文 | OliverWyman奧緯咨詢
過去二十年，很多傳統(tǒng)商超的增長，來自兩股時代力量的托舉：一是城市化進程帶來的開店空間與規(guī)模擴張，二是渠道地位帶來的話語權(quán)收益——進場費、條碼費、陳列費、促銷資源，長期構(gòu)成利潤的重要來源。
但當電商把“標品低價+豐富度”打到極致，消費者進入更理性的“買方時代”，線下商超賴以生存的那套“以場為核心”的運營邏輯，也就失去了抓手。轉(zhuǎn)型成了生死題。
誤區(qū)在于，很多人把這場轉(zhuǎn)型理解成“學(xué)習(xí)某種爆紅模式”，比如調(diào)改、胖改、會員店、硬折扣……但真正的分水嶺在于是否有能力把商業(yè)模式從“以價換量、以費養(yǎng)利”，切換到“以貨盤和服務(wù)贏心智、以前臺毛利和效率養(yǎng)利潤”。
與其稱之為調(diào)改升級，我們更傾向于將其稱之為“自我重建”。前者往往止步于“皮相”的裝修與陳列，后者則是對利潤來源、組織習(xí)慣與商品邏輯的“骨相”重塑。
先選戰(zhàn)場：業(yè)態(tài)分化，本質(zhì)是用不同方式回答同一個問題
今天線下零售的分化，表面上看是“大賣場不行了，會員店和折扣店火了”的業(yè)態(tài)更替，本質(zhì)上，是所有零售商被迫重新回答同一個問題：你的消費者究竟是誰，為什么他們還要花時間走進你的店里？
基于對主要商超玩家的復(fù)盤和分析，我們認為，市場已經(jīng)分裂為三種截然不同的價值錨點：一類拼極致效率，一類拼體驗升級，一類拼長期關(guān)系。零售商轉(zhuǎn)型，首先要選定戰(zhàn)場。不同的戰(zhàn)場，意味著完全不同的能力模型。
硬折扣店走的是效率極限路線：以“精簡商品+極致性價比”為核心，剔除冗余包裝與品牌溢價，聚焦民生剛需品類。
奧樂齊在中國市場的演化，是一個典型樣本——更少的SKU、更高比例的自有品牌、圍繞社區(qū)的高周轉(zhuǎn)運營。它在中國跑通了一種極具本土參考價值的定位——低價但不廉價。折扣，但保留中高端品質(zhì)感。
旗艦店或胖改店走的是體驗價值路線：通過強化生鮮現(xiàn)制、熟食加工、服務(wù)細節(jié)和空間設(shè)計，把門店從“賣貨場所”轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N生活場景。
這是目前國內(nèi)傳統(tǒng)商超（如永輝、步步高）轉(zhuǎn)型最密集的賽道，其精神圖騰是“胖東來”。以永輝鄭州信萬廣場店為例，在引入調(diào)改后，日銷峰值從15萬元躍升至180萬元。胖改后的門店變成了一個有煙火氣的家庭休閑第三空間。
會員店則選擇用排他性建立長期關(guān)系：主打“精選商品+專屬權(quán)益+圈層認同”，通過付費會員制篩選高價值客群，精練SKU（多為獨家定制、大包裝或進口商品），并通過直采、規(guī)模鎖單與自有品牌體系構(gòu)建穩(wěn)定而高效的供應(yīng)鏈能力。山姆和開市客（Costco）是這條賽道的霸主——消費者購物被升級成了一種長期關(guān)系
四大核心能力重塑：必須完成的換血手術(shù)
選戰(zhàn)場解決的是“去哪打”。核心能力重塑，解決的是更殘酷的問題：還能不能在新戰(zhàn)場上活下來。
過去很長一段時間，中國商超的核心能力長期錯位——話語權(quán)掌握在招商手中，而非回歸商品本身。誰給的進場費高，誰能承擔更多促銷資源，誰就能上更好的貨架位置。
但當渠道紅利消失、價格全面透明，這套能力體系開始反噬自身：采購員更像“收費管理員”，而不是商品負責人。賣場看起來很滿，但真正打動消費者的東西卻越來越少。
在新的競爭環(huán)境下，零售商必須完成一次徹底的能力換血——從“以費養(yǎng)利”，回到“以商品和效率養(yǎng)利”。
基于奧緯咨詢的轉(zhuǎn)型框架，以及對多家頭部零售商的實戰(zhàn)復(fù)盤，我們認為，零售商必須重建以下四大核心能力。
- 商品管理：用消費者視角的“決策樹”破解“SKU迷思”
很多零售商在轉(zhuǎn)型時陷入了一個致命誤區(qū)：把精簡等同于砍SKU?？吹缴侥分挥?000個SKU，就大筆一揮砍掉一半商品，結(jié)果消費者進店發(fā)現(xiàn)“這也買不到，那也買不到”，客流崩塌。
真正的商品變革，核心在于“寬類窄品”的結(jié)構(gòu)重塑。
“寬類”意味著你的品類覆蓋必須足夠?qū)挘樦M者的“決策樹”生長。以衣物清潔品為例，傳統(tǒng)賣場往往是一整排同質(zhì)化洗衣液，SKU很多，但信息密度極低。
而真正的寬類，至少要覆蓋三個關(guān)鍵分支，往全場景靠攏：
寬類的意義只有一個：不丟客。如果缺了某一個關(guān)鍵枝杈，消費者就會迅速判斷你貨不全，轉(zhuǎn)而去線上補齊。
但在保證寬類的前提下，真正考驗零售商判斷力的，是另一半：“窄品”。
在同一個細分點上，覆蓋少數(shù)幾個主流品牌與具備話題度的潮流品牌，同時搭配一個具有價格優(yōu)勢的自有品牌——已經(jīng)足夠支撐消費者決策。
窄品的本質(zhì)，是以克制的選擇換取更高的效率。永輝調(diào)改店將SKU從2萬+砍到8000+，砍掉的不是品類，而是那些無效的重復(fù)選擇。
- 自有品牌：拒絕廉價替身，尋找“獨家定義權(quán)”
在舊邏輯里，自有品牌幾乎等同于“低質(zhì)低價”?？吹酱笈剖裁促u得好，就找工廠仿一個，便宜兩塊錢上架。這種貼牌模仿，在今天難以奏效。
在新的競爭環(huán)境下，自有品牌必須承擔價值主張的重任，進化為具備差異化競爭力的獨家產(chǎn)品。
奧緯咨詢在實戰(zhàn)中強調(diào)一個原則：自有品牌真正的競爭力，來自產(chǎn)品定義權(quán)。
以酸奶為例，成熟的路徑往往是三步走：
第一步，理解爆品邏輯，借助已被驗證的需求進入賽道；熱門品類之所以成為爆品，本身已經(jīng)驗證了需求，如希臘酸奶的高蛋白與濃稠口感。
第二步，結(jié)合自身客群做結(jié)構(gòu)性優(yōu)化。家庭客群切大規(guī)格早餐場景，年輕客群強化低糖低脂標簽，也可以通過小包裝、口味創(chuàng)新，適配即時消費場景。
第三步，深入供應(yīng)鏈，參與產(chǎn)品定義。自有品牌一旦進入“產(chǎn)品共創(chuàng)”階段——參與原料選擇、工藝標準與成本拆解，它就不再只是價格工具，而成為零售商能力的體現(xiàn)——讓消費者意識到：“這個東西，只有在你這里才能買到。”
當這種認知建立起來，自有品牌才真正成為復(fù)購的護城河。
- 定價策略：告別“一刀切”，區(qū)分“品類角色”
傳統(tǒng)促銷往往依賴供應(yīng)商的資源投入，導(dǎo)致價格忽高忽低。轉(zhuǎn)型期，零售商需要掌握差異化定價的能力。
在奧緯的品類角色方法論和實操中，定價策略圍繞角色展開：
引流品：決定消費者是否愿意為你專門跑一趟；
常規(guī)品：保障日常復(fù)購與基本需求覆蓋；
補充品：豐富籃子，提高客單；
沖動品：承擔更高毛利，刺激即時購買。
引流品（如生鮮、可樂、低溫奶等高頻、剛需商品），必須實施每日低價（EDLP）。哪怕毛利極低，也要把它作為流量誘餌，建立“這家店真便宜”的心智。
常規(guī)品類則推行動態(tài)調(diào)價：結(jié)合促銷檔期與庫存情況靈活調(diào)整，通過折扣刺激提升轉(zhuǎn)化，避免持續(xù)低價對毛利的侵蝕。
定價的藝術(shù)在于：用引流品把人帶進來，再通過寬類窄品的結(jié)構(gòu)，讓消費者完成更高價值的購買。
- 利潤結(jié)構(gòu)：轉(zhuǎn)向裸價驅(qū)動的健康毛利結(jié)構(gòu)
這是轉(zhuǎn)型中最痛苦、也最核心的一步：從依賴“后臺毛利”轉(zhuǎn)向驅(qū)動“前臺毛利”。
過去，零售商習(xí)慣了向供應(yīng)商收取進場費、條碼費、節(jié)慶費。這導(dǎo)致采購員異化為收租公，背離了買手的本職：供應(yīng)商被迫抬高供貨價，價格和前臺毛利失真；零售商喪失了對商品的真正選擇權(quán)，商品在消費者面前失去競爭力。
真正的轉(zhuǎn)型，必然伴隨著一次艱難的“斷奶”——從后臺毛利轉(zhuǎn)向前臺毛利。其中最具代表性的做法，是轉(zhuǎn)“裸價直采”，拿回對商品的決定權(quán)，讓終端銷售表現(xiàn)成為零售商和品牌方共同的目標。
在實操層面，常見抓手包括：取消進場費等后臺收費；縮短賬期，甚至采用現(xiàn)金采購；在部分品類試點買斷制，減少退貨依賴。
零售商用更確定的采購承諾和更高的運營效率，換取供應(yīng)商更具競爭力的供貨底價。在永輝調(diào)改等實踐中，這些嘗試被系統(tǒng)推進。
永輝在2025年供應(yīng)商大會上提出，將砍掉約60%的中間商，直接對接約200家核心供應(yīng)商，目標降低約15%的采購成本。這15%的空間，部分用于讓利消費者，部分形成更健康的前臺毛利。
在部分傳統(tǒng)商超中，后臺毛利在綜合毛利結(jié)構(gòu)中的占比，曾一度超過30%。
為了扭轉(zhuǎn)這一局面，一些企業(yè)采取了以下轉(zhuǎn)型路徑：
一是先從品牌性不強、消費者嘗新意愿強的品類（比如零食）入手試點。
二是與頭部品牌建立更緊密合作，減少低周轉(zhuǎn)白牌，并通過提供一定的賬期支持（例如月結(jié)轉(zhuǎn)半月結(jié)或現(xiàn)金采購、供應(yīng)商借款等），向供應(yīng)商讓利。
零售商與品牌方：共生關(guān)系的再設(shè)計
零售轉(zhuǎn)型，無法靠零售商單打獨斗完成。但這場重建首先考驗的是零售商自身。
對零售商來說，最大的風險是誤以為模式可以被復(fù)制。胖改背后是供應(yīng)鏈能力與組織機制的支撐，硬折扣依賴的是極致效率與規(guī)模協(xié)同，會員制更需要穩(wěn)定的客群密度與選品能力。這些模式之所以成立，是因為它們與所在區(qū)域的消費結(jié)構(gòu)、客群特征和組織能力高度匹配。
零售商真正需要思考的不是學(xué)哪一種形態(tài)，而是：在自己的城市層級、客群結(jié)構(gòu)與資源稟賦下，商品結(jié)構(gòu)、運營節(jié)奏與組織機制如何重新匹配。
體系化轉(zhuǎn)型不是某個品類或某家門店的突破，而是重塑公司整體能力結(jié)構(gòu)。它必然伴隨著組織重構(gòu)、考核機制調(diào)整，以及對短期利潤波動的心理準備。重做一家零售公司，從來不是一場漂亮的改造工程。更多時候，它是苦活、累活，需要“結(jié)硬寨、打呆仗”——陣痛在所難免。
而在零售商完成內(nèi)部能力重建的同時，其與品牌方關(guān)系也隨之發(fā)生變化。
過去的渠道型零售，本質(zhì)上是一種零和博弈：零售商通過后臺費用獲利，品牌方通過渠道換曝光，最終成本被層層轉(zhuǎn)嫁給消費者。
對于品牌方而言，當轉(zhuǎn)型走向“以商品和效率為中心”，品牌需要借助自身優(yōu)勢成為零售商的品類合伙人：基于自身洞察，與零售商共創(chuàng)品類發(fā)展規(guī)劃和新品開發(fā)，包括細分品類、商品組合、價格帶結(jié)構(gòu)與促銷節(jié)奏，而不只是單品銷量。誰能精準定義需求，誰就能率先占據(jù)消費者心智。
零售重建的終局，并不是單方更強，而是零售商與品牌方從費用博弈，走向效率共建的雙贏。
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