文 | 新眸，作者 | xixi
前幾天周末在家，下午突然想喝杯冰咖啡，順手就點(diǎn)開了淘寶，首頁(yè)的閃購(gòu)頻道點(diǎn)進(jìn)去，選了家附近的門店，付完錢不到20分鐘就送到了。放下咖啡的時(shí)候我才反應(yīng)過來，換在一年前，這個(gè)動(dòng)作我肯定是打開美團(tuán)或者餓了么，現(xiàn)在居然已經(jīng)習(xí)慣了在淘寶上點(diǎn)外賣、買日用品，甚至包括之前要等快遞的護(hù)膚品、小家電。
就是這個(gè)我不知不覺養(yǎng)成的習(xí)慣，正在改寫國(guó)內(nèi)即時(shí)零售的行業(yè)格局。
前幾天阿里剛發(fā)布2026財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)，包含淘寶閃購(gòu)在內(nèi)的即時(shí)零售業(yè)務(wù)，單季度收入做到了208.4億元，同比增長(zhǎng)56%，是整個(gè)阿里體系里增速最快的業(yè)務(wù)板塊之一。更有意思的是易觀分析剛發(fā)布的《2025年第四季度中國(guó)即時(shí)零售市場(chǎng)報(bào)告》，淘寶閃購(gòu)以45.2%的市場(chǎng)份額，比盤踞行業(yè)多年的美團(tuán)高出0.2個(gè)百分點(diǎn)，第一次實(shí)現(xiàn)了微弱反超。
0.2個(gè)百分點(diǎn)，看起來微不足道，但放在整個(gè)即時(shí)零售賽道里，意義完全不同。從去年4月淘寶把“小時(shí)達(dá)”正式升級(jí)為“淘寶閃購(gòu)”，到同年年底餓了么全面更名完成品牌整合，再到如今市場(chǎng)份額登頂，淘寶只用了不到一年的時(shí)間，就走完了其他平臺(tái)數(shù)年的路。
但熱鬧的數(shù)字背后，我反而覺得，淘寶閃購(gòu)已經(jīng)走到了一個(gè)關(guān)鍵的分水嶺。之前靠補(bǔ)貼、靠流量、靠生態(tài)整合沖份額的上半場(chǎng)，已經(jīng)徹底結(jié)束了。接下來的下半場(chǎng)，要面對(duì)的是政策紅線的硬約束，是老對(duì)手美團(tuán)的全面反撲，是自身盈利模型的持續(xù)壓力，還有整個(gè)阿里生態(tài)協(xié)同價(jià)值的真正考驗(yàn)。
能不能跨過這個(gè)分水嶺，才是決定淘寶閃購(gòu)未來的關(guān)鍵。
01 一年狂奔，淘寶閃購(gòu)憑什么追上美團(tuán)
很多人會(huì)好奇，淘寶閃購(gòu)到底是怎么在短短一年里，就追上了深耕行業(yè)多年的美團(tuán)？其實(shí)拆解下來，它的突圍邏輯一點(diǎn)都不復(fù)雜，本質(zhì)上是阿里把自己做了二十多年的電商核心能力，完整平移到了即時(shí)零售賽道，打了一場(chǎng)集全集團(tuán)之力的飽和攻擊戰(zhàn)。
早在2020年，阿里就以“小時(shí)達(dá)”試水即時(shí)零售，只是那時(shí)候的“小時(shí)達(dá)”更像貨架電商的補(bǔ)充，沒有真正走到臺(tái)前。真正的戰(zhàn)略升級(jí)，發(fā)生在去年4月，淘寶正式把“小時(shí)達(dá)”升級(jí)為“淘寶閃購(gòu)”，直接在App首頁(yè)設(shè)置了一級(jí)流量入口，上線一周就完成了全國(guó)城市覆蓋。
這個(gè)動(dòng)作的核心意義，是把原本依附于貨架電商的即時(shí)零售業(yè)務(wù)，推到了和傳統(tǒng)電商并列的核心位置，更重要的是，它直接打開了淘寶流量池的閘門。淘寶擁有近9億的年度活躍買家，首頁(yè)一級(jí)入口的流量扶持，讓淘寶閃購(gòu)不用像其他新業(yè)務(wù)一樣從零開始獲客，直接觸達(dá)了海量的潛在消費(fèi)者。
尤其是88VIP會(huì)員體系的打通，讓淘寶的高凈值用戶可以直接在閃購(gòu)場(chǎng)景享受專屬權(quán)益，快速完成用戶轉(zhuǎn)化，財(cái)報(bào)里也提到，即時(shí)零售業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，直接推動(dòng)了淘寶月活躍買家數(shù)實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)同比增長(zhǎng)，形成了流量的正向循環(huán)。
緊接著就是全生態(tài)的資源整合。
2025年7月，淘寶閃購(gòu)宣布啟動(dòng)500億元補(bǔ)貼計(jì)劃，用戶增長(zhǎng)迎來爆發(fā)式提升，最高單日訂單量更是飆升至1.2億單。同年12月，餓了么正式官宣更名為淘寶閃購(gòu)，完成了品牌、流量、供給、履約的全面整合，原本藍(lán)色的騎手服統(tǒng)一更換為橙黑配色，聯(lián)動(dòng)盒馬、菜鳥、天貓，阿里的即時(shí)零售戰(zhàn)略補(bǔ)上了最后一塊拼圖。
至此，淘寶閃購(gòu)形成了一套完整的閉環(huán)：前端有淘寶App的流量入口，中端有餓了么多年積累的本地餐飲、商超供給和騎手履約網(wǎng)絡(luò)，后端有盒馬、天貓超市的商品供給，還有菜鳥的供應(yīng)鏈支撐和1688的源頭廠貨優(yōu)勢(shì)。
這套組合拳打出來，相當(dāng)于把阿里在電商領(lǐng)域沉淀了二十多年的能力，全部嫁接到了即時(shí)零售賽道，這也是它能快速追趕美團(tuán)的核心底氣。
我家附近很多做零售的朋友，去年都陸續(xù)入駐了淘寶閃購(gòu)。他們給我的反饋是，之前在其他平臺(tái)，只能做本地的即時(shí)訂單，但是在淘寶閃購(gòu)，既能做即時(shí)生意，也能做傳統(tǒng)快遞發(fā)貨的線上生意，庫(kù)存和用戶數(shù)據(jù)可以打通，不用再分兩套團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)，省了很多事。
靠著這套生態(tài)協(xié)同的打法，淘寶閃購(gòu)在一年時(shí)間里改寫了行業(yè)格局。易觀分析的數(shù)據(jù)顯示，2025年全年中國(guó)綜合消費(fèi)平臺(tái)即時(shí)交易市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到29852億元，同比增長(zhǎng)21.4%，其中，淘寶閃購(gòu)的市場(chǎng)份額一路攀升至年底的45.2%，成為行業(yè)增速最快的玩家。
02 走到分水嶺，躲不開的三重考驗(yàn)
只是，市場(chǎng)份額的微弱領(lǐng)先，從來都不意味著已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟。恰恰相反，當(dāng)行業(yè)格局進(jìn)入雙雄對(duì)峙的新階段，淘寶閃購(gòu)之前賴以增長(zhǎng)的邏輯，正在遇到前所未有的挑戰(zhàn)，這也是我說它走到分水嶺的核心原因。
第一重最直接的考驗(yàn)，來自政策紅線帶來的增長(zhǎng)邏輯重構(gòu)。
過去一年淘寶閃購(gòu)的快速增長(zhǎng)，離不開真金白銀的補(bǔ)貼投入。從上線之初的奶茶免單、新人紅包，到年中的500億補(bǔ)貼計(jì)劃，低價(jià)補(bǔ)貼是它拉新、搶商家、沖訂單量最核心的武器。但這套玩法，即將在4月10日正式落地的《互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)價(jià)格行為規(guī)范》面前，迎來根本性的約束。
新規(guī)里明確寫了，平臺(tái)經(jīng)營(yíng)者不得強(qiáng)制或者變相強(qiáng)制平臺(tái)內(nèi)經(jīng)營(yíng)者按照其定價(jià)規(guī)則，以低于成本的價(jià)格銷售商品或者提供服務(wù)，擾亂市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序。這意味著，延續(xù)了多年的低價(jià)內(nèi)卷模式，已經(jīng)觸碰了紅線，過去電商依賴的補(bǔ)貼增長(zhǎng)邏輯，已經(jīng)走不通了。
其實(shí)從今年年初開始，我就明顯感覺到淘寶閃購(gòu)的補(bǔ)貼力度在收縮。之前經(jīng)常能刷到的9.9元奶茶、5元咖啡，現(xiàn)在已經(jīng)很少見了，滿減的門檻也比之前高了不少。問了個(gè)做餐飲連鎖的朋友，他確實(shí)風(fēng)向在發(fā)生變化，平臺(tái)不愿意再大范圍地做低價(jià)活動(dòng)了。
第二重考驗(yàn)，是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的全面升級(jí)，美團(tuán)的核心壁壘還遠(yuǎn)沒有被撼動(dòng)。
0.2個(gè)百分點(diǎn)的市場(chǎng)份額領(lǐng)先，更多是交易額層面的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，并不意味著淘寶閃購(gòu)已經(jīng)超越了美團(tuán)。從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，美團(tuán)在餐飲外賣賽道依然占據(jù)著絕對(duì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。前段時(shí)間美團(tuán)管理層溝通會(huì)上，王莆中說，美團(tuán)以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的虧損，守住了60%的市場(chǎng)份額。而餐飲外賣是即時(shí)零售最高頻、用戶粘性最強(qiáng)的品類，是整個(gè)行業(yè)的流量入口，用戶可能每天都會(huì)點(diǎn)外賣，但不會(huì)每天都買商超日用品。
淘寶閃購(gòu)的交易額增長(zhǎng)，很大程度上來自于非餐品類的拉動(dòng)，目前它的非餐訂單占比已經(jīng)飆升至75%。商超、生鮮、3C這些品類的客單價(jià)雖然更高，但用戶的消費(fèi)頻次遠(yuǎn)低于餐飲外賣，很難形成穩(wěn)定的用戶打開習(xí)慣。
更重要的是，美團(tuán)的即時(shí)零售業(yè)務(wù)通過閃電倉(cāng)和小象超市等模式實(shí)現(xiàn)了UE模型轉(zhuǎn)正，擁有健康的現(xiàn)金流，而淘寶閃購(gòu)UE雖在改善，但目前仍處于虧損狀態(tài)，包括高盛在內(nèi)的投資機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)淘寶閃購(gòu)2026年的虧損金額約為500億左右，在長(zhǎng)期的拉鋸戰(zhàn)中，前者的抗風(fēng)險(xiǎn)能力要稍強(qiáng)一些。
除了美團(tuán)這個(gè)老對(duì)手，京東、抖音等玩家也在持續(xù)加碼即時(shí)零售賽道。京東即時(shí)零售以8.4%的市場(chǎng)份額位列行業(yè)第三，依托京東自營(yíng)的供應(yīng)鏈和京東到家的履約網(wǎng)絡(luò)，在家電、3C等標(biāo)品品類建立了絕對(duì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；抖音電商則憑借短視頻和直播的流量?jī)?yōu)勢(shì)，上線“小時(shí)達(dá)”頻道，雖然目前市場(chǎng)份額還處于低位，但增長(zhǎng)勢(shì)頭不容小覷。
對(duì)于淘寶閃購(gòu)來說，前有美團(tuán)，后有京東、抖音，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從過去的份額爭(zhēng)奪，進(jìn)入到了供應(yīng)鏈、履約、服務(wù)、技術(shù)等全維度的比拼，想要進(jìn)一步擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，難度只會(huì)越來越大。
第三重考驗(yàn)，是自身盈利模型的壓力，以及阿里生態(tài)協(xié)同的瓶頸。
阿里核心管理層在2026年初的內(nèi)部會(huì)議上明確表示，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)大膽投入閃購(gòu)業(yè)務(wù)，三年內(nèi)不要有虧損的負(fù)擔(dān)。這句話雖然給團(tuán)隊(duì)吃了定心丸，但也從側(cè)面印證了淘寶閃購(gòu)的盈利壓力。
即時(shí)零售本身就是一個(gè)重資產(chǎn)、低毛利的生意，履約成本、補(bǔ)貼成本、運(yùn)營(yíng)成本構(gòu)成了主要的支出項(xiàng)。目前，淘寶閃購(gòu)的單均履約成本比美團(tuán)高出0.8元左右，加上持續(xù)的補(bǔ)貼投入，單均虧損要比這個(gè)數(shù)字更高一些。雖然管理層給出了2026年底實(shí)現(xiàn)UE轉(zhuǎn)正的指引，但在補(bǔ)貼收縮、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下，這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難度不小。
更關(guān)鍵的是，淘寶閃購(gòu)與阿里生態(tài)的協(xié)同價(jià)值，還沒有完全釋放。目前，淘寶閃購(gòu)更多還是在利用淘寶的流量入口，而與傳統(tǒng)貨架電商的深度融合還處于初級(jí)階段。
除此之外，商家的留存問題也不容忽視。過去一年，很多商家是沖著淘寶閃購(gòu)的補(bǔ)貼和流量扶持入駐的，但隨著補(bǔ)貼的收縮，對(duì)于商家來說，多一個(gè)渠道固然是好事，但如果沒有穩(wěn)定的訂單量和利潤(rùn)空間，很難長(zhǎng)期投入資源運(yùn)營(yíng)。
03 跨過分水嶺，下半場(chǎng)的仗該怎么打
分水嶺的背后，是淘寶閃購(gòu)核心命題的全面切換。上半場(chǎng)的核心，是靠補(bǔ)貼、靠流量、靠生態(tài)整合，快速搶下市場(chǎng)份額，拿到?jīng)Q賽圈的入場(chǎng)券。而到了下半場(chǎng)，核心命題已經(jīng)變成了，如何在合規(guī)的框架內(nèi)，建立起可持續(xù)的商業(yè)模式，真正把即時(shí)零售融入阿里的電商生態(tài)，在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中建立起自己的核心壁壘。
從目前的布局來看，淘寶閃購(gòu)已經(jīng)明確了2026年的核心戰(zhàn)略方向，而這些動(dòng)作，也決定了它能否順利跨過這個(gè)分水嶺。
第一個(gè)核心方向，是品類結(jié)構(gòu)的升級(jí)，從低價(jià)內(nèi)卷轉(zhuǎn)向價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)政策的約束和行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，淘寶閃購(gòu)已經(jīng)放棄了過去全面撒網(wǎng)的補(bǔ)貼策略，轉(zhuǎn)而聚焦高客單價(jià)、高毛利、高時(shí)效需求的品類。
品類結(jié)構(gòu)升級(jí)的核心邏輯，是擺脫對(duì)低價(jià)補(bǔ)貼的依賴，通過高毛利品類優(yōu)化單均盈利模型，同時(shí)通過差異化的品類供給，建立起與美團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。比如在3C數(shù)碼賽道，淘寶閃購(gòu)可以依托天貓的品牌資源，拿到新品的首發(fā)權(quán)限，實(shí)現(xiàn)“線上發(fā)布、線下小時(shí)達(dá)”的體驗(yàn)，這是其他平臺(tái)很難復(fù)制的優(yōu)勢(shì)。
第二個(gè)核心方向，是深化阿里生態(tài)的協(xié)同，打造全域經(jīng)營(yíng)的核心優(yōu)勢(shì)。淘寶閃購(gòu)最大的差異化優(yōu)勢(shì)，從來不是補(bǔ)貼和履約，而是背后阿里整個(gè)電商生態(tài)的支撐。美團(tuán)是本地生活平臺(tái)，京東是自營(yíng)電商平臺(tái)，而只有阿里，擁有從遠(yuǎn)場(chǎng)貨架電商到近場(chǎng)即時(shí)零售，從線上品牌運(yùn)營(yíng)到線下門店履約的全鏈路能力。
比如一個(gè)美妝品牌，可以在淘寶直播間做新品發(fā)布，消費(fèi)者既可以選擇快遞發(fā)貨，也可以選擇附近專柜的小時(shí)達(dá)，同時(shí)品牌可以通過淘寶的用戶數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)線上線下用戶的統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)，大幅提升運(yùn)營(yíng)效率。
第三個(gè)核心方向，是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與技術(shù)賦能，優(yōu)化UE模型。在補(bǔ)貼無法持續(xù)的背景下，想要實(shí)現(xiàn)UE模型轉(zhuǎn)正，只能靠精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和技術(shù)賦能，降低成本，提升效率。
第四個(gè)核心方向，是下沉市場(chǎng)的布局，尋找新的增量空間。就目前來看，下沉市場(chǎng)的即時(shí)零售滲透率還很低，遠(yuǎn)低于一二線城市的30%以上，這是一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)。淘寶閃購(gòu)如果能在下沉市場(chǎng)建立起領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，不僅可以進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，還可以避開與美團(tuán)在一二線城市的正面肉搏，找到新的增長(zhǎng)曲線。
很多人可能會(huì)問，淘寶閃購(gòu)這次反超美團(tuán)，是不是意味著即時(shí)零售的格局要變天了？我倒覺得不至于。0.2個(gè)百分點(diǎn)的差距，更多的是一個(gè)信號(hào)，說明這個(gè)賽道已經(jīng)從美團(tuán)一家獨(dú)大，進(jìn)入了雙雄對(duì)峙的階段，但遠(yuǎn)沒有到終局。
即時(shí)零售這場(chǎng)仗，從來都不是短跑，而是一場(chǎng)持續(xù)多年的馬拉松。之前的上半場(chǎng)，大家拼的是補(bǔ)貼，是增速，是誰能更快地?fù)屜率袌?chǎng)份額。但到了下半場(chǎng)，拼的就是內(nèi)功了，是供應(yīng)鏈的能力，是生態(tài)的協(xié)同，是精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)，是能不能給商家和用戶帶來長(zhǎng)期的價(jià)值，而不是一時(shí)的低價(jià)。
對(duì)于淘寶閃購(gòu)來說，現(xiàn)在最關(guān)鍵的，不是繼續(xù)盯著美團(tuán)的份額，而是要找到自己的節(jié)奏，把阿里生態(tài)的優(yōu)勢(shì)真正發(fā)揮出來。之前的一年，它靠著阿里的資源，拿到了決賽圈的入場(chǎng)券，但接下來的路，要靠自己一步一步走出來。
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