德國Ingolstad位于Westpark的穆勒超市@零售氪星球
她的感覺是，除了不賣大型家電和服裝，穆勒，就像一個美妝大牌集合店+屈臣氏+文體用品店+九木雜貨+非處方藥店+玩具反斗城+小型電子產(chǎn)品等混搭的日用品超市，早已不是其創(chuàng)立初期的藥妝店模式。
其實，穆勒是一家德國老牌零售商。
1953年，穆勒創(chuàng)始人埃爾溫·穆勒在父母家的客廳里開了一家美發(fā)沙龍，1966年，在德國烏爾姆開了第一家穆勒分店，同時售賣香水和化妝品。
1973年，第一家“純粹”的穆勒藥妝店成立。隨后，1978年，穆勒年營業(yè)額首次突破1億德國馬克。從1993年起，穆勒拓展國際業(yè)務(wù)。
雖起步是藥妝店，但現(xiàn)在穆勒也是德語區(qū)最大的文具零售商和領(lǐng)先的玩具零售商，總銷售額中，藥妝品類僅占約1/3。
穆勒自身將成功秘訣歸為五點：產(chǎn)品種類繁多、價格實惠、優(yōu)質(zhì)、友好的服務(wù)和專業(yè)的建議。僅商品數(shù)量上，穆勒號稱全渠道運營19萬個sku。
2024年11月，穆勒在匈牙利首都布達佩斯開出的一家標(biāo)桿型三層旗艦店，2841平米，涵蓋6.6萬sku，從藥妝和香水產(chǎn)品到玩具、家居用品、手工材料，再到寵物用品、嬰幼兒用品區(qū)和多媒體娛樂區(qū)。
《德國商報》（Handelsblatt）引用市場研究者的一個判斷是，“Müller有一個相當(dāng)獨特的模型”，相比之下，大多數(shù)提供這種產(chǎn)品組合的公司都失敗了。
有國內(nèi)媒體將穆勒歸為制造型零售的德式樣板，但這可能是誤解。與奧樂齊主要售賣自有品牌不同，穆勒定位是“一家擁有極高品類深度的品牌集合店（Markenhaus）”。
穆勒的店里，大部分空間和銷售額來自一線知名品牌。其戰(zhàn)略核心是打造“品牌的最佳展示和銷售平臺”，而“店中店”是其核心承載形式之一。
穆勒特色的奢華香水專區(qū)，就有Les Destinations、4711 Acqua Colonia Collection Absolue、Lalique、Juliette has a Gun等品牌入駐。2025年，穆勒和任天堂合作，以店中店形式，開設(shè)日本以外首個任天堂品牌專賣店品。
財務(wù)上，作為非上市公司，穆勒透明度十分有限，近年曾披露其2023/24財年銷售額增長8.3%，凈銷售額達到50億歐元，創(chuàng)歷史新高，但并未公開具體利潤。其自有資本比率攀升至64.3%，具有極高的財務(wù)安全性。
選址上，穆勒主要進駐城市步行街和市中心核心地段，加上其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，更像一個新型百貨店，填補了近年歐洲傳統(tǒng)百貨巨頭收縮后，在高端香水、家居、文具及玩具領(lǐng)域留下的市場真空。
2024年，埃爾溫·穆勒因畢生成就，再度獲德國食品及消費品行業(yè)最高榮譽金糖帽獎時，其本土同行，dm 連鎖藥妝店董事長肯定了穆勒的企業(yè)家遠見。
“如果沒有穆勒藥妝店及其在市中心開設(shè)百貨商店的零售模式，如今，許多城市中心的面貌將會截然不同。隨著傳統(tǒng)百貨商店的衰落，市中心將缺少許多商品種類，整個市中心零售業(yè)客流量下降也將更加明顯。”
在同行看來，埃爾溫·穆勒做到了曾經(jīng)輝煌的百貨商店未能做到的事：“在市中心成功運營一家百貨商店，其商品種類和銷售理念既符合當(dāng)今消費者的需求，又具有經(jīng)濟可行性。”
當(dāng)然，穆勒也有很多被市場“微詞”的問題。比如，創(chuàng)始人極少出現(xiàn)在公眾視野，甚至被稱為“德國藥店企業(yè)家中的幽靈”。
從創(chuàng)立起，埃爾溫·穆勒這位掌門人幾乎親自監(jiān)督公司每一個細節(jié)。2019年時，他曾請職業(yè)經(jīng)理人任CEO，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型并拓展海外。但3年后，埃爾溫·穆勒就再次接管公司，直到2025年才逐步退休。
很多人認為，埃爾溫·穆勒是個獨斷專行、不愿放手的獨裁者。即使，已94歲，穆勒仍沒有明確接替者——這些不確定性和公司文化影響，對海外市場的拓展，幾乎都是不利因素。
國內(nèi)商超業(yè)，2019年起，出現(xiàn)新一波外資品牌進入中國的新浪潮，Costco、奧樂齊，以及最近2年的英國冷凍食品巨頭Iceland、德國穆勒（Müller）等，與多年前集中的“外資零售大撤退”形成鮮明對比。
2017年后，上一波1990年代進入中國的家樂福，麥德龍，樂天瑪特、Tesco、易買得等外企，相繼離場中國。最新一波入華的外資零售商，有什么不一樣，很值得探討。
一位資深零售從業(yè)者向「零售氪星球」分析，商業(yè)始終面臨兩個根本的挑戰(zhàn)：一個是技術(shù)革命，一個是消費者的需求迭代，不論是本土和外資零售商都需要努力應(yīng)對，沒有應(yīng)對好變化，自然就黯然離場。
目前看，現(xiàn)在活得還不錯的外資零售商，都有相對扎實基本功。比如，奧樂齊的硬折扣，山姆、Costco們在服務(wù)會員上的專注，滿足消費者變化的需求上都有好的應(yīng)對，也能借勢新技術(shù)。
“而快消品零售還是強調(diào)本土文化的，外來者在這方面始終有缺陷。”上述人士分析，穆勒要在中國市場生存，本土化是一個關(guān)鍵門檻。
目前，尚不明確穆勒未來更多以什么店型進入中國，藥妝店，還是文具、玩具、家居用品，或大型日用品超市，還是綜合寵物店……
近年來，國內(nèi)線下實體店處在轉(zhuǎn)型期，有機遇，也有挑戰(zhàn)。中國市場消費習(xí)慣深刻轉(zhuǎn)變，消費者習(xí)慣線上比價、看評價，接受來自算法的投喂，線下體驗則缺乏足夠吸引力。
包括傳統(tǒng)線下藥妝連鎖遇冷，2026年初，萬寧中國關(guān)閉所有內(nèi)地線下門店。屈臣氏中國，近年營收持續(xù)下滑，線上似成主戰(zhàn)場。一些線下實體專賣店、傳統(tǒng)百貨商店也處在轉(zhuǎn)型調(diào)整周期……
向來強于線下的穆勒，能否在中國這個殘酷的"壓力測試場"，跑出自己的生存空間？尤其是，穆勒在德國的線上業(yè)務(wù)也是個“慢跑者”。
2013年推出網(wǎng)上商店， 2020年推出App，穆勒直到2020年底才上線DHL到家配送服務(wù)。至今，穆勒在歐洲市場的線上和線下服務(wù)呈現(xiàn)一種極端的撕裂感：線下口碑極佳，線上大多憤怒。
包裹丟失和損壞并非最糟的體驗，令消費者抓狂的是，穆勒從不立即重發(fā)或賠付，而是漫長的“內(nèi)部調(diào)查”。一名訂購了高檔瓷器的顧客在到貨破損后，被要求親自前往15公里外的DHL網(wǎng)點提交報告破損報告。
有網(wǎng)友留言，“這絕對是德國最差的網(wǎng)店之一。千萬別在這家店購物！顯然，他們根本不看評論。對改進毫無興趣。”
當(dāng)然，穆勒自身，近年正努力從根本上改變商業(yè)模式，拓展人工智能驅(qū)動的零售戰(zhàn)略，嘗試從純粹的藥店通向具有數(shù)字服務(wù)和人工智能集成的百貨商店。
但，進展看起來不那么妙。在內(nèi)部，新接班人遲遲未定，新公司總部的建設(shè)或IT投資討論多年才有進展，新分支的擴張也很緩慢。
而結(jié)合本土市場狀況，及同樣來自德國的奧樂齊在中國多年蟄伏起跑，用了7年才開出100家店，至今仍高度集中在長三角。穆勒傳出的入華5年布局200至500家門店的目標(biāo)，實在過于激進或樂觀了。
當(dāng)下的中國，已不是外資巨頭跑馬圈地的黃金年代。
穆勒過去70多年在歐洲的生存法則，是在百貨商店衰退時填補市場空白，用雜貨邏輯重建新格局；而它在中國市場的挑戰(zhàn)是，在一個萬物皆可線上的國家，如何證明線下必要性。不僅要克服自身的線上弱勢，還要在新一代美妝集合店、潮玩店和折扣超市夾擊中，找到自己的定位縫隙。
奧樂齊在中國市場用“低價高質(zhì)”跑起來，穆勒則需證明，“大而全”實體日用百貨店的不可替代性。
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