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我就曾聽聞，某司一款尚未上線的重點(diǎn)項(xiàng)目，項(xiàng)目組為了在老板面前強(qiáng)化存在感，特意沿老板下班必經(jīng)之路，投放了許多戶外廣告，默默地爭(zhēng)取著老板的關(guān)注與支持。細(xì)細(xì)想來(lái)，這款游戲確實(shí)也研發(fā)許多年了。
尤其是在游戲行業(yè)，常言道立項(xiàng)定生死。開坑成本越來(lái)越高的新項(xiàng)目，游戲廠商老板們決策會(huì)非常謹(jǐn)慎。自然定期匯報(bào)變得尤為重要。適時(shí)加強(qiáng)下自己“向上管理”的技能了。
剛?cè)肼殨r(shí)，小林就被直屬領(lǐng)導(dǎo)鄭重叮囑，每季度的總結(jié)匯報(bào)是重中之重。包括老板在內(nèi)的公司高管會(huì)悉數(shù)出席，很大程度上決定各項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)級(jí)，也間接關(guān)乎個(gè)人的職場(chǎng)前程。
小林追問得知，老板總是帶著“質(zhì)疑”的態(tài)度聽匯報(bào)。如果匯報(bào)時(shí)老板提出的問題答不出來(lái)，當(dāng)面挨批都是小事，拿到低績(jī)效才是真肉疼。
公司里早有前車之鑒：曾有某項(xiàng)目同事匯報(bào)中，被老板連環(huán)追問得下不來(lái)臺(tái)，應(yīng)答無(wú)措。最后他拿了D績(jī)效，沒多久就默默地走人了。
因此季度復(fù)盤，必須做到無(wú)懈可擊的匯報(bào)，不能存在許多疑問點(diǎn)。
每逢季末，小林要先暫時(shí)放下手里的工作，抽出差不多一周的時(shí)間，投入準(zhǔn)備匯報(bào)材料。期間他要與制作人反復(fù)溝通，屢次演練。尤其是針對(duì)老板可能的“靈魂發(fā)問”，項(xiàng)目組內(nèi)部還需集思廣益，做好應(yīng)答策略。
至于匯報(bào)PPT，反倒是不必追求視覺效果的華麗，但需簡(jiǎn)潔直觀，一目了然。
如大考一般的季度匯報(bào)，讓小林開始懷念前司的季度復(fù)盤會(huì)。那時(shí)的復(fù)盤會(huì)，更像是氛圍相對(duì)輕松的分享會(huì)。會(huì)上既能坦然暢談工作中的成果與收獲，也不會(huì)避諱提及管理中存在的問題。公司自上而下，共同坦誠(chéng)交流、共尋解法。
但如今，無(wú)形的壓力驅(qū)動(dòng)小林項(xiàng)目組，在匯報(bào)中回避問題。如果要提到問題，那就一定要同步提出合理化解決方案。
“畢竟你不能把問題拋給老板。”
大廠的組織架構(gòu)龐大如織，信息在層層傳導(dǎo)、反復(fù)解讀的過(guò)程中，難免出現(xiàn)偏差、逐漸失真。
在大廠工作多年的席凡君，在個(gè)人公眾號(hào)上總結(jié)寫道，自己所作的工作，往往不能天然抵達(dá)“看得見你”的人。
更為關(guān)鍵的是，席凡君表示組織對(duì)員工的評(píng)價(jià)，更高頻地發(fā)生在周報(bào)、項(xiàng)目群、里程碑、匯報(bào)材料、郵件抄送以及KPI/OKR等文本現(xiàn)場(chǎng)。
那么身為打工人的大廠員工，穩(wěn)妥的向上管理就是給老板建立一個(gè)信息繭房，讓其看到我們想讓他看到的？
供職于上市游戲公司的運(yùn)營(yíng)張澄，對(duì)此或許有著許多真切體會(huì)。
張澄面對(duì)公司不斷抬高、甚至有些偏離現(xiàn)實(shí)的運(yùn)營(yíng)KPI，也很頭疼。他深知有些目標(biāo)即便拼盡全力，也難以達(dá)成。
經(jīng)驗(yàn)老道的直屬領(lǐng)導(dǎo)，立馬做出工作調(diào)整：在工作周報(bào)的基礎(chǔ)上，組員每天新增上交日?qǐng)?bào)，今天做了什么，明日計(jì)劃要做什么都要寫清楚，并適度加強(qiáng)與上司溝通匯報(bào)，以期每一份付出都能被“看見”。
張澄頓時(shí)心領(lǐng)神會(huì)，新增日?qǐng)?bào)等工作看似增加工作量，實(shí)則是讓公司管理層看到工作確實(shí)在扎扎實(shí)實(shí)地推進(jìn)，是非常安全的舉措。張澄就了解到，高壓下還有同行采用小時(shí)報(bào)制度。
“即使最終結(jié)果不好，也給老板留下‘勤勉’的印象。”
那精明如老板，真就始終突破信息繭房，察覺下屬們實(shí)則在靠形式主義“表演”工作，糊弄自己?jiǎn)幔?/p>
“如何突破信息繭房，是身居高位決策者的工作。”張澄表示，這并非他需要考慮的事情。
老板的管理半徑終究是有限的，在組織規(guī)模龐大時(shí)，必然需要中層聯(lián)通上下，而層層傳導(dǎo)的過(guò)程中，信息偏差不斷累積，老板自然容易陷入下屬有意或無(wú)意搭建的信息繭房。
小林前司規(guī)模不大，在研項(xiàng)目較少，且老板保持開放態(tài)度，常常深入研發(fā)一線，自然不可能囿于信息繭房。而現(xiàn)東家在研游戲不少，老板分身乏術(shù)，不可能事必躬親。
更值得深思的是，有些老板，甚至?xí)鲃?dòng)給自己建立起一信息繭房。
一家初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的老板，給自己打造了一間獨(dú)立大辦公室，平日里閉門簡(jiǎn)出，無(wú)情地?cái)財(cái)嗔伺c同事們間的正常溝通，并不利于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展。
做出一款爆款后，公司現(xiàn)金流穩(wěn)定，老板主動(dòng)疏遠(yuǎn)業(yè)務(wù)一線享受生活。回過(guò)神來(lái)時(shí)，公司已走下坡路。
工作多年的張澄始終認(rèn)為，向上管理的核心目的，并非刻意討好，而是善用信息差，引導(dǎo)決策者做出有利于自己和團(tuán)隊(duì)的決定，以便更順暢地推進(jìn)工作。
例如通過(guò)有條理的匯報(bào)，客觀提出團(tuán)隊(duì)當(dāng)前人手不足的困境，結(jié)合業(yè)務(wù)需求分析必要性，推動(dòng)決策者批準(zhǔn)增加HC名額。
張澄口中的“信息差”，實(shí)則是專注戰(zhàn)略的老板，往往并不能充分理解業(yè)務(wù)一線，更傾向于通過(guò)一些量化指標(biāo)，來(lái)判斷業(yè)務(wù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)、衡量團(tuán)隊(duì)的工作成效。
如此導(dǎo)向之下，一線員工自然會(huì)集體意識(shí)地將數(shù)據(jù)做得更漂亮。在工作匯報(bào)中，員工必然會(huì)簡(jiǎn)化信息，只提供上級(jí)關(guān)心的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。
就像一份精細(xì)打磨的華麗PPT，會(huì)用直觀的圖形、亮眼的數(shù)字，將海量瑣碎的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行簡(jiǎn)化和提煉，再呈現(xiàn)給老板。一方面幫助老板快速理解業(yè)務(wù)，另一方面讓老板覺得匯報(bào)人很專業(yè)，很懂業(yè)務(wù)。
“向領(lǐng)導(dǎo)傳遞出他的需求被理解，同時(shí)建立起雙方的信任以及專業(yè)能力的認(rèn)可。”張澄總結(jié)道，業(yè)務(wù)能力不僅是個(gè)人能力的體現(xiàn)，還包括將這些技能在組織中翻譯、推銷的能力。
也正是如此，大廠的工作是“三份干活，七分表演”。外部將此類現(xiàn)象歸納總結(jié)為“大廠病”。
既在初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)待過(guò)，又在大廠工作多年的張澄更加辯證地認(rèn)為，某種程度上“大廠病”也是大廠的自我保護(hù)。
他解釋道，大廠需要的是長(zhǎng)期、穩(wěn)健的增長(zhǎng)，而不是一把梭哈式冒險(xiǎn)。試想，若大廠沒有長(zhǎng)鏈條的層級(jí)把控，沒有不同利益群體相互牽制，總有一些敢于冒險(xiǎn)的人，忍不住會(huì)拿著公司資源豪賭一把——一旦賭輸，對(duì)大廠造成的損失將難以估量。
“從這個(gè)角度看，‘大廠病’看似低效，實(shí)則在無(wú)形中克制了冒險(xiǎn)沖動(dòng)，守住了大廠的底線。”
其實(shí)游戲行業(yè)，終究是比拼創(chuàng)意的領(lǐng)域，規(guī)模優(yōu)勢(shì)并不意味著能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取太多優(yōu)勢(shì)。
這意味著，各種形式的向上管理或者形式主義，或許能換來(lái)一時(shí)的認(rèn)可與安穩(wěn)。但真正拿出游戲測(cè)試時(shí)，一上手便能得知品質(zhì)幾何。更何況許多游戲廠商老板，本身就是經(jīng)驗(yàn)豐富的制作人，對(duì)游戲創(chuàng)意、內(nèi)容有著自己的深刻理解，絕非輕易能被形式化的表演所蒙蔽。
說(shuō)到底，向上管理可能是職場(chǎng)生存的技巧，卻不是游戲行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
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