瑞幸9.9元的可選飲品較之前大幅減少了范圍
但外部環(huán)境沒(méi)給瑞幸留下漲價(jià)的空間。2025年以來(lái)，外賣(mài)平臺(tái)的補(bǔ)貼戰(zhàn)持續(xù)拉低消費(fèi)者的心理價(jià)位。正是因?yàn)槿鹦艺紦?jù)著行業(yè)「價(jià)格錨」的位置，規(guī)模越大，對(duì)價(jià)格體系依賴越深，反而成了最難漲價(jià)的那個(gè)。如今的瑞幸，其規(guī)模本身就讓其成為了中國(guó)咖啡行業(yè)的底色。
價(jià)格之外，外賣(mài)大戰(zhàn)進(jìn)一步做大了咖啡市場(chǎng)，以及給瑞幸培育了更多對(duì)手。2025年，中國(guó)咖啡市場(chǎng)不再鐵板一塊，又一次進(jìn)入了全面混戰(zhàn)的階段。
這次的玩家更復(fù)雜。有從奶茶、快餐跨界來(lái)的古茗、肯德基，有靠店中店模式成行業(yè)黑馬的挪瓦咖啡，也有老對(duì)手星巴克、庫(kù)迪。
統(tǒng)計(jì)：窄播
挪瓦咖啡是最新跳出來(lái)的行業(yè)黑馬，在去年一躍成為中國(guó)第四個(gè)門(mén)店數(shù)量破萬(wàn)的咖啡連鎖品牌。盡管它在2019年就創(chuàng)立了，比庫(kù)迪還早3年，但很長(zhǎng)一段時(shí)間里，咖啡市場(chǎng)的主流敘事只有星巴克、瑞幸，最多再加個(gè)庫(kù)迪。
今年1月，挪瓦咖啡完成了數(shù)億元的C輪融資。其中一位投資人說(shuō)，他們本來(lái)覺(jué)得咖啡市場(chǎng)只有瑞幸值得投，其他都不行。直到2025年初出現(xiàn)了拐點(diǎn)。當(dāng)挪瓦慢慢開(kāi)出了1000多家門(mén)店，開(kāi)始具有自己的規(guī)模效應(yīng)、產(chǎn)品能力和品牌影響力之后，美宜佳、羅森等便利店渠道開(kāi)始?xì)g迎挪瓦入駐。
挪瓦的「萬(wàn)店」更準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)是「萬(wàn)點(diǎn)」，只是店中店的咖啡點(diǎn)位。過(guò)去幾年，不少便利店都想自己做咖啡，但很快他們發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)式的飲品化咖啡消費(fèi)趨勢(shì)下，便利店沒(méi)有迅捷的產(chǎn)品研發(fā)體系和外賣(mài)運(yùn)營(yíng)能力，而挪瓦帶來(lái)了這些能力。然后就是迅速擴(kuò)點(diǎn)，業(yè)內(nèi)稱之為「寄生式擴(kuò)張」。這些店中店主要靠外賣(mài)收入，也是這個(gè)餓了么出身的團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)項(xiàng)。
挪瓦的擴(kuò)張，一下子讓瑞幸多了數(shù)千家擁有便利店渠道的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。類似的模型不止挪瓦一家在做。號(hào)稱「三年萬(wàn)店」的京東旗下七鮮咖啡，已經(jīng)在北京的藥房里開(kāi)出店中店。它們盯上的都是瑞幸門(mén)店覆蓋不到的空間空白，以及營(yíng)業(yè)時(shí)間之外的時(shí)段空白。
老對(duì)手星巴克則在二次創(chuàng)業(yè)。在一輪新的合資交易后，星巴克宣布要擴(kuò)展中國(guó)門(mén)店至2萬(wàn)家，進(jìn)攻下沉市場(chǎng)。
更大的威脅可能來(lái)自奶茶跨界的對(duì)手。截至2025年中，古茗門(mén)店總數(shù)已達(dá)11179家，其中八成位于二線及以下城市，鄉(xiāng)鎮(zhèn)比例達(dá)到43%。去年8月CEO王云安稱，已經(jīng)有超8000家門(mén)店配備了咖啡機(jī)。這意味著在瑞幸還未完全滲透的市場(chǎng)，消費(fèi)者可能最早接觸到的15元左右的咖啡將是古茗而不是瑞幸。
為了快速跑通這個(gè)模型，古茗對(duì)加盟商的激勵(lì)力度非常大。據(jù)悉，古茗為加盟商的咖啡機(jī)設(shè)備提供了高額補(bǔ)貼，幾乎是貼著成本在推動(dòng)咖啡業(yè)務(wù)起步。去年10月，古茗推出了限時(shí)2.9元咖啡的超低價(jià)活動(dòng)。
這也是為什么瑞幸會(huì)在2025年寧愿犧牲利潤(rùn)，也要改變計(jì)劃激進(jìn)開(kāi)店、搶占點(diǎn)位的原因。
瑞幸過(guò)去幾年的復(fù)蘇，并不是靠9.9元低價(jià)和補(bǔ)貼，而是整個(gè)高效率的運(yùn)營(yíng)體系持續(xù)壓低單杯成本，而這套體系的前提是規(guī)模。
門(mén)店越多，數(shù)據(jù)越完整；數(shù)據(jù)越完整，運(yùn)營(yíng)效率越高。瑞幸在短短幾年里形成了連鎖行業(yè)少見(jiàn)的正循環(huán)：擴(kuò)張本身反而提升盈利能力。也正因此，它能在激烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中率先實(shí)現(xiàn)盈利修復(fù)。
但當(dāng)門(mén)店逼近3萬(wàn)家后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛看到市場(chǎng)潛力而介入，另一種變化開(kāi)始出現(xiàn)：規(guī)模帶來(lái)的增長(zhǎng)，開(kāi)始被規(guī)模本身帶來(lái)的成本和管理摩擦所抵消。
一個(gè)更本質(zhì)的問(wèn)題是，當(dāng)供給的增長(zhǎng)速度，持續(xù)超過(guò)喝咖啡人群的增長(zhǎng)速度時(shí)，曾是效率來(lái)源的規(guī)模，開(kāi)始成為利潤(rùn)的負(fù)擔(dān)。瑞幸并非不知道這一點(diǎn)，但它不得不按「終局思維」先把位置搶下來(lái)——如果現(xiàn)在不占，未來(lái)連入場(chǎng)券都沒(méi)有。這就是此次財(cái)報(bào)中瑞幸利潤(rùn)下滑的本質(zhì)。
外賣(mài)大戰(zhàn)后，履約成本在上升。一位河北的瑞幸大加盟商說(shuō)，2025年他的門(mén)店「不賠錢(qián)，但也掙不多。」瑞幸需要想辦法重新把顧客拉回私域，提升到店比例，才能重新優(yōu)化盈利空間。
瑞幸董事長(zhǎng)黎輝曾說(shuō)過(guò)，現(xiàn)制咖啡是一條極長(zhǎng)的效率鏈條，每個(gè)環(huán)節(jié)都不能存在短板。當(dāng)門(mén)店超過(guò)3萬(wàn)家，這條鏈條的復(fù)雜程度是指數(shù)級(jí)上升的。供應(yīng)鏈的韌性、組織管理的半徑、加盟體系的穩(wěn)定性，每一個(gè)環(huán)節(jié)的考驗(yàn)都比萬(wàn)店時(shí)代嚴(yán)峻得多。
其次，品類邊界在快速變化。咖啡與茶飲的界限正在消失，古茗在賣(mài)咖啡，瑞幸在賣(mài)輕乳茶。整個(gè)「大飲品市場(chǎng)」中，競(jìng)爭(zhēng)不再是單一維度的誰(shuí)開(kāi)店更快，而是誰(shuí)的體系更穩(wěn)定、更高效，誰(shuí)能真正跨越品類的鴻溝。
2025年的瑞幸，仍然在增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)的內(nèi)在邏輯已經(jīng)發(fā)生了深刻變化。它不再是一家單純依靠速度取勝的創(chuàng)業(yè)公司，而是一家需要在規(guī)模、價(jià)格與效率之間反復(fù)計(jì)算與平衡的連鎖巨頭。
那一個(gè)季度開(kāi)出的3000多家店，在賬面上推高了年末的門(mén)店總數(shù)，也在賬面上拉低了Q4的凈利潤(rùn)。資本市場(chǎng)用腳投票表達(dá)了對(duì)后者的失望，但真正的挑戰(zhàn)在于：如何在保持規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，讓這套復(fù)雜的系統(tǒng)重新找回效率增長(zhǎng)的節(jié)奏。
三萬(wàn)家門(mén)店之后，中國(guó)咖啡市場(chǎng)也不再是一塊可以由單一玩家主導(dǎo)的鐵板。不同模式、不同背景的玩家正在從各個(gè)方向涌入，共同塑造一個(gè)更加復(fù)雜、也更具活力的市場(chǎng)格局。
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