2024年以來，當(dāng)IP化運營越發(fā)成為零售業(yè)一大“顯學(xué)，各類IP授權(quán)已經(jīng)蔚然成風(fēng)，加之上市后的名創(chuàng)優(yōu)品門店數(shù)量有了明顯躍升，其同店GMV 增長越發(fā)陷入瓶頸，這很大程度上也造成企業(yè)股價的持續(xù)下滑。
又由于名創(chuàng)優(yōu)品采取了輕運營的“合伙人模式”，此模式本質(zhì)是讓加盟商做“財務(wù)投資人”，名創(chuàng)優(yōu)品做“專業(yè)運營商”，前者貢獻(xiàn)資金，后者提供供應(yīng)鏈和管理，在繁榮期此共生關(guān)系乃是雙方各取所需的利益共同體，而一旦同店GMV 下滑，“財務(wù)投資人”就很容易生出二心，利益共同體是非常不牢靠的。
簡單來說，名創(chuàng)優(yōu)品整個管理體系是圍繞“效率和規(guī)模”進(jìn)行的，這也是其前期非常成功的重要推手，但其整個模式的缺陷也因“高效”而起，授權(quán)IP 比重過大，自研或者獨家IP 占比低，用戶的粘性相對較弱（部分還停留在“性價比”認(rèn)知層面），企業(yè)的競爭力天花板也就觸手可及， 2025年前后企業(yè)經(jīng)營效率受到稀釋也就在所難免。
在意識到上述問題之后，2025 年的名創(chuàng)優(yōu)品加速了改革步伐，一方面開始加大獨家簽約IP 比例，提高粉絲粘性，另一方面在門店方面進(jìn)行”關(guān)閉重開“戰(zhàn)略，門店從“銷售場”向“體驗場”的轉(zhuǎn)變，為客戶打造消費場景。
并同步推進(jìn)存量門店升級改造，例如將原200㎡以下的中小型門店升級為400-600㎡的主題化空間，通過"小改大"擴(kuò)大展示空間、"老煥新"優(yōu)化購物環(huán)境等舉措，持續(xù)提升門店競爭力。
2025 年Q2 之后，同店GMV 開始止住下滑態(tài)勢，開始止跌回升，在此期間名創(chuàng)優(yōu)品下調(diào)門店擴(kuò)張速度，從先前每年將近 1000 家的增量下降至 200 家上下。
這段時間企業(yè)內(nèi)外部面對的困難還是相當(dāng)大的，比如雖然門店數(shù)量與合伙人規(guī)模都比較穩(wěn)定，但其中顯然是有大量的合伙人退出，又有新人進(jìn)來，新舊合作伙伴的起承轉(zhuǎn)合，外部觀感雖變化不大，內(nèi)部卻可謂是波濤洶涌。
那么經(jīng)過此番調(diào)整之后，名創(chuàng)優(yōu)品是否徹底走出低谷了呢？
前文我們已經(jīng)從同店GMV的增速方面進(jìn)行了闡釋，以說明企業(yè)在 2025 年前后已有“觸底”的跡象，那么用其他指標(biāo)能否再進(jìn)行驗證呢？
作為單月推出1800個SKU的企業(yè)，庫存管理乃是重中之重，言外之意，終端零售環(huán)節(jié)SKU的快速推出，必須要有與之所匹配的出貨效率，而驗證雙方配合度的最佳指標(biāo)就是庫存周轉(zhuǎn)效率。
2023 年之后，隨著同店GMV 增速的放緩，名創(chuàng)優(yōu)品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)有了明顯的上移（與前文分析基本一致），2025年之后更是超過了90天，1800 個SKU的推出一部分是以犧牲庫存效率獲得的，不過Q2 之后，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)增速明顯變化，Q3 環(huán)比幾乎沒有變化，某種程度上零售渠道的改革確實止住了效率下滑的態(tài)勢。
至此我們也可以從全新的視角去看待名創(chuàng)優(yōu)品入股永輝：當(dāng)前名創(chuàng)優(yōu)品尚未在IP 方面樹立起絕對護(hù)城河，對用戶亦未能建立強(qiáng)鏈接關(guān)系，盡管零售渠道的改革一定程度上提高了效率，但這對于全面提高效率（壓縮庫存周轉(zhuǎn)期）乃是明顯不夠的，而入股永輝之后，其商品可以快速鋪到后者門店，可以短時間內(nèi)提高周轉(zhuǎn)效率，以緩解現(xiàn)金流的壓力。
盡管因為收購永輝，名創(chuàng)優(yōu)品全年錄入 7.4 億元的虧損，但從渠道的鋪設(shè)去考慮，這筆買賣又是劃算的（且不說入股至今，永輝股價已經(jīng)上漲 50% 有余）。
截至目前來看，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)在逐漸走出低谷，但我們也希望管理層能夠就此吸取教訓(xùn)，重新確立在IP化商品的核心競爭力，在研發(fā)和獨家簽約方面要大下一番力氣，以避免在追求規(guī)模和高效時忽略了“護(hù)城河”。
快報
根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)安全法》實名制要求，請綁定手機(jī)號后發(fā)表評論