抖音平臺(tái)上周小鬧塑造的角色“紫薯精”在吃劉文祥麻辣燙。
但訂單激增很快暴露出品牌的供應(yīng)鏈短板。劉文祥麻辣燙濟(jì)南堤口路店負(fù)責(zé)人王先生告訴媒體，日常營業(yè)額約5000元，近日翻倍至12000元，店內(nèi)三名員工不堪重負(fù)，只能關(guān)閉外賣業(yè)務(wù)。
更嚴(yán)重的是，麻辣拌料包、玉米粉、土豆粉等核心配料已售罄，總部暫無法補(bǔ)貨。
對(duì)于擁有超過數(shù)千家門店的連鎖餐飲品牌而言，核心配料斷供意味著口味標(biāo)準(zhǔn)化將瞬間瓦解。
3月2日，就在流量巔峰之際，劉文祥麻辣燙官方發(fā)布通知：即日起至4月3日，暫停接收新的合作業(yè)務(wù)咨詢。
這一決策與流量網(wǎng)紅品牌常見的快招模式形成對(duì)比。后者通常趁流量風(fēng)口放開加盟、快速收割，而劉文祥選擇踩下剎車。
有趣的是，流量創(chuàng)造者周小鬧并未與劉文祥品牌合作。
周小鬧在回應(yīng)時(shí)表示：“其實(shí)找到我了，想聊聊有沒有機(jī)會(huì)合作一下。我覺得，合作是周小鬧和劉文祥的事情，但喜歡吃，是紫薯精的故事。我不想視頻變味兒，也不想劉文祥變味兒。”
周小鬧在評(píng)論區(qū)回復(fù)網(wǎng)友。
這一回應(yīng)既保留了視頻原創(chuàng)者的真誠與初心，也給了劉文祥麻辣燙品牌轉(zhuǎn)圜的余地。
劉文祥的快速擴(kuò)張仰賴于寬松的加盟政策。
美團(tuán)行業(yè)洞察數(shù)據(jù)顯示，劉文祥全國在營門店3309家，僅次于楊國福和張亮，穩(wěn)居麻辣燙賽道第三。
劉文祥麻辣燙產(chǎn)品。（圖源：小紅書@小王的吃飯日記）
相對(duì)來說，加盟劉文祥麻辣燙費(fèi)用更高。以一線城市為例，加盟劉文祥麻辣燙首年需繳納的費(fèi)用為31000元，加盟楊國福麻辣燙首年需繳納的費(fèi)用為21667元。
劉文祥寬松的加盟政策主要體現(xiàn)在管理標(biāo)準(zhǔn)。
與楊國福、張亮要求統(tǒng)一裝修、核心食材統(tǒng)一采購的強(qiáng)管控不同，劉文祥僅規(guī)定底料和幾款特色面條需指定采購，其余食材由加盟商自行采買。
寬松的政策帶來門店擴(kuò)張?jiān)鏊?，不過隱患也很明顯。
最直觀的是品牌形象混亂——市面上至少出現(xiàn)了三個(gè)版本的劉文祥麻辣燙logo。網(wǎng)友戲稱：“白底老頭家最好吃，搖扇子頭像最難吃。”盡管官方在2021年已申請(qǐng)商標(biāo)專利，但外賣平臺(tái)上大量加盟店仍以“濟(jì)南歷下新東麻辣燙”、“天橋區(qū)小昊麻辣燙”等個(gè)體戶名稱運(yùn)營。
不同版本logo的劉文祥麻辣燙。
對(duì)于一家加盟連鎖品牌，品牌形象不統(tǒng)一，視覺混亂，不僅讓人們對(duì)品牌有認(rèn)知偏差，還會(huì)讓山寨版門店層出不窮，不斷稀釋品牌的價(jià)值。
品控問題也隨之而來。截至品牌棱鏡發(fā)稿，在黑貓投訴平臺(tái)上，劉文祥麻辣燙累計(jì)達(dá)849條投訴。
主要原因在于，總部對(duì)門店的實(shí)際控制力不足，食安和品控只能依賴加盟商自律。
在一線及新一線城市，劉文祥麻辣燙門店占比達(dá)36.33%，高于楊國福和張亮兩大頭部品牌。
劉文祥麻辣燙門店。（攝影：王婷）
劉文祥的核心優(yōu)勢在于產(chǎn)品差異化和性價(jià)比。
這碗麻辣燙源自黑龍江佳木斯樺南縣，是典型的東北老式黏糊麻辣燙。骨湯打底、澆上厚麻醬、滴上幾滴秘制辣椒油，煮上牛筋面、黃細(xì)面等特色面條，整碗麻辣燙濃稠掛汁，口感豐富。
更動(dòng)人的是，劉文祥麻辣燙人均消費(fèi)僅21元，比楊國福、張亮低4—5元。
不過短板同樣明顯：供應(yīng)鏈彈性不足、品牌形象混亂、加盟管控松散。
筆者認(rèn)為，暫停加盟后一個(gè)月內(nèi)，劉文祥麻辣燙需要解決三個(gè)問題：
供應(yīng)鏈問題是重中之重。核心料包依賴外部供應(yīng)、無安全庫存、補(bǔ)貨機(jī)制滯后，這些都是品牌在發(fā)展中長期存在的問題。若核心料包持續(xù)斷供，門店只能自行采購替代品，口味一致性將無從談起。
品牌的標(biāo)識(shí)在視覺上應(yīng)保持統(tǒng)一。當(dāng)下至少三個(gè)劉文祥麻辣燙Logo版本并存，消費(fèi)者需靠“頭像”判斷口味差異，這在品牌管理層面是嚴(yán)重漏洞。官方需推動(dòng)存量門店標(biāo)識(shí)更新，避免品牌資產(chǎn)持續(xù)稀釋。
食品安全管控也亟需升級(jí)。當(dāng)門店規(guī)模達(dá)到數(shù)千家，寬松管控的紅利期已經(jīng)見頂。品牌需要建立更有效的品控機(jī)制，而非依賴加盟商自律。
麻辣燙是標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的品類。楊國福、張亮已驗(yàn)證了集中采購、統(tǒng)一配送、強(qiáng)管控模式的可行性。劉文祥靠差異化和性價(jià)比拿到第三的位置，但當(dāng)規(guī)模突破三千家，基礎(chǔ)設(shè)施必須跟上。
行業(yè)不乏前車之鑒。
2024年爆火的干蒸菜品類，曾在抖音創(chuàng)下單月1.3億總播放量。彼時(shí)，好幾十個(gè)品牌同時(shí)涌現(xiàn)，月開30家店的新聞屢見不鮮。然而，到2025年9月，約80%的門店以關(guān)門告終。
楠火鍋同樣因品控問題而崩盤，2025年第一季度閉店57家。
對(duì)劉文祥麻辣燙而言，用暫停加盟、管理升級(jí)換取更長遠(yuǎn)的增長，不失為明智的選擇。
筆者認(rèn)為，流量退潮之后，消費(fèi)者是否繼續(xù)為“劉文祥”買單，取決于這一個(gè)月內(nèi)乃至更久之后，品牌能否補(bǔ)上缺失的“基礎(chǔ)設(shè)施”。
供應(yīng)鏈不斷貨、門店不出事、口味不走樣——這些才是連鎖餐飲的長期生存法則。
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