公告中有一句話很有意思，此舉是“為進(jìn)一步提高經(jīng)營決策效率，降低運(yùn)營成本”。換句話說，上市并沒有讓它錦上添花，反而成了它的財(cái)務(wù)拖累。
而就在幾天前，華萊士還推出了“9.9元”的咖啡月卡，對，你沒看錯(cuò)，不是9.9喝一杯咖啡，而是9.9喝一個(gè)月咖啡。
消費(fèi)者支付9.9元開通“WA咖啡月卡”后，即可在華萊士適用門店內(nèi)免費(fèi)下單現(xiàn)磨美式咖啡，每2小時(shí)限購一杯。據(jù)此計(jì)算，9.9元包月咖啡最多兌換210杯咖啡，一杯合計(jì)不到5分錢。
要知道，從瑞幸、庫迪把單杯現(xiàn)磨精品咖啡的價(jià)格拉到9.9元檔，到肯德基、麥當(dāng)勞下場“卷”咖啡，咖啡大戰(zhàn)早就臨近尾聲，大家都心照不宣的對“低價(jià)咖啡”偃旗息鼓。
反觀這次進(jìn)軍咖啡市場的動(dòng)作，必然是一場巨大的支出。實(shí)際上有人算過一筆賬，華萊士光單杯咖啡豆成本就要約2.34元，還沒有加上設(shè)備的費(fèi)用。
一邊在退，一邊在進(jìn)，華萊士究竟在下一步什么棋，它能否如愿以償，這家擁近兩萬家門店的“快餐大王”又為何會(huì)在資本市場退潮？
過去十年間，在瑞幸、庫迪的市場教育下，培養(yǎng)了大量咖啡消費(fèi)群體。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國現(xiàn)磨咖啡的飲用人數(shù)已從2018年的0.4億增長至2023年的1.3億，預(yù)計(jì)2026年將進(jìn)一步攀升至2.6億。
消費(fèi)人群的激增，推動(dòng)現(xiàn)磨咖啡成為現(xiàn)制飲品行業(yè)中增長最快的品類。坐擁下沉市場門店布局優(yōu)勢的華萊士，此時(shí)入局咖啡賽道本意也在此。
在絕對的低價(jià)面前，這在理論上是可行的。
但現(xiàn)實(shí)是，下沉市場中，瑞幸和庫迪兩家品牌的門店密度已足夠高，市場認(rèn)知度極強(qiáng)。瑞幸以超過3萬家的體量構(gòu)建了強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，庫迪也憑借激進(jìn)的加盟策略深入各級(jí)市場。
說白了，中國咖啡市場早已經(jīng)從“野蠻擴(kuò)張”步入“精耕細(xì)作”的新階段。華萊士此時(shí)入局并不明智。
而回到西式快餐的門店里，咖啡這個(gè)品類并不罕見。
無論是漢堡王、德克士，還是麥當(dāng)勞、肯德基都有咖啡飲品，甚至麥當(dāng)勞旗下的McCafé（麥咖啡），肯德基的“肯悅咖啡”還被擴(kuò)大至單獨(dú)的子品牌。
不同于瑞幸、庫迪這樣在咖啡賽道上的深耕，西式快餐門店加上咖啡的邏輯并不是爭奪原有的咖啡市場，而是定位為佐餐飲品，說白了，就是賭你忍不住吃漢堡。
這也正是華萊士的戰(zhàn)略意圖——以低價(jià)咖啡作為引流品，吸引顧客購買漢堡、炸雞等快餐產(chǎn)品，從而把戰(zhàn)事繼續(xù)拖入自己擅長的領(lǐng)域：利用供應(yīng)鏈能力實(shí)現(xiàn)極致低價(jià)，錨定并擴(kuò)大性價(jià)比敏感客群，用規(guī)模換取利潤。
但考慮華萊士的供應(yīng)鏈成本控制能力，每杯咖啡的綜合成本（物料、能耗、人工）也遠(yuǎn)高于5分錢。這種模式注定是巨額虧損的，完全依賴總部補(bǔ)貼，無法形成獨(dú)立閉環(huán)。
一位業(yè)內(nèi)人士表示，華萊士“近乎免費(fèi)”的玩法，是一項(xiàng)虧損且不可持續(xù)的生意，一旦補(bǔ)貼停止，用戶將瞬間流失。
它更像是一場不求長遠(yuǎn)的營銷事件，而非嚴(yán)肅的商業(yè)進(jìn)軍。本質(zhì)上，揭示了在華萊士“為了活而不同”的焦慮。
在中國，能把餐飲做到萬家門店規(guī)模的不多，華萊士算一個(gè)。
2001年，第一家華萊士在福建師范大學(xué)門口誕生。彼時(shí)，肯德基和麥當(dāng)勞分別進(jìn)入中國市場已經(jīng)14和11年。
但盡管如此，華萊士還是一路突飛猛進(jìn)。
窄門餐飲數(shù)據(jù)顯示，2019-2022年，華萊士新開門店超1.4萬家。2023年突破2萬家，門店總數(shù)超過肯德基、麥當(dāng)勞在中國的門店總和。
華萊士為什么能擴(kuò)張速度竟然如此迅猛？
秘訣有兩個(gè)——一是合作連鎖模式，建立讓店鋪能快速復(fù)制擴(kuò)張的能力，二是做極致性價(jià)比的產(chǎn)品，用農(nóng)村包圍城市。
所謂合作連鎖模式，即通過“門店眾籌+員工合伙+直營管理”模式，將員工或合作者變成門店合伙人。簡單地說，就是大家一起出錢出力、眾籌開店，股份也共持。
這種商業(yè)策略被稱為“福建模式”——店不是一個(gè)人的，而是大家的。
而極致性價(jià)比很好理解，就是低價(jià)。
華萊士最知名的“特價(jià)123活動(dòng)”曾把可樂、雞腿、漢堡壓到1元、2元、3元，一度被網(wǎng)友笑稱“雪王看了都搖頭”。直至今天，在華萊士小程序上，我們依舊能看到“可樂+漢堡+雞塊9.9元”這類低價(jià)套餐。
在擴(kuò)張初期，這套機(jī)制解決了兩個(gè)問題：一是資金來源，二是激勵(lì)效率。門店越多，規(guī)模效應(yīng)越明顯，單店毛利低但總盤子做大，現(xiàn)金流能夠?qū)_利潤率不足。
但這個(gè)模式有一個(gè)重要前提，就是要一直不斷的開店。規(guī)模紅利見頂后，它的問題也就顯現(xiàn)出來了——
從內(nèi)部上看，門店股權(quán)高度分散，總部對終端標(biāo)準(zhǔn)的控制力天然不足；同時(shí)，門店高密度鋪設(shè)壓縮了單店利潤空間。在低客單價(jià)與低毛利率的雙重?cái)D壓下，一些門店不得已把利潤，放在品控和食品安全的前面。
這也是為什么近年來，全國各地的華萊士門店接連出現(xiàn)負(fù)面事件，最終締造了一段流傳甚廣的“噴射戰(zhàn)士梗”。
而從外部上看，低價(jià)并不是萬能解藥，也不是競爭門檻，但一家企業(yè)把自己困囿于低價(jià)后，意味著它無法提高利潤率進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，反而是給后來競爭者巨大的機(jī)會(huì)。
華萊士“門徒”塔斯汀就是典型。
塔斯汀在定價(jià)、開店與擴(kuò)張速度上，有著濃厚的華萊士風(fēng)格：主打性價(jià)比套餐、圍繞下沉市場開店、極速擴(kuò)張。
從塔斯汀目前的開店勢頭來看，或許就是要帶著“中國漢堡”，朝萬店奔去。
實(shí)際上，進(jìn)入2026年，在“4分錢咖啡”推出的相近時(shí)間里，華萊士已經(jīng)掉出了2萬店梯隊(duì)。截至2026年2月，其在營門店數(shù)為1.9494萬家。
換句話說，華萊士的問題從一開始就注定了。華萊士當(dāng)前最要緊的是如何把消費(fèi)者的信任重新建立起來，而不是急著去重新拉人進(jìn)店。
畢竟，即便是有人愿意去華萊士買咖啡，但未必會(huì)有人敢?guī)弦粋€(gè)漢堡。
種種跡象都在表明，華萊士已經(jīng)深陷困局之中。
首先是，增長的神話比想象中還要早的破滅。
據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2021年至2024年，華士食品的營收增速從驚人的64.44%一路下滑至13.31%，而2025年上半年，營收更是出現(xiàn)了罕見的同比下滑0.49%至46.25億元。
其次，“低價(jià)策略”也從護(hù)城河變成了“枷鎖”。
華萊士的人均消費(fèi)長期維持在17元左右。極致的低價(jià)必然帶來極致的成本控制，而這直接反映在了慘淡的毛利率上。2025年上半年，華士食品的營業(yè)成本高達(dá)43.45億元，占營收比重超93%，毛利率僅為6.04%，經(jīng)營利潤率更是被壓縮至3.77%。對比同期的百勝中國（肯德基、必勝客母公司），其經(jīng)營利潤率高達(dá)10.9%。
值得注意的是，低毛利并非必然來自低價(jià)。
蜜雪冰城同樣走低價(jià)路線，但依靠高度整合的供應(yīng)鏈體系，2025年上半年毛利率達(dá)到38.3%。這說明，問題更可能指向管理效率與成本結(jié)構(gòu)，而非單純定價(jià)策略。
最后，家族式治理跟不上時(shí)代步伐。
翻開財(cái)報(bào)可以看到，華士食品的股權(quán)結(jié)構(gòu)高度集中，帶有濃厚的家族企業(yè)色彩。實(shí)際控制人華懷余與其弟媳凌淑冰合計(jì)持有公司64%的股份。
這種“兄弟+姻親”的治理結(jié)構(gòu)在早期保證了決策的高效，但在企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，卻可能成為制約現(xiàn)代企業(yè)制度建立的瓶頸。
更重要的是，有心人發(fā)現(xiàn)，2025年上半年，在營收微降的背景下，華士食品的“其他應(yīng)付款”卻暴增7457.33%至1.06億元，核心原因竟是“應(yīng)付股利”的增加。
與此同時(shí)，公司的資產(chǎn)負(fù)債率攀升至73.7%的高位，負(fù)債總額從2022年的10.85億元激增至2025年中期的21.08億元。
一邊是債臺(tái)高筑，一邊是向少數(shù)家族股東大額分紅，這種操作不禁讓人不禁聯(lián)想到“掏空公司”。
事實(shí)上，近年來，華萊士并非沒有想過自救。
過去兩年，華萊士就已試過多種年輕化營銷手段，與范丞丞、“再就業(yè)男團(tuán)”、丁真等高話題度的網(wǎng)紅明星展開合作，但從財(cái)報(bào)上看，收獲不及預(yù)期。
原因并不復(fù)雜：品牌形象的底層，不是傳播聲量，而是履約能力。
真正決定消費(fèi)者去留的，是華萊士品控與管理的穩(wěn)定性，而不是一張高性價(jià)比的咖啡月卡。
重建信任是華萊士當(dāng)下最棘手的問題，更深層次的問題卻需要刮骨療毒的勇氣，至少目前來看，華萊士選的都是錯(cuò)的答案，但市場又會(huì)留給華萊士多少試錯(cuò)的空間呢。
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