核心的電芯供應(yīng)商。這種深度嵌入全球頭部客戶供應(yīng)鏈的能力，讓瑞浦蘭鈞的“全球第一”有了更堅(jiān)實(shí)的質(zhì)量背書(shū)和議價(jià)基礎(chǔ)。
海外大拓展！被驗(yàn)證的利潤(rùn)避風(fēng)港
如果說(shuō)戰(zhàn)略收縮和訂單優(yōu)化是瑞浦蘭鈞盈利的內(nèi)因，那么海外市場(chǎng)的深耕則是其實(shí)現(xiàn)質(zhì)變的關(guān)鍵外因。
2025年，瑞浦蘭鈞的儲(chǔ)能業(yè)務(wù)中，直接和間接的海外訂單占比進(jìn)一步提高。意味著，公司的盈利“錨點(diǎn)”正從競(jìng)爭(zhēng)慘烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)向了利潤(rùn)更厚、回款更穩(wěn)、更尊重商業(yè)規(guī)則的海外市場(chǎng)。
2026年開(kāi)年，瑞浦蘭鈞便在意大利國(guó)際可再生能源展上簽下8.3GWh的儲(chǔ)能系統(tǒng)訂單，未來(lái)兩年內(nèi)交付。這并非孤例，從與西班牙電力電子企業(yè)Ingeteam簽署全球戰(zhàn)略備忘錄，到與印度Mindra New Energy推進(jìn)1GWh項(xiàng)目，再到與Energy Vault再度簽署3GWh供貨協(xié)議，以及首次進(jìn)入日本市場(chǎng)，與阪和興業(yè)株式會(huì)社合作。這一系列落地的訂單，勾勒出一條清晰、務(wù)實(shí)的全球市場(chǎng)擴(kuò)張路徑。
海外業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)是雙重的。一方面，它帶來(lái)了更高的單體項(xiàng)目?jī)r(jià)值和更強(qiáng)的客戶粘性。例如，瑞浦蘭鈞已經(jīng)開(kāi)始為集成商客戶提供測(cè)試、組裝、認(rèn)證等增值服務(wù)，從單純的電芯供應(yīng)商向系統(tǒng)解決方案商轉(zhuǎn)型。另一方面，它也提升了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)韌性。印尼基地的穩(wěn)步推進(jìn)，標(biāo)志著公司具備了本地化制造與交付能力，能夠更好地規(guī)避地緣政治風(fēng)險(xiǎn)和供應(yīng)鏈波動(dòng)。這種全球化的縱深布局，為瑞浦蘭鈞構(gòu)建了一個(gè)相對(duì)安全的盈利緩沖帶。
瑞浦蘭鈞的首次盈利，在當(dāng)下這個(gè)行業(yè)背景下，更像是一個(gè)關(guān)于“克制”與“專(zhuān)注”的樣本。它沒(méi)有講述一個(gè)依靠顛覆性技術(shù)一夜翻盤(pán)的故事，也沒(méi)有描繪一個(gè)橫掃所有細(xì)分市場(chǎng)的宏大藍(lán)圖。相反，它展示了一家企業(yè)在經(jīng)歷高速擴(kuò)張后，如何通過(guò)組織梳理、戰(zhàn)略聚焦、訂單優(yōu)化和全球化布局，系統(tǒng)性地提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。
從“跑得快”到“跑得穩(wěn)”，瑞浦蘭鈞的這20億扭虧，本質(zhì)上是將企業(yè)從對(duì)規(guī)模與增速的單一追逐中解脫出來(lái)，重新回到了商業(yè)經(jīng)營(yíng)最底層的邏輯：盈利是企業(yè)的根本，而盈利的來(lái)源，需要每一個(gè)訂單、每一條產(chǎn)線、每一次出海都精準(zhǔn)地指向價(jià)值創(chuàng)造。當(dāng)行業(yè)從野蠻生長(zhǎng)的上半場(chǎng)進(jìn)入殘酷淘汰的下半場(chǎng)，瑞浦蘭鈞的“減法”實(shí)踐，或許為那些仍在迷茫中掙扎的同行，提供了一個(gè)頗具參考價(jià)值的解題思路。
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