去年《哪吒2》的爆火，也讓王寧曾親身感受到了內(nèi)容IP的巨大商業(yè)價值。聯(lián)名款《天生羈絆》系列盲盒發(fā)售2天全網(wǎng)售罄，上線8天銷售額破1000萬元，天貓銷量超10萬件。這款盲盒也成為了泡泡瑪特2025年一季度最暢銷的單品。
過去，泡泡瑪特也沒少和迪士尼IP、哈利波特等強敘事IP聯(lián)名，也獲得了遠超平均水平的溢價與熱度，但卻沒有達到哪吒這種全民級爆發(fā)的程度。
有意思的是，LABUBU的“小惡魔”反叛氣質(zhì)和哪吒如出一轍， 都承載著年輕人內(nèi)心的某種“反叛”與“不服”。倘若能通過電影將其故事化，泡泡瑪特就不只是分一杯羹，LABUBU的商業(yè)想象空間將從百億級躍升至千億級。
另一方面，把LABUBU打造成經(jīng)久不衰的IP，也能緩解泡泡瑪特青黃不接的問題。
泡泡瑪特的上新速度正逐年飆升。從之前的每年不到10個，到2024 年推出29個新 IP，2025年更是激增至57 個。孵化周期也從半年壓縮至1-3 個月，甚至出現(xiàn)一周一IP的密集節(jié)奏。
從財報上看，雖然新銳IP“星星人”從2024年貢獻1.2億元收入，到2025年已飆升至20.6億元，成為成長速度最快的IP之一，但在LABUBU面前，它仍顯得體量過小，尚不足以承擔“第二增長曲線”的重任。
潮玩品牌“以數(shù)量換爆款”的路子，已經(jīng)越來越難走了。
縱觀全球很多玩具巨頭，都不是靠“多生孩子”解決危機，而是靠講好IP故事，打了一場場漂亮的價值躍遷戰(zhàn)。
回頭看，拍電影似乎是玩具巨頭們長大成人的“必修課”?！栋疟取贰稑犯叽箅娪啊贰蹲冃谓饎偂?hellip;…玩具IP影視化不僅可行，甚至是這些玩具公司從平庸通往偉大的窄門。
之所以選擇以玩具公司而非迪士尼作為參照系，一方面是因為兩者同屬以強視覺化形象為核心的IP類型，另一方面，盡管泡泡瑪特將自身定位為 IP運營公司，但從營收結(jié)構(gòu)來看，其收入仍高度依賴玩具銷售，本質(zhì)上仍是一家以玩具業(yè)務(wù)為根基的公司，商業(yè)模式更具可比性。
就拿芭比來說，這個比Hello Kitty資歷更老的娃娃，曾靠250種職業(yè)身份成為女孩的夢想載體。但90年代末，面對互聯(lián)網(wǎng)沖擊與競品圍剿，這位“銷量女王”也難逃增長疲態(tài)。
轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2018年。新任CEO Kreiz上任，這人背景不簡單，曾是YouTube最大MCN公司Maker Studios的老板，深諳漫威、孩之寶那套IP玩法，為美泰定下了“讓玩具從貨架走向銀幕”的戰(zhàn)略。
2023年《芭比》電影大獲成功，不僅讓一個60歲的老IP重新煥發(fā)生機，更帶來了真金白銀的回報。根據(jù)Stifel分析師估計，《芭比》電影將為美泰公司帶來1億美元的收入，其中包括7500萬美元玩具銷售額、1300萬美元產(chǎn)品授權(quán)費和1100萬美元電影收入。
這部電影的成功，也直接推動美泰加速布局自身的電影宇宙。
同樣的劇本，也在樂高和孩之寶身上上演過。2014年《樂高大電影》全球拿下4.69億美元票房，直接推著樂高半年銷售額漲了11%，那一年樂高首次超越美泰，坐上了全球玩具商的頭把交椅。而孩之寶借著《變形金剛》系列電影，更是收割了超過50億美元的全球票房。
電影之外，劇集、游戲、樂園……這些巨頭們通過內(nèi)容把生意做厚，從玩具制造商蛻變成IP生態(tài)運營商，公司股價和估值也跟著水漲船高。
顯然，當一家玩具公司完成了渠道鋪設(shè)、用戶積累和產(chǎn)品矩陣的初步構(gòu)建后，內(nèi)容便成了打通全年齡段認知、抵御生命周期風險和實現(xiàn)IP價值躍遷的那把鑰匙。
這正是泡泡瑪特如今站在的十字路口。如今的泡泡瑪特，起點比當年的美泰和樂高都要高。
過去一年，泡泡瑪特的海外成績單同樣亮眼。2025年，海外收入合計達162.7億元，同比增長291.9%，占總收入比例從2024年的31.8%大幅提升至43.8%。其中美洲市場收入同比猛增748.4%，歐洲及其他地區(qū)增長506.3%。
渠道和產(chǎn)品出海已經(jīng)成功了，現(xiàn)在缺的，就是那個能讓全球觀眾都記住的“靈魂”。
泡泡瑪特也試過“輕內(nèi)容”，比如《MOLLY 的怪獸大學》動畫短片，還有《LABUBU 之歌》。但說實話，聲量還是不夠大，碎片化的內(nèi)容撐不起宏大的世界觀。
如今，泡泡瑪特選擇牽手索尼影業(yè)，而非自主獨立開發(fā)影視內(nèi)容，核心目標正是借助索尼的全球影視資源，快速突破國產(chǎn)潮玩IP“出海易、破圈難”的困境，加速LABUBU的全球化主流破圈。
一旦電影成了，后續(xù)的游戲、樂園、授權(quán)聯(lián)動就是順水推舟的事。這條路，美泰走過，樂高走過，孩之寶也走過?，F(xiàn)在，輪到泡泡瑪特了。
當然，收益有多高，風險就有多大。尤其是對于這種原本靠“無故事”出圈的視覺IP，跨界做內(nèi)容，翻車的概率遠比成功的要高。
早在上世紀80年代，Hello Kitty就栽過跟頭。
那時候三麗鷗想進軍北美，拉著米高梅搞了個TV動畫《Hello Kitty's Furry Tale Theater》。為了迎合美式口味，制作方強行給Kitty加上了嘴巴，讓她說話，還塞進了美式幽默。
這下徹底惹惱了粉絲。大家買Kitty就是喜歡她“無嘴、無情緒”，可以隨意投射自己的心情，你非要把她變成一個具體的角色，那還是我的Kitty嗎？結(jié)果收視率慘淡，原定18集只播了13集就被腰斬，投入全打了水漂。
后來三麗鷗又不死心搞了幾部動畫電影，還斥巨資在東京建了主題樂園，結(jié)果都是虧損連連，成了長期的財務(wù)包袱。
直到2020年，二代社長辻朋邦上臺，徹底放棄了給Kitty強加故事的念頭，轉(zhuǎn)而搞多IP矩陣，才算緩過勁來。即便如此，Kitty也難免遭遇“中年危機”，在2020年的內(nèi)部評選中，這位常年霸榜的“甜心教主”只排到了第五。
而硬幣的另一面是，即便成功者，來時路也無比艱難。從2000年就開始探索影視化之路的美泰，花了近二十年才等來《芭比》的爆發(fā)，樂高也曾因過度擴張影視項目而一度陷入財務(wù)困境。
現(xiàn)在泡泡瑪特和索尼的合作細節(jié)還沒公開，但按好萊塢的慣例，大概率是泡泡瑪特出IP授權(quán)，索尼主投，然后大家分錢、一起賣周邊。
如果是這種模式，泡泡瑪特在財務(wù)上倒是沒什么風險。
但即便拋開財務(wù)風險不談，影視化最大的風險也擔在了LABUBU這一IP上。
LABUBU 的出圈，從來不是靠單一固化人設(shè)，而是王寧口中那個被“掏空”的情緒容器，開心時它是玩伴，難過時它是慰藉。一千個玩家眼里，有一千個LABUBU。
核心粉絲們早就習慣了這種自由的陪伴感?？呻娪安灰粯?，電影必須給人物定性格、定成長線、定世界觀。一旦大銀幕上的LABUBU形象和粉絲心里的預期不符，那種微妙的連接感可能瞬間斷裂，甚至引發(fā)集體脫粉的反噬。
對于這樣一個貢獻了集團近四成收入的超級IP，這種人設(shè)崩塌的風險是巨大的。
當然，如果賭贏了，口碑票房雙豐收，泡泡瑪特的天花板將被徹底打開?？梢坏┹斄?，受傷的不只是一部電影，可能會動搖市場對整個泡泡瑪特IP運營體系的信心。
相比迪士尼那龐大的IP矩陣，泡泡瑪特的家底還顯得有些單薄，把寶押在單一頭部IP上，壓力可想而知。
但至少，王寧已經(jīng)坐上了牌桌。他正在用給泡泡瑪特補上“故事”的方式，回應(yīng)那個被追問了無數(shù)次的問題：三年后，年輕人還會喜歡 LABUBU 嗎？
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