大潤發(fā)
3月8日，目前不知身在何處的李衛(wèi)平注定會度過一個不愉快的節(jié)日。高鑫零售當(dāng)日發(fā)布公告稱，高鑫零售CEO李衛(wèi)平至今仍未能取得聯(lián)絡(luò)，其于一段時間內(nèi)未請假情況下，未能履行其職責(zé)，董事會已議決免除李衛(wèi)平女士作為公司執(zhí)行董事之職務(wù)，自2026年3月8日起即時生效，李衛(wèi)平女士亦不再擔(dān)任公司首席執(zhí)行官及授權(quán)代表，但其仍將繼續(xù)為集團(tuán)雇員。
對于高鑫零售，很多消費(fèi)者更熟悉的是它的超市品牌，大潤發(fā)超市。
公司任命華裕能擔(dān)任公司CEO，華裕能現(xiàn)年52歲，擔(dān)任DCP Capital（德弘資本）聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。華裕能亦為納斯達(dá)克上市公司牛電科技（股份代號：NIU）的獨(dú)立董事。于成立DCP Capital之前，華裕能在KKR Asia Limited擔(dān)任合伙人，主管大中華地區(qū)業(yè)務(wù)。高鑫零售稱，華裕能擔(dān)任公司首席執(zhí)行官及執(zhí)行董事期間將不會收取任何酬金。
值得注意的是，算上失聯(lián)的李衛(wèi)平，華裕能是高鑫零售近三年內(nèi)迎來的第四任CEO。2021年到2024年，CEO為阿里巴巴背景的林小海。隨后沈輝接任林小海，2025年底，沈輝因?yàn)榧彝ピ蛘堔o離任，來自盒馬的李衛(wèi)平接任。如今，高鑫零售不得不再次換帥。
一般來說，對于超市業(yè)務(wù)這類重資產(chǎn)、重運(yùn)營的行業(yè)，資本方找到合適的職業(yè)經(jīng)理人管理是常態(tài)，特別是對于大潤發(fā)而言，背后的高鑫零售還是上市公司，需要定期披露業(yè)績，更需要穩(wěn)定和專業(yè)的努力團(tuán)隊(duì)。從這個意義上看，華裕能擔(dān)任CEO 很可能也是臨時救火隊(duì)長。
面對本來就風(fēng)云突變的國內(nèi)零售市場，大潤發(fā)在2026年挑戰(zhàn)巨大。德弘資本能否幫助大潤發(fā)盡快找到業(yè)務(wù)變革方向，至關(guān)重要。
對于大潤發(fā)而言，挑戰(zhàn)來自兩個方面。第一方面是自身業(yè)績的挑戰(zhàn)。
大潤發(fā)目前的門店數(shù)量超過400家。根據(jù)最新財報，截至2025年9月30日的半年，高鑫零售營收為305億元，較上年同期的347億元下降12.1%，營收少了42億元；毛利為77.19億元，較上年同期的85.26億元下降9.5%；
綜合來看，大潤發(fā)的業(yè)態(tài)以“大超+中超+會員店+前置倉”的完整業(yè)態(tài)組合覆蓋市場。在一些競爭對手放棄會員店業(yè)態(tài)后，大潤發(fā)仍舊保持了會員店的運(yùn)營。不過在這份財報發(fā)布后不久，嘉興門店已于2025年12月29日停止M會員店運(yùn)營，并恢復(fù)為普通大潤發(fā)超市，同時啟動會員卡退費(fèi)流程。因此目前大潤發(fā)還保留了6間會員店，其中5間位于江蘇省。
對于如火如荼的即時零售，大潤發(fā)也有布局獨(dú)立的前置倉。根據(jù)財報，“截至二零二五年九月，本集團(tuán)已在上海、江陰、瀋陽、濟(jì)南、清遠(yuǎn)五地建成前置倉，單倉平均面積約500平方米，日均銷售額約人民幣5萬元。前置倉依託大超資源，結(jié)合周邊用戶需求制定組貨方案，並實(shí)現(xiàn)一日一配或一日多配。未來三年，本集團(tuán)計劃將線上業(yè)績佔(zhàn)比提升至40%～50%。”
應(yīng)該說，“未來三年將線上占比提升40%-50%”這個目標(biāo)，對于靠大超市起家的大潤發(fā)來說，是個不小的挑戰(zhàn)。
盒馬是國內(nèi)超市最早做線上線下一體化運(yùn)營的。但是盒馬有兩個前提，第一是盒馬是個新品牌，沒有歷史包袱。第二是盒馬們的面積更多算是“中型超市”，相對于大超市，SKU的數(shù)量品種的復(fù)雜程度要小一些。所以盒馬做的是直接“超市到家”，一開始并不需要獨(dú)立的前置倉。
國內(nèi)市場另外一個做全渠道運(yùn)營比較成功的是山姆會員店，首創(chuàng)了門店+衛(wèi)星倉的模式，但是山姆的特殊之處在于會員制，購買力相對是比較穩(wěn)定的。衛(wèi)星倉的出現(xiàn)更多是一種服務(wù)能力。而國內(nèi)很多超市做線上運(yùn)營，本質(zhì)上是想獲得增量的用戶，就是平時不太愛逛大超市的人群。
從大潤發(fā)的情況看，顯然是在兩條腿走路，前置倉的業(yè)態(tài)也在摸索。包括當(dāng)初請李衛(wèi)平來，也應(yīng)該是看中了她在盒馬這種全渠道零售體系的經(jīng)營。而CEO的更迭，能否讓大潤發(fā)的線上化探索不中斷，是一個看點(diǎn)，也是一個難點(diǎn)。
另一方面，就是營收下降以及市場的問題。應(yīng)該說這不是大潤發(fā)一家的問題，而是整個零售行業(yè)近年來都碰到了比較大的挑戰(zhàn)。大潤發(fā)也在進(jìn)行門店的調(diào)改，并且關(guān)閉低效門店。只不過相對于高調(diào)學(xué)習(xí)胖東來的永輝而言，大潤發(fā)調(diào)改和關(guān)店的步伐，都要緩慢和謹(jǐn)慎一些。
值得注意的是，根據(jù)財報，“截至二零二五年九月三十日，本集團(tuán)的大賣場、中型超市及會員店中約6.2%位於一線城市，18.0%位於二線城市，48.9%位於三線城市，19.5%位於四線城市，7.4%位於五線城市。”換句話說，這是一家門店數(shù)大多集中在三、四線市場的零售巨頭，因此，對于當(dāng)下的三、四線市場，應(yīng)該采取什么樣的零售策略，值得仔細(xì)探索。不是模仿或者人云亦云就能解決問題。
從中外的商業(yè)歷史來看，資本去改造大連鎖類的實(shí)體商業(yè)，也不是沒有成功的案例，最具有代表性的是3G資本改造漢堡王。
2010年：3G資本以33億美元私有化漢堡王，當(dāng)時漢堡王在美國快餐市場排名第三，落后于麥當(dāng)勞和溫迪。企業(yè)品牌面臨門店增長停滯、形象老化的問題，品牌形象老化。經(jīng)過3G資本的改造后，漢堡王通過反向并購重新上市，市值大幅提升，3G資本成功退出部分股權(quán)但保留控制權(quán)。
回顧這一歷史案例時，可以看到3G資本做了很多針對性的動作，特別是在戰(zhàn)略層面，充分理解了漢堡王自身的處境和市場環(huán)境。比如，從品牌定位方面，放棄與麥當(dāng)勞的“全面戰(zhàn)爭”，專注于漢堡核心業(yè)務(wù)。從資產(chǎn)模式方面，進(jìn)行了特許經(jīng)營的轉(zhuǎn)型，將直營店出售給加盟商，從“重資產(chǎn)”模式轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)”模式，降低資本開支。更為重要的是，3G資本為了改造漢堡王，不僅更換了企業(yè)CEO，還引入了自己的管理團(tuán)隊(duì)，以保證改造措施的落地執(zhí)行。
同時，還要看到兩個大的背景。第一是行業(yè)背景：當(dāng)時，美國的快餐市場仍處于快速增長階段，用戶需求客觀存在，企業(yè)需要改善自己的效率和方向。第二是漢堡王本身擁有較好門店網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，3G資本進(jìn)來后，更多的是優(yōu)化菜單改良產(chǎn)品。
對比而言，大潤發(fā)目前仍有著比較完整的全國網(wǎng)絡(luò)布局、成熟的物流配送體系以及一些熟悉的供應(yīng)商資源。從品牌角度而言，作為曾經(jīng)的陸戰(zhàn)之王，對于很多中老年用戶來說也是有品牌記憶的。
不過，大潤發(fā)的改造難度在于，從SKU的數(shù)量和品類來看，零售業(yè)的產(chǎn)品復(fù)雜程度遠(yuǎn)勝于高度標(biāo)準(zhǔn)化的快餐行業(yè)。因此也更需要完整且專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，不是一兩個明星CEO可以改變。
另外更重要的一點(diǎn)或許是，今天的大潤發(fā)，究竟要在競爭已經(jīng)白熱化的零售市場上扮演什么角色。中國的消費(fèi)者最幸運(yùn)的一點(diǎn)就是從來不缺選擇，無論是商品還是渠道，供給都是世界上最豐富的。中國零售業(yè)雖然不是世界上最先進(jìn)的，但卻是業(yè)態(tài)最豐富，而且與電商互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合最緊密的。因此，在當(dāng)下的零售市場，除了商品力的打造，很重要的一點(diǎn)仍舊是，一個零售品牌的發(fā)展戰(zhàn)略是怎樣的，究竟可以給消費(fèi)者樹立怎樣的心智。
當(dāng)然，從名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)始人葉國富投資永輝開始，曾經(jīng)的零售業(yè)龍頭接受跨行業(yè)改造已經(jīng)不是新鮮事。但愿德弘資本能夠盡快找到大潤發(fā)的解決方案，讓曾經(jīng)的中國大陸超市一哥不至于只留下傳說。（作者 | 房煜，編輯 | 陶天宇）
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