文 | 市值榜，作者 | 趙元，編輯 | 何玥陽
3月16日，吳泳銘那封全員信在科技圈激起的漣漪，至今還沒散去。
信里正式宣布，全新核心事業(yè)群Alibaba Token Hub（簡稱ATH）落地，與電商、云智能兩大事業(yè)群平級，由吳泳銘親自帶隊。
吳泳銘在內部信中提出，當前正處于AGI爆發(fā)的前夜，未來數字化工作的主體將是數以百億計的AI Agent。這些Agent的運行核心依賴于模型產生的Token，Token因此成為人類與數字世界交互的主要載體 。在ATH的官方定義中，其核心使命被精煉為“創(chuàng)造Token、輸送Token、應用Token” 。
這意味著，阿里打算從“賣模型”徹底轉變成“賣燃料”。這種轉變背后的邏輯，以及它對中國互聯網格局的攪動，遠比換個名字要復雜得多。
當然，它也是一場昂貴的“賭局”：賭的是Agent時代的真實降臨、企業(yè)工作流的AI化，賭的是通義千問模型在核心能力上持續(xù)領先。如果賭贏了，阿里將成為AI時代的“電網”。如果賭輸了，這個龐大的部門整合可能會成為阿里歷史上又一個昂貴的試錯記錄。
一、從“諸侯制”到“供應鏈”
要看懂ATH，得回頭看阿里這幾年的AI布局才能更清楚理解其邏輯。
阿里在AI領域的投入不算晚，早在2017年就成立了達摩院，聚焦基礎AI研究，后來推出通義系列大模型，躋身國內第一梯隊；釘釘、淘寶、1688等業(yè)務線，也各自有自己的AI團隊，嘗試把AI能力融入業(yè)務。
但問題也很明顯，這些AI力量一直是分散的，各自為戰(zhàn)。
通義實驗室埋頭做模型研發(fā)，不用太關注商業(yè)化落地。阿里云的MaaS平臺負責好模型服務輸出。千問APP專注C端個人助手，和釘釘、淘寶的生態(tài)打通進展緩慢。釘釘想做企業(yè)級AI應用，要對接1688的供應鏈能力，得跨好幾個事業(yè)群協(xié)調，往往耗時耗力還沒結果。
這種“諸侯割據”的局面，在追趕技術的階段或許能多點開花，但在需要大規(guī)模工程化交付的商業(yè)競賽里，卻成了內耗的根源，沒有形成合力。
從阿里最近發(fā)生的“通義千問”與“Qwen”品牌統(tǒng)一，以及ATH事業(yè)群的火速成立，能看出阿里戰(zhàn)略的取向：不再允許各業(yè)務單元在AI領域各自為戰(zhàn)、重復建設，必須進行資源集約化作業(yè) 。
具體來說，ATH旗下整合了五大核心板塊：通義實驗室負責做基礎大模型，相當于“煉油廠”，生產高質量的Token。MaaS業(yè)務線負責搭建模型服務平臺，相當于“輸油管道”，把Token高效、低成本地輸送到各個場景。千問事業(yè)部做C端個人AI助手，悟空事業(yè)部攻B端企業(yè)級AI應用，AI創(chuàng)新事業(yè)部探索新場景，這三者相當于“發(fā)動機”，把Token轉化成用戶價值和商業(yè)價值。
這種“Token化”的思維，實際上是阿里歷史上的第三次平臺化嘗試。
二十多年前，阿里把商家平臺化，賣的是交易機會。十年前，阿里把算力平臺化，阿里云賣的是水電一樣的計算資源?，F在，當模型能力趨于同質化，算力不再是稀缺資源，如何高效、安全、低成本地產生和調用Token，成為決定企業(yè)競爭力的關鍵。
吳泳銘想把“智能”平臺化，賣的是Token消耗量 。在阿里的設想中，未來的企業(yè)不需要操心底層的算法，只需要像交電費一樣，為每一次AI調用產生的Token買單。
我們判斷，阿里的這次變革，大概率也會倒逼國內其它重押AI的大廠加速AI組織整合。之前，大廠間的競爭是拼模型參數、拼單個應用的體驗，接下來拼的是資源整合能力，以及從模型到落地的閉環(huán)能力，而組織架構的整合，正是這一切的基礎。
阿里這次是把AI徹底從“云”的附庸中獨立出來，給它一個和云、電商平起平坐的地位。這意味著，阿里可以不再計較短期內云資源的毛利，而是通過壓低Token價格，用規(guī)模效應去摧毀對手的護城河。
畢竟，當Token變成一種通用的基礎物資時，誰的規(guī)模大、分發(fā)效率高，誰就掌握了定價權。
二、是歷史性機會，也是一場攻堅戰(zhàn)
在管理學中，有一個共識：戰(zhàn)略（或架構）決定成敗的可能性，而執(zhí)行決定成敗的現實性。具體到阿里此次變革也同樣適用。
首先是阿里能不能真正拆掉長久以來的“部門墻”，當然，“部門墻”并非阿里獨有，幾乎成為所有大公司的隱疾。
雖然ATH在名義上收攏了AI相關的核心戰(zhàn)線，但大公司內部組織慣性極強。這些團隊的基因、工作方式、考核標準完全不同，要真正打破部門墻，形成合力，難度不小。
這幾個團隊的基因和核心訴求差異顯著：通義實驗室側重科研，以技術突破和技術指標為核心。MaaS業(yè)務線主打ToB服務，聚焦穩(wěn)定性、成本控制和商業(yè)化。千問事業(yè)部聚焦C端，關注用戶體驗與流量變現。悟空事業(yè)部深耕企業(yè)服務，主打行業(yè)適配與規(guī)?；涞亍?/p>
這些團隊原本存在甲乙協(xié)作關系，如今同屬一個事業(yè)群，即便匯報關系統(tǒng)一，長期形成的工作習慣和利益訴求也難以快速調整，比如通義追求技術突破可能忽略成本，而MaaS側重商業(yè)化需控制成本，兩者易產生矛盾。
同樣，ATH和阿里現有業(yè)務板塊的利益邊界，很難劃清。ATH是阿里AI的核心樞紐，它和阿里云、釘釘、淘寶、天貓這些原有業(yè)務線的關系，是賦能還是管控？比如，之前阿里云是阿里AI對外輸出的核心出口，現在MaaS業(yè)務線放到了ATH，阿里云和ATH怎么分工？利益怎么分配？
阿里歷史上有過多次組織整合的嘗試，比如2018年的“1+6+N”組織變革，試圖打破部門墻，實現資源協(xié)同，但效果并不理想，很多部門依然各自為戰(zhàn)，甚至出現新的內耗。
這次ATH的整合，如果利益邊界劃不清，團隊之間不能真正協(xié)同，那么ATH的成立就失去了意義。
除了能不能拆掉部門墻，阿里這次“All in”了AI Agent時代，這種押注基于一個前提：通義千問模型必須在核心能力上保持絕對領先。
ATH這套復雜的“Token供應鏈”是建立在自家模型性能之上的。如果通義實驗室產出的Token，在質量、長文本處理能力或多模態(tài)理解上被競爭對手拉開跨代差距，那么，整個ATH龐大的供應鏈，可能會面臨“產能過剩”或“技術落后”的風險。
在ATH成立前夕，通義千問的靈魂人物林俊旸離職，這在某種程度上反映了“科學家領軍”與“工業(yè)化管理”之間的摩擦 。如果阿里為了極致的工程化和Token消耗量，削弱了對底層原創(chuàng)技術的探索，那么一旦開源社區(qū)或像Kimi、DeepSeek這樣的敏捷團隊在算法上實現突破，那么ATH搭建的“創(chuàng)造-輸送-應用”閉環(huán)，就會失去核心支撐。
這就像一個投資了百億的煉油廠，如果發(fā)動機技術突然跳過了化石能源，直接進入核能時代，那么煉油廠的管道鋪得再廣、效率再高，也只是在管理一堆廢鐵。
對于阿里來說，ATH的成立只是第一步，真正的考驗是如何理順內部利益關系，打破部門墻，讓各個團隊真正形成合力。能不能持續(xù)加大研發(fā)投入，保持通義模型的領先性，應對行業(yè)競爭的沖擊。也需要快速推動AI應用落地，把Token的價值轉化為實實在在的商業(yè)收益，讓ATH真正成為阿里未來的核心增長引擎。
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