（方太發(fā)布的智慧廚房等級劃分）
過去幾年方太發(fā)布了一系列的智能應(yīng)用，比如哨兵灶、膳食AI模型、智能化洗碗機等設(shè)備，實現(xiàn)了一定程度上的智能化，但是距離自動化還有較遠(yuǎn)的距離。
相比之下，海爾、美的在內(nèi)的綜合性家電企業(yè)，在機器人的沉淀更加深厚，但是推動卻比方太保守。
家電領(lǐng)域和機器人天然有高度契合，比如過去家電企業(yè)的高度自動化工廠，就涉及機器人自動化。
海爾旗下的卡奧斯、新收購的新時代，美的旗下的庫卡機器人，都具備更成熟的機器人制造和應(yīng)用能力。
但是海爾、美的等也僅僅發(fā)布了單一功能的人形機器人。
此外，在炒菜、洗碗等具體功能上，目前的方案更傾向于機械臂而非人形機器人。
方太對智慧廚房的底氣是17000件專利儲備，但是我們不得不忽視的是，作為制造型企業(yè)，方太的專利儲備可能還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
天眼查信息顯示，這是方太專利的申請和部分近期專利的類型情況，可見并非側(cè)重智能、機器人、AI領(lǐng)域。
（方太專利情況）
有意思的是，相比于方太激進(jìn)的企業(yè)策略，方太董事長茅忠群卻是一個儒家文化的倡導(dǎo)者。
方太集團(tuán)董事長茅忠群是中國商界少有的、將儒家文化深度刻入企業(yè)管理基因的企業(yè)家。
自2008年起，方太便開始探索以儒道為核心經(jīng)營理念的管理模式，甚至在行政樓設(shè)立了近200平方米的“孔子堂”。企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)員工誦讀《弟子規(guī)》、《三字經(jīng)》與《論語》，茅忠群本人更是堅持每天晨讀經(jīng)典，推崇“修己安人”與“仁愛”的核心準(zhǔn)則。
儒家講究循序漸進(jìn)、溫和改良。
方太在業(yè)務(wù)布局上的激進(jìn)，與其最高決策層的文化底色形成了一種極具戲劇性的“違和感”。
方太的智慧廚房構(gòu)想，需要大量的、多環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)和功能打通。
這也是為什么方太在智慧廚房的構(gòu)建中選擇了多家企業(yè)進(jìn)行了聯(lián)合。
比如，
在健康管理領(lǐng)域，方太與魚躍醫(yī)療打造慢病全周期管理體系，與華為運動健康打通運動與膳食數(shù)據(jù)鏈路，與云診科技推出智慧原鮮冰箱AI健康管家款；
在空間協(xié)同領(lǐng)域，與頭部地產(chǎn)伙伴合作將智慧廚房前置植入高端住宅；
在人機交互領(lǐng)域，與Rokid探索“無界交互”，同時積極布局“人車家”生態(tài)，讓智慧廚房的價值邊界從設(shè)備本身拓展至健康管理、居住服務(wù)等更廣闊領(lǐng)域，成為連接家庭與外部世界的智慧中樞。
我們可以看到，這其中不乏近兩年比較火的AI眼鏡，以及許多過去被探索過，但并沒有結(jié)果的商業(yè)模式，也在方太的智慧廚房構(gòu)想中。
比如說，方太的智慧廚房構(gòu)想中，冰箱作為食材的中樞，還包括了通過冰箱與大模型打通實現(xiàn)"智能購菜推薦"。
但是，熟悉互聯(lián)網(wǎng)+和O2O等浪潮的創(chuàng)業(yè)者們，應(yīng)該都還記得當(dāng)年類似的模式并不在少數(shù)。
早在多年前的“互聯(lián)網(wǎng)+”與O2O浪潮時期，大批互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)白電巨頭就曾試圖通過“帶屏智能冰箱+App互聯(lián)”來實現(xiàn)智能化買菜與食材生命周期管理。
彼時，三星、海爾均有類似產(chǎn)品推出，生鮮電商也紛紛與家電品牌合作。
然而，這些項目后續(xù)幾乎全軍覆沒。其失敗的根源并非當(dāng)時的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不夠成熟，而是這種商業(yè)模式并不符合中國家庭生鮮消費自主性與豐富性的核心特點。
生鮮食材具有極強的非標(biāo)屬性，消費者需要通過不同渠道來購買不同偏好和品質(zhì)的商品。
方太此次通過“知味大模型”試圖重新復(fù)活這一概念，并將其作為智慧原鮮冰箱的核心賣點。
同樣的邏輯困境也出現(xiàn)在方太引以為傲的機器人炒菜概念上。方太的無人化烹飪理念，在商業(yè)本質(zhì)上與添可（Tineco）旗下的炒菜機器人“食萬”系列有著高度的同構(gòu)性。
添可食萬模式試圖通過“智能硬件+食萬商城（凈菜供應(yīng)鏈）”打造閉環(huán)，但用戶也揭示了該模式的痛點，那就是凈菜包的購買流程相對復(fù)雜。
方太在技術(shù)布局上的極端激進(jìn)與概念上的超前，其最深層、最現(xiàn)實的驅(qū)動力，實則來自于自身業(yè)績增長的焦慮，以及突破現(xiàn)有市場邊界的迫切需求。
近年來，受制于相關(guān)行業(yè)周期的深度調(diào)整，中國廚電市場的高速增量紅利已經(jīng)消退，整個行業(yè)陷入了“拼參數(shù)、卷價格”的存量博弈。
通過梳理方太近兩年的財務(wù)與市場表現(xiàn)，可以清晰地看到業(yè)績和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的正相關(guān)。
據(jù)公開數(shù)據(jù)，方太營收2017年破百億后，2018年到2023年收入分別為109.5億元、109.8億元、120億元、155億元、162.43億元和176.3億元。
2025年的最新數(shù)據(jù)是170億+。
然而，光鮮的數(shù)據(jù)背后隱藏著傳統(tǒng)品類觸頂?shù)奈C。
一是方太自身增長陷入瓶頸，近幾年只有小幅增長甚至倒退。
（廚電企業(yè)營收情況，2015-2022年）
更為嚴(yán)峻的是，隨著國家補貼政策的退坡預(yù)期，2026年部分廚電品類將面臨失去政策托底的硬著陸風(fēng)險。
二是海爾、美的等家電巨頭的廚電業(yè)務(wù)快速增長，擠壓方太的生存空間。2024年，海爾的廚電全球收入為411.84億元，而且這個收入不包括冰箱。美的自2014年開始發(fā)力廚電，到2022年美的廚房電器子公司的年營收已經(jīng)達(dá)到了162億元。
過去，方太的假想敵始終是老板電器、華帝等垂直領(lǐng)域的專業(yè)廚電品牌。
但如今，隨著方太試圖用“智慧廚房”統(tǒng)領(lǐng)全屋局部生態(tài)，其必須面對的將是美的與海爾這兩座在多品類家電中占據(jù)絕對統(tǒng)治地位的大山。
這也解釋了為何同行（海爾、美的）可以緩而圖之，而方太卻必須激進(jìn)。
在這一背景下，方太開始了猛烈的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換與品類擴張，其中最核心的戰(zhàn)略支點便是洗碗機與冰箱。
在洗碗機領(lǐng)域，方太依靠原創(chuàng)的水槽洗碗機成功切開市場缺口，其新一代X20 Max產(chǎn)品集成了洗碗、洗菜、洗鍋甚至降嘌呤功能。
而在冰箱這一傳統(tǒng)白電的絕對核心領(lǐng)域，方太的切入更是標(biāo)志著其戰(zhàn)略邊界的徹底重構(gòu)。
2022年10月，方太發(fā)布第一代高端平嵌冰箱。
據(jù)多地經(jīng)銷商的真實反饋，在白電市場整體低迷的行情下，方太冰箱的銷量并未如外界預(yù)期的那般慘淡，反而表現(xiàn)出極強的銷售韌性。
公開平臺上有相關(guān)人士反饋年銷售可能突破5億元，也有經(jīng)銷商反饋供不應(yīng)求（產(chǎn)能受限）。
當(dāng)方太的觸角從煙灶延伸至冰箱、洗碗機、全屋凈軟機乃至家庭健康管理中心時，其競爭對手的坐標(biāo)系也發(fā)生了根本性的偏移。
在多品類家電的競爭格局中，海爾與美的擁有全矩陣的硬件產(chǎn)品線與龐大的底層物聯(lián)網(wǎng)平臺，它們采取的是“高舉高打、全屋包圍局部”的穩(wěn)健滲透策略。
方太唯一的破局之道，就是采取“單點極致、反向輻射”的尖刀戰(zhàn)術(shù)。
方太必須在“廚房”這個流程最復(fù)雜、技術(shù)壁壘最高、情感附加值最密集的垂直場景中，建立起具有壓倒性優(yōu)勢的技術(shù)制高點。
這也是為何，方太選擇激進(jìn)押注。
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