圖/釘釘黑板報
某種程度上來說，這一表述并不只是技術(shù)愿景，更像一次方向校準。因為在無招回歸前，釘釘已經(jīng)陷入了一個微妙的困境。
表面看，釘釘依然擁有極強規(guī)模優(yōu)勢：7億用戶、2600萬企業(yè)組織、市占率超30%，2025財年訂閱收入預(yù)計超過30億元。但規(guī)模同時意味著另一層壓力，新增用戶空間有限，而付費轉(zhuǎn)化仍然偏低。用戶越多，維護成本越高，增長卻越來越依賴存量挖掘。
規(guī)模曾是釘釘最重要的護城河，現(xiàn)在卻開始成為成本結(jié)構(gòu)的一部分。
問題也逐漸體現(xiàn)在產(chǎn)品層面。
“云釘一體”戰(zhàn)略讓釘釘從服務(wù)轉(zhuǎn)向發(fā)展大客戶定制，期間團隊從1600人拓展到1800人左右，但產(chǎn)品復(fù)雜度同步上升。連前CEO葉軍都曾公開提到釘釘搜索體驗下降，功能增加沒有同步轉(zhuǎn)化為效率提升，原本清晰的使用路徑變得冗長。對于以效率著稱的協(xié)同工具來說，這類反饋足夠敏感。
AI的加入又放大了這種焦慮。雖然釘釘早在2023年就接入通義千問，上線了魔法棒、AI助理市場等功能，但AI功能未形成差異化。大部分用戶其實感知不到釘釘?shù)腁I和別家有什么本質(zhì)區(qū)別。
如果說釘釘?shù)膲毫碜砸?guī)模之后的結(jié)構(gòu)問題，飛書的壓力則更多來自效率與成本。
人效一直是飛書的顯性問題。2024年3月裁員20%后，飛書團隊仍有4000人左右，是釘釘?shù)?倍有余，根據(jù)晚點披露數(shù)據(jù)，按5000人、人均成本80萬計算，年人力成本40億，而ARR（年度經(jīng)常性收入）僅21億（2024年數(shù)據(jù)）。這個成本結(jié)構(gòu)壓力不小。
商業(yè)化壓力也在2024年驟增。雖然ARR增速50%，但字節(jié)跳動對飛書的耐心也在收緊。2024年3月裁員20%后，年度OKR明確“收入要覆蓋商業(yè)化團隊員工成本”。雖然謝欣將盈利時間表推遲到2030年，但這個承諾能否兌現(xiàn)，仍是未知數(shù)。
產(chǎn)品口碑能換來客戶，但換不來市場規(guī)模。飛書的高客單價戰(zhàn)略在經(jīng)濟上行期很有效，但在經(jīng)濟下行期，企業(yè)控本導(dǎo)向明顯，高端路線遭遇瓶頸。愿意為產(chǎn)品體驗付費的客戶，本來就是少數(shù)。
在釘釘和飛書正面對抗時，企業(yè)微信反而盈利最大。
2024年Q4，企業(yè)微信收入翻倍，是三家中最接近盈利的。企業(yè)微信的優(yōu)勢在于清晰的定位：不與釘釘飛書比拼良好辦公的產(chǎn)品力，依托微信生態(tài)做客戶管理。對于零售、教育、服務(wù)跟業(yè)等高頻需要觸達客戶的行業(yè)，企業(yè)微信幾乎成為標配。
這給釘釘和飛書提出了一個終極問題：協(xié)同辦公軟件的價值，或許不在于功能多少，而在于能否解決企業(yè)的核心痛點。
企業(yè)微信解決的是客戶關(guān)系管理，這是ToC企業(yè)的核心痛點。釘釘和飛書解決的是內(nèi)部協(xié)同，但內(nèi)部協(xié)同的價值，企業(yè)愿意付多少錢？
這個問題，釘釘和飛書都在尋找答案。
如果壓力只是停留在報表上，這場競爭還不會真正開始。真正讓局面變得緊張的，是客戶開始移動。
2024年9月，時任釘釘總裁的葉軍專程趕往杭州，試圖挽留即將流失的大客戶——天貓頭部女裝品牌伊芙麗。
談判桌上，葉軍能拿出的籌碼并不多。價格？飛書單人年費50-120元，釘釘已經(jīng)打到極限折扣。產(chǎn)品？伊芙麗要的是深度協(xié)作工具和多維表格的流暢體驗，這恰恰是釘釘?shù)亩贪濉?/p>
最終，挽留失敗。半年后的2025年3月底，阿里官宣無招回歸，葉軍調(diào)回集團任職。一位接近釘釘?shù)娜耸吭蛎襟w透露：“CEO更換和最近丟失多個重要客戶不無關(guān)系。”
但客戶遷移并非單向。同期，百世快遞、利爾達、微脈等品牌從飛書遷移到釘釘。飛書CEO謝欣的回應(yīng)頗為自信：“被釘釘撬走的客戶數(shù)量非常少，基本上是叫不出名字的公司。”
這種流通量，暴露了頭部客戶在價格與產(chǎn)品體驗之間的重新權(quán)衡。
伊芙麗、珀萊雅、Insta360、好想來等品牌的共同特征是：高速增長的新經(jīng)濟公司，對協(xié)同效率的要求遠高于成本控制。這類企業(yè)愿意為每人每月多花幾十塊錢，換取更流暢的協(xié)作體驗。
百世快遞、利爾達等傳統(tǒng)企業(yè)的選擇，則是另一套邏輯。
釘釘發(fā)起價格戰(zhàn)后，初始報價大幅低于飛書，采用“企業(yè)總?cè)藬?shù)打包計費”的一口價模式，折扣空間更大。對于經(jīng)濟下行期控本導(dǎo)向明顯的企業(yè)，這是最實在的考量。百世相關(guān)負責人的表態(tài)很直接：釘釘?shù)膶Ｓ邪婺芨玫貪M足物流行業(yè)對數(shù)據(jù)私有化和大規(guī)模并發(fā)的需求，且綜合成本更具優(yōu)勢。
阿里生態(tài)的加持同樣重要。釘釘與1688、支付寶的整合，對傳統(tǒng)制造業(yè)、物流企業(yè)有明顯吸引力。它們需要的不僅是協(xié)同辦公工具，還需要打通供應(yīng)鏈、支付、ERP等系統(tǒng)。
客戶爭奪戰(zhàn)的白熱化，倒逼兩家公司進行戰(zhàn)略調(diào)整。這就是CEO換防的深層原因。
無招回歸釘釘后的動作，清晰傳遞了速戰(zhàn)速決的信號：嚴抓考勤、全員學(xué)Python、上班期間禁用小紅書微信等社交平臺、下線付費墻功能、發(fā)起價格戰(zhàn)針對性搶客戶。這種近乎軍事化的管理，目的只有一個：在12個月內(nèi)實現(xiàn)盈虧平衡。
謝欣全面掌舵飛書后，則強調(diào)穩(wěn)扎穩(wěn)打。2024年9月大會上，他坦言“2023年AI行業(yè)有點過于上頭”，強調(diào)“把AI融入工作流程”。當時飛書預(yù)計2024年ARR將超3億美元，但謝欣明確表示“目前仍無盈利計劃”。
市場正在分層：高端客戶愿意為產(chǎn)品體驗付費，腰部客戶更看重性價比和生態(tài)整合。但問題在于，這個分層的邊界并不清晰。
當市場總盤子就這么大時，這種分層策略能持續(xù)多久？釘釘要證明能服務(wù)大客戶，飛書要下沉中腰部客戶。兩家最終還是會在頭部客戶市場正面對抗。
協(xié)同辦公已經(jīng)很難再回到錯位并行的階段。當雙方同時開始向?qū)Ψ礁沟赝七M，正面交鋒就不可避免。
當客戶遷移成為現(xiàn)實，決定平臺去留的就不再是功能數(shù)量，而是誰更接近企業(yè)最核心的工作流程。
在協(xié)同辦公體系中，最接近這一位置的，并不是聊天、審批或會議，而是一種看起來最基礎(chǔ)的工具：表格。
表格在企業(yè)內(nèi)部的角色遠不止數(shù)據(jù)記錄工具。它往往承擔跨部門協(xié)作、項目推進、流程管理與數(shù)據(jù)沉淀的入口。一家公司是否長期依賴某個平臺，關(guān)鍵并不在聊天或打卡，而在核心業(yè)務(wù)流程是否運行在該系統(tǒng)里。一旦流程搭建完成，更換平臺意味著重建業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。
從這個角度上看，表格能力本質(zhì)上更像一種平臺黏性裝置。
2025年7月，釘釘官宣最新AI表格產(chǎn)品，強調(diào)"表格即文檔"。
圖/釘釘官網(wǎng)
不到24小時，飛書推出升級版多維表格，單表容量從百萬行提升至千萬行，宣布飛書多維表格MAU即將突破1000萬，隨后謝欣甚至在采訪中直言“多維表格這一產(chǎn)品至少領(lǐng)先釘釘12個月”。
節(jié)奏幾乎貼臉。隨后飛書還宣布多維表格將登陸釘釘和企微，這個動作直接把選擇權(quán)拋回對手，幾乎是把釘釘架了起來：接入，意味著讓競爭產(chǎn)品進入自身體系；不接入，違背了開放生態(tài)的規(guī)則，顯得小家子氣。
飛書首席商業(yè)官林嬋甚至在大會現(xiàn)場喊話：“企業(yè)微信的流程都走完了，釘釘你們要抓緊啊。”好不自信。
飛書的邏輯很清晰：多維表格是飛書的核心武器，與其守著這個武器自嗨，不如主動開放，讓更多用戶體驗。一旦用戶習(xí)慣了飛書多維表格，他們就會發(fā)現(xiàn)，在釘釘或企微上用飛書多維表格，體驗不如直接用飛書。這時候，客戶遷移就是自然而然的事情。
飛書AI功能及產(chǎn)品發(fā)布節(jié)點，圖/飛書
而釘釘?shù)膽?yīng)對策略是：免費+AI。
將多維表格完全免費，直接對標飛書的付費版。謝欣對此的回應(yīng)是：“如果釘釘?shù)亩嗑S表格完全免費了，那我們更是完全免費。”但他隨即補充：“其實釘釘?shù)囊恍┦召M點變得更嚴了，但他們比較會宣傳。”
從表格向外看，協(xié)同辦公平臺的競爭層級也正在上升。越來越多企業(yè)在評估辦公平臺時，開始直接比較數(shù)據(jù)能力，而不是界面體驗。
飛書選擇把多維表格做深，釘釘則試圖把表格嵌入更大的體系中。兩種策略看似差異明顯，但目標一致：讓平臺從溝通工具變成業(yè)務(wù)運行環(huán)境。
這也是協(xié)同辦公競爭正在發(fā)生的根本變化。早期平臺之間比的是誰能覆蓋更多企業(yè)，如今比的是誰能嵌入企業(yè)更深層的流程。
協(xié)同辦公競爭真正的門檻，從來不在下載量，而在替換成本。
如果說客戶流動讓競爭進入實戰(zhàn)階段，那么AI的加入，則改變了這場競爭的成本結(jié)構(gòu)。
釘釘和飛書幾乎同時押注AI硬件。
2025年底，釘釘發(fā)布DingTalkA1錄音卡片和DingTalkReal終端，首批1000臺A1售罄。飛書則選擇聯(lián)合安克推出AI錄音豆，售價899元。兩款產(chǎn)品的目標一致：把會議、對話等語音內(nèi)容變成可以隨時查找的記錄，爭奪企業(yè)辦公入口。
圖/京東App
釘釘選擇自研硬件，投入大但完全可控；飛書選擇生態(tài)合作，風險分散但依賴合作伙伴。無論哪種，硬件都是最重的投入：研發(fā)、供應(yīng)鏈、渠道、售后，每一環(huán)都需要大量資金。
軟件層的分歧更明顯。
在AI能力上，釘釘和飛書走了兩條完全不同的路。
釘釘強調(diào)AI普惠，接入通義千問等大模型，企業(yè)可根據(jù)需求選擇。用生態(tài)降低單個企業(yè)的服務(wù)成本，核心是規(guī)模效應(yīng)。
飛書的策略是AI深度：發(fā)布AI成熟度模型M1-M4，同時推出企業(yè)級Agent開發(fā)平臺Aily，用深度建立標準，提高企業(yè)遷移成本。
兩種策略的成本結(jié)構(gòu)完全不同。釘釘或許需要補貼生態(tài)開發(fā)者，去提供算力支持；飛書則需要持續(xù)投入產(chǎn)品研發(fā)。但結(jié)果相同：AI在快速拉高準入門檻。
AI投入的激增，直接壓縮了兩家公司的戰(zhàn)略回旋空間。
釘釘要在2025年盈虧平衡，必須在AI投入和商業(yè)化收入之間找到平衡點。無招回歸后嚴控人效、下線付費墻、發(fā)起價格戰(zhàn)，本質(zhì)上都是在為AI投入騰挪空間。代價是產(chǎn)品創(chuàng)新的預(yù)算被壓縮，試錯機會在減少。
飛書把盈利時間表推到2030年，看起來有5年緩沖，但前提是字節(jié)跳動持續(xù)輸血。2024年3月裁員20%已經(jīng)釋放了信號：字節(jié)的耐心不是無限的。AI投入越大，盈利壓力越大，戰(zhàn)略調(diào)整的空間越小。
這給釘釘和飛書提出了一個終極問題：AI到底是壁壘，還是成本？
一個現(xiàn)實問題不可避免，對于還在摸索商業(yè)模式的釘釘和飛書來說，AI可能加速了試錯成本的累積。
釘釘和飛書現(xiàn)在需要的，不只是更聰明的Agent或更快的響應(yīng)速度，還有能夠持續(xù)盈利的商業(yè)模式。
在找到這個答案之前，所有的AI投入都像是一場豪賭：賭市場會為AI能力付費，賭競爭對手撐不過這輪軍備競賽，賭自己能率先跑通可持續(xù)路徑。
無招和謝欣的焦慮其實是相同的。AI重構(gòu)了辦公場景，但能力優(yōu)勢能否轉(zhuǎn)化為商業(yè)優(yōu)勢？
協(xié)同辦公的下一階段競爭，不會由AI能力本身決定勝負，而是由誰能更快找到AI時代的盈利模式來決定。
留給它們驗證的時間，都不多了。
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