華萊士的故事起點(diǎn)源于世紀(jì)初的福州。
2000年，溫州兄弟華懷余、華懷慶在福州師范大學(xué)門口開了第一家店。當(dāng)時完全是“照貓畫虎”，學(xué)肯德基賣高價，結(jié)果被現(xiàn)實(shí)打臉——沒品牌、沒流量，門可羅雀。
痛定思痛，華氏兄弟意識到，當(dāng)時福州人均月工資僅幾百元，不是大家不愛吃漢堡，而是吃不起10元一個的漢堡。
兄弟倆心一橫，推出了“特價123”戰(zhàn)略：可樂1元、雞腿2元、漢堡3元。這次“賠錢賺吆喝”的活動讓營業(yè)額在幾天內(nèi)翻倍上漲。
這一招直接擊穿了當(dāng)時洋快餐的價格暴利。華萊士從此掌握了生存密碼：放棄高毛利，追求極致走量。此后，華萊士獨(dú)創(chuàng)“福建模式”開始了瘋狂擴(kuò)張。
但真正讓華萊士實(shí)現(xiàn)規(guī)?；炎兊?，是其獨(dú)創(chuàng)的合伙模式。
與傳統(tǒng)直營模式重資產(chǎn)、慢擴(kuò)張不同，也與傳統(tǒng)加盟模式高加盟費(fèi)、強(qiáng)管控不同，華萊士采取了更靈活的利益綁定機(jī)制：鼓勵門店店長、核心員工出資入股，讓一線從業(yè)者成為門店的利益共享者；同時整合供應(yīng)商、房東等上下游合作伙伴，將多方利益捆綁在一起，形成風(fēng)險共擔(dān)、收益共享的體系。
這種模式極大降低了擴(kuò)張阻力，激發(fā)了內(nèi)部積極性，使得門店可以在全國范圍內(nèi)快速復(fù)制。
這種“連而不鎖”的裂變速度極快。2014年，華萊士門店數(shù)達(dá)到4800家，首次在數(shù)量上超過了入華多年的肯德基。2018年門店數(shù)量突破一萬家，正式邁入萬店俱樂部，到近年更是穩(wěn)定在近兩萬家規(guī)模，成為下沉市場覆蓋最廣的快餐品牌之一。
《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》看來，規(guī)模擴(kuò)張帶來的直接紅利，是供應(yīng)鏈的規(guī)模效應(yīng)。近兩萬家門店的集中采購，使得華萊士在上游原材料、包裝、物流等環(huán)節(jié)擁有極強(qiáng)的議價能力，能夠持續(xù)壓低單位采購成本。密集的門店網(wǎng)絡(luò)又可以攤薄物流配送成本，提升配送效率，從而支撐其長期穩(wěn)定的平價策略?？梢哉f，供應(yīng)鏈?zhǔn)侨A萊士能夠長期立足的核心壁壘，也是其商業(yè)模式能夠成立的基礎(chǔ)。在很長一段時間里，華萊士依靠“以量換價、以價換量”的循環(huán)，實(shí)現(xiàn)了門店、總部、供應(yīng)鏈的相對平衡，在薄利環(huán)境中維持了整體運(yùn)轉(zhuǎn)。
但隨著規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，這套模式也逐漸暴露出內(nèi)在瓶頸。合伙機(jī)制在擴(kuò)張階段極具效率，但在穩(wěn)定運(yùn)營階段，卻帶來了管理難度。門店數(shù)量越多、分布越散，總部對單店的標(biāo)準(zhǔn)化管控難度就越大，食品安全、衛(wèi)生環(huán)境、服務(wù)流程、產(chǎn)品品質(zhì)很難實(shí)現(xiàn)完全統(tǒng)一。
同時，低毛利、高周轉(zhuǎn)的模式，使得企業(yè)對成本極其敏感，一旦出現(xiàn)原材料上漲、物流成本上升、競爭加劇等外部變化，利潤空間就會被進(jìn)一步壓縮。
華萊士的財(cái)報(bào)顯示，其毛利率長期維持在6%—7%之間，甚至在某些年份低至3%左右。
規(guī)模既是華萊士最大的優(yōu)勢，也成為其管理與效率優(yōu)化的壓力來源。這也是為什么，在發(fā)展到一定階段后，華萊士必須通過退市等方式，騰挪空間進(jìn)行內(nèi)部改革，強(qiáng)化總部管控、提升供應(yīng)鏈效率、推進(jìn)門店標(biāo)準(zhǔn)化與數(shù)字化，從而破解規(guī)模帶來的管理難題。
在華萊士推進(jìn)內(nèi)部調(diào)整的同時，外部快餐行業(yè)的競爭格局已經(jīng)發(fā)生深刻變化。一個新的變量出現(xiàn)——市場出現(xiàn)了更多競爭者。
塔斯汀等“中國漢堡”品牌用國潮敘事和現(xiàn)制口感搶走了年輕人的注意力。與此同時，肯德基、麥當(dāng)勞放低身段殺入低價區(qū)，華萊士的價格優(yōu)勢被嚴(yán)重稀釋。
過去幾年，肯德基、麥當(dāng)勞等巨頭不再固守一線城市，他們下沉的速度比華萊士轉(zhuǎn)型的速度還快。他們擁有更強(qiáng)的融資能力、更標(biāo)準(zhǔn)化的食安體系，最重要的是，他們有“品牌溢價”來支撐打價格戰(zhàn)。
如今的競爭已經(jīng)不是“巷戰(zhàn)”，而是極致供應(yīng)鏈對極致品牌力的全方位絞殺。過去，低價漢堡賽道有一個潛規(guī)則：“都這么便宜了，還要什么自行車？”消費(fèi)者對華萊士的衛(wèi)生、環(huán)境、口味是有心理預(yù)期的調(diào)低的。
現(xiàn)在，隨著塔斯汀把“現(xiàn)烤餅皮”這種品質(zhì)感做成標(biāo)配，以及麥當(dāng)勞、肯德基通過數(shù)字化手段把“9.9元套餐”常態(tài)化，低價賽道的“品質(zhì)門檻”被暴力拉高了。
《節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)》看來，現(xiàn)在的消費(fèi)者要的是“質(zhì)價比”，即用華萊士的價格，買到接近麥當(dāng)勞的體驗(yàn)。如果品牌還停留在“只要便宜就能活”的邏輯里，退市只是開始，閉店才是結(jié)局。
如今，快餐賽道的真相是，“平價”正在喪失“豁免權(quán)”。
新舊品牌同時擠壓，使得華萊士原本的價格優(yōu)勢被不斷稀釋，過去依靠低價就能獲得穩(wěn)定客流的邏輯，已經(jīng)不再完全適用。
如今，華萊士從新三板退出，那么下一步，它將何去何從?
除了內(nèi)部的自我優(yōu)化，華萊士是否會去往港交所?畢竟，港交所對于消費(fèi)賽道更為包容，且其面向全球市場的投資者，流動性更強(qiáng)。
當(dāng)然這只是對未來的猜測，對于華萊士而言，當(dāng)前最重要的是，在保持平價優(yōu)勢的同時，實(shí)現(xiàn)品質(zhì)、管理、效率的同步提升，將決定這家巨頭能走多遠(yuǎn)。
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