這三大類型的組織，至少覆蓋了常見組織的90%以上，同樣是“做品牌”，甚至同樣的一批人去“做品牌”，在這樣三類組織里，效果都是完全不同的。
你可能會(huì)問(wèn)：難道為了做品牌，要改掉整個(gè)組織的形態(tài)嗎？這哪能做到？
提醒你看清組織，不是為了改掉或者離開組織。
事實(shí)上，組織慣性幾乎是一個(gè)公司最難撼動(dòng)的慣性，除非下定了決心痛定思痛的變革，或者遭遇危機(jī)不得已的改頭換面，否則，改變組織，幾乎不可能。
看見和理解組織之后，我們能做的有什么？
身處在一個(gè)組織里做品牌，首先要站在組織外，看清楚這個(gè)組織的事實(shí)。這些事實(shí)，在內(nèi)部往往看不見。
不管組織里的各個(gè)部門用什么名字命名，不管大會(huì)小會(huì)上領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)了多少這個(gè)重要那個(gè)重要，對(duì)一個(gè)組織而言，影響它真正運(yùn)行的，永遠(yuǎn)都是水面下的真相和事實(shí)。
| 看清事實(shí)，首先看這個(gè)組織目前賴以生存的關(guān)鍵是什么。
看這一步是為了看到一個(gè)組織的不可撼動(dòng)的底線。
有一家公司，老板提出來(lái)要變革企業(yè)文化，塑造企業(yè)品牌，認(rèn)為企業(yè)缺少創(chuàng)新，缺少涌現(xiàn)創(chuàng)新的機(jī)制，缺少適應(yīng)未來(lái)AI 變革的文化準(zhǔn)備，于是花了很大力氣來(lái)重塑企業(yè)文化和品牌，的確也投入了很多個(gè)人精力進(jìn)去。
但從組織架構(gòu)上看，真正在這家公司掌握權(quán)力，有分配資源話語(yǔ)權(quán)的人就是銷售負(fù)責(zé)人，這個(gè)銷售負(fù)責(zé)人性格也很強(qiáng)勢(shì)，基本上公司其他部門，包括研發(fā)和產(chǎn)品在內(nèi)都是圍繞著銷售建立的一個(gè)服務(wù)矩陣。
再一細(xì)究，這是一家ToB科技企業(yè)，目前的業(yè)務(wù)就是要靠銷售資源、銷售渠道去獲取，銷售在這個(gè)公司的地位幾乎是“護(hù)城河”級(jí)的，掌握資源的銷售老大一直信仰的就是狼性和幫派文化。
所以不管怎么折騰，這家公司的文化始終還是在“銷售狼性文化”、“論功行賞文化”中徘徊。
在這樣的組織事實(shí)面前，一切品牌的“表面腔調(diào)”都是無(wú)用功。品牌部門，會(huì)淪為銷售的“助理部門”，按照銷售的意志去執(zhí)行相應(yīng)的傳播、物料、策劃就是品牌的實(shí)際定義。
這個(gè)組織，如果沒(méi)有強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品價(jià)值，即使設(shè)置了品牌增長(zhǎng)官、GTM這樣的崗位，最終也會(huì)成為原有銷售體系里的“調(diào)研人員”甚至被踢出這個(gè)體系。
到時(shí)候，即使老板也會(huì)無(wú)可奈何的妥協(xié)接受，品牌就會(huì)成為最終的犧牲品。
| 看清事實(shí)，還要看匯報(bào)關(guān)系和權(quán)力設(shè)置。
真心想要“做品牌”的組織，品牌崗位的匯報(bào)必須是“一鍵通天”的，品牌崗位的負(fù)責(zé)人可以直接對(duì)話老板，并能在調(diào)動(dòng)人手、參與業(yè)務(wù)、發(fā)表建議等方面擁有真實(shí)的“權(quán)力”，負(fù)有相應(yīng)的“責(zé)任”。
品牌崗位忌諱在組織里“埋”的很深。有些組織，設(shè)置品牌崗位之后，在匯報(bào)關(guān)系上層層加碼，品牌上面有所在事業(yè)部的總經(jīng)理，總經(jīng)理上面還有分管副總裁，分管副總裁有的只是為了組織絲滑而設(shè)置的一個(gè)代管，這位副總裁壓根不懂也不關(guān)心這個(gè)寄存在這里的業(yè)務(wù)，要么置之不理要么棄之如敝履。
這種情況下，品牌還要發(fā)揮GTM作用，還要發(fā)揮“一體化”主心骨作用，幾乎等于癡人說(shuō)夢(mèng)了。
| 虛線匯報(bào)也是一個(gè)很奇特的坑?？傆薪M織喜歡用“虛線匯報(bào)”這種神奇的設(shè)置。這么多年，我就沒(méi)見過(guò)哪家公司的“虛線匯報(bào)”邏輯是真實(shí)成立的。所謂“虛線匯報(bào)”本質(zhì)上都是為了平衡關(guān)系，或者假意分配資源的說(shuō)辭。
品牌的事，不是虛的，不需要虛線匯報(bào)給誰(shuí)，更不需要哪些人虛線匯報(bào)給品牌。有這個(gè)權(quán)力就有，沒(méi)有就是沒(méi)有，要說(shuō)清楚。有這個(gè)權(quán)力具體落下去是什么權(quán)力，影不影響別人的收入、升遷、獎(jiǎng)懲，這些都無(wú)法影響到，只是有關(guān)注的權(quán)力，不叫權(quán)力。
我舉個(gè)例子，也是某個(gè)奶茶品牌內(nèi)真實(shí)發(fā)生的事情。一個(gè)門店因?yàn)槠焚|(zhì)問(wèn)題出了輿情，眼看事情要發(fā)酵起來(lái)了。
這個(gè)時(shí)候品牌部門有什么權(quán)限？我真實(shí)的看到了在這個(gè)品牌里，品牌部門的負(fù)責(zé)人是具有立刻叫停這個(gè)門店?duì)I業(yè)、罷免這個(gè)店長(zhǎng)，并做出賠償承諾的權(quán)限的，然后品牌部門依照情況和規(guī)定再和相關(guān)的業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)通氣。也就是因?yàn)檫@樣的權(quán)限設(shè)置，所以他們的問(wèn)題第一時(shí)間被處理的特別迅速。
聽起來(lái)很科幻吧？在有的組織里，這就是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的事實(shí)。
千萬(wàn)別再拿什么虛線匯報(bào)、共享GTM、分管領(lǐng)導(dǎo)再來(lái)掩蓋企業(yè)對(duì)品牌根本不關(guān)心的事實(shí)了。
認(rèn)清楚這個(gè)事實(shí)之后，才能認(rèn)清楚品牌部門內(nèi)部組建團(tuán)隊(duì)時(shí)的“架構(gòu)”、“崗位職能”和“分工”，離開公司大組織的事實(shí)單談品牌部門怎么建設(shè)，意義不大。
如果萬(wàn)一，上面的事真的被說(shuō)中了。
你已經(jīng)看到了組織方面的某些真相，知道短期內(nèi)很難摧枯拉朽快速推進(jìn)怎么辦？
有些前輩的例子會(huì)給我們啟發(fā)。
1931年美國(guó)寶潔公司推出“品牌經(jīng)理制度”之前，年輕的尼爾·麥克爾羅伊面臨的也是個(gè)混亂無(wú)序，浪費(fèi)冗余的組織。
當(dāng)時(shí)寶潔旗下的“佳美肥皂”面臨銷量下滑，麥克爾羅伊從市場(chǎng)的角度反向推導(dǎo)，向公司提出了“品牌經(jīng)理”的構(gòu)想，讓每個(gè)品牌都有專門的負(fù)責(zé)人，全面統(tǒng)籌品牌的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、營(yíng)銷等所有環(huán)節(jié)，擁有跨部門的話語(yǔ)權(quán)與決策權(quán)。
日后，看起來(lái)這個(gè)建議很大膽很絲滑，很順理成章，然而當(dāng)年邁克爾羅伊為了推動(dòng)這件事，也沒(méi)少下功夫。
他梳理了佳美香皂上市 以來(lái)的廣告投放記錄與銷售數(shù)據(jù)，找出投入產(chǎn)出比失衡的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
深入走訪銷售部門，收集了一線區(qū)域經(jīng)理對(duì)多品牌協(xié)同銷售的痛點(diǎn)反饋。還研究廣告部門運(yùn)作流程，發(fā)現(xiàn)了他們?yōu)樽非蠖唐跇I(yè)績(jī)，在資源分配上過(guò)度傾向成熟品牌，忽視新品牌培育的現(xiàn)狀。
他還親自走訪了不同區(qū)域經(jīng)銷商，了解終端銷售情況與消費(fèi)者反饋，識(shí)別渠道中的品牌混淆問(wèn)題。
他還提前與寶潔副總裁羅根溝通構(gòu)想，闡述多品牌管理模式變革的必要性，獲得初步認(rèn)可。
與銷售部門溝通，強(qiáng)調(diào)品牌經(jīng)理制將 "把銷售經(jīng)理工作的大部分接過(guò)來(lái)，使銷售經(jīng)理能將主要精力放在銷售產(chǎn)品的工作上"，來(lái)降低變革阻力。
1931年5 月 13 日，在經(jīng)過(guò)了大量的調(diào)研、準(zhǔn)備之后，邁克爾羅伊向?qū)殱崗V告部負(fù)責(zé)人提交了一份備忘錄，在這份備忘錄里，他進(jìn)行了系統(tǒng)性準(zhǔn)備，核心圍繞問(wèn)題診斷、市場(chǎng)洞察、方案設(shè)計(jì)、內(nèi)部溝通四大環(huán)節(jié)展開，確保制度落地的可行性與有效性。
就是這份著名的備忘錄，奠定了現(xiàn)代品牌管理體系的基石。
1931年 5 月 31 日，這個(gè)方案獲得了寶潔董事正式批準(zhǔn)，品牌經(jīng)理制從此成為現(xiàn)代商業(yè)管理的經(jīng)典范式。
品牌經(jīng)理制這種組織模式，脫胎于傳統(tǒng)的寶潔組織，但又有很強(qiáng)的超前性。
看似是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，卻包含著“全鏈路協(xié)同、以品牌為核心”的底層邏輯，品牌經(jīng)理不再是“邊緣人”，而是品牌的“總操盤手”。
他能主導(dǎo)用戶資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，能推動(dòng)跨部門協(xié)同，能參與核心決策，能讓品牌的核心價(jià)值貫穿用戶決策的每一個(gè)環(huán)節(jié)，這種組織架構(gòu)也是寶潔能在數(shù)字時(shí)代依然保持強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)品效合一的核心原因。
這么大的干戈，我為什么說(shuō)它是“微調(diào)節(jié)”？
因?yàn)辂溈藸柫_伊推動(dòng)的過(guò)程，就是“微調(diào)節(jié)”式的。他沒(méi)有自暴自棄，也沒(méi)有大張旗鼓，而是逐步推進(jìn)，在調(diào)研、走訪、爭(zhēng)取說(shuō)服等動(dòng)作中，一點(diǎn)點(diǎn)往前推進(jìn)。
他不是停留在“問(wèn)題”里的，而是一點(diǎn)點(diǎn)推進(jìn)去找到“答案”，他的備忘錄是基于公司事實(shí)的一份“解決和實(shí)施方案”，而不是一份建議或者意見。
他沒(méi)有把自己僅限于傳統(tǒng)“品牌”或者“銷售”人的身份，而是讓自己成為了這個(gè)組織的一個(gè)“賦能者”，深入給組織把脈，并且用最小單元的“微調(diào)節(jié)”來(lái)慢慢達(dá)到自己的目標(biāo)。
對(duì)公司來(lái)說(shuō)，面對(duì)這樣一份縝密、扎實(shí)、無(wú)懈可擊的方案，即使還有猶豫，那么，設(shè)置一個(gè)“品牌經(jīng)理”去試試看的風(fēng)險(xiǎn)也沒(méi)有多大，所以，為什么不批呢？
品牌經(jīng)理制，就這么水靈靈的成真了。
所以，組織不能被變革，但可以按照我們的想法“微調(diào)整”。而品牌的工作，有的時(shí)候，組織的微調(diào)整，已經(jīng)足夠用了。
在一個(gè)組織里，獲取資源和權(quán)力，重要的前提不是“能力”，而是“信任”。
信任，可以是原生的，比如這個(gè)組織的成員是一家人。也可以是后天的，比如在這個(gè)組織里一個(gè)人總是做對(duì)事情。
做品牌，要善于先做內(nèi)部的“品牌營(yíng)銷”，讓內(nèi)部組織產(chǎn)生對(duì)品牌工作的“信任”，甚至“放任”。
多年前我在一家科技企業(yè)擔(dān)任CMO。從組織的真相來(lái)說(shuō)，這不會(huì)是一個(gè)對(duì)品牌營(yíng)銷和市場(chǎng)崗位特別倚重的組織，而且當(dāng)時(shí)的組織架構(gòu)分為前臺(tái)后臺(tái)，品牌這樣的部門，跟財(cái)務(wù)、人力、行政等一起，都是劃歸到后臺(tái)支持部門的。
怎么獲取這個(gè)組織每一個(gè)人對(duì)品牌市場(chǎng)工作的信任甚至是支持？這是我一開始的工作中想的最多的問(wèn)題。
我先是刷臉，拉每一個(gè)部門介入到對(duì)我們工作的“幫忙”，不管是媒體采訪，還是策劃活動(dòng)，盡可能的把業(yè)務(wù)部門尤其是業(yè)務(wù)部門的骨干卷進(jìn)來(lái)，讓他們每個(gè)人都變成了品牌市場(chǎng)部門的一員。
各部門先是出于人情幫忙，但很快我在公司層面申請(qǐng)了資源，獲得了合伙人的批準(zhǔn)，對(duì)這些參與了的業(yè)務(wù)部門成員給予獎(jiǎng)勵(lì)或者肯定。
后續(xù)我們還主動(dòng)要求承擔(dān)了公司戰(zhàn)略會(huì)、產(chǎn)品研發(fā)會(huì)等各種重要業(yè)務(wù)會(huì)議的籌備和主持的工作，爭(zhēng)取到了更多的和業(yè)務(wù)協(xié)同對(duì)話的機(jī)會(huì)，我們?cè)诿恳粋€(gè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品研發(fā)的會(huì)議中“夾帶私貨”，加入品牌和市場(chǎng)的議題。
每一次發(fā)言和議題前，我都會(huì)提前聯(lián)絡(luò)好幾位業(yè)務(wù)的管理者“溝通想法”，以獲取他們?cè)跁?huì)議上的支持。品牌話題成為了我們每一個(gè)重要的會(huì)議繞不過(guò)去的話題。
在這樣的一點(diǎn)點(diǎn)“正循環(huán)中”，業(yè)務(wù)部門和品牌部門開始對(duì)話，開始纏繞，開始共創(chuàng)，品牌開始進(jìn)入到業(yè)務(wù)部門的潛意識(shí)里去，大家也會(huì)覺得討論任何問(wèn)題的時(shí)候，需要考慮“品牌的想法”和“品牌的問(wèn)題”。
這種用正循環(huán)的方式逐步推進(jìn)的方式，是不斷在現(xiàn)有組織形態(tài)中日拱一卒，提高品牌內(nèi)部影響力的工作方式。
到今天，我都篤信一件事：品牌營(yíng)銷，首先營(yíng)銷的應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部對(duì)品牌的理解和重視。
對(duì)內(nèi)尚且說(shuō)不清楚，對(duì)外又如何做得到？
如果上面幾點(diǎn)還是不能讓你產(chǎn)生心安，還有一個(gè)重磅消息。
不管做不做品牌，傳統(tǒng)組織形態(tài)怕是都要不保了。這對(duì)于做品牌的人，絕對(duì)是個(gè)好消息。
AI的全面爆發(fā)，正在倒逼我們重新理解組織的“底層模式”——工業(yè)時(shí)代的舊組織，以管控、風(fēng)控、流程、效率、協(xié)作為核心，帶著層級(jí)制、職能分工、經(jīng)驗(yàn)決策的固有缺陷，早已無(wú)法適配數(shù)字時(shí)代的商業(yè)邏輯，無(wú)法承載AI時(shí)代的發(fā)展需求。
未來(lái)的組織模式，必然是以品牌為靈魂、以文化為目標(biāo)、以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)、以協(xié)同為支撐的新型組織。
這種組織模式，能完美兼容算法驅(qū)動(dòng)、用戶資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、實(shí)時(shí)化協(xié)同的數(shù)字時(shí)代邏輯，能從根本上解決品效撕裂的困局。
這么說(shuō)吧，AI的到來(lái)，不是讓組織“修修補(bǔ)補(bǔ)”，而是推動(dòng)組織系統(tǒng)的“徹底升級(jí)”，而組織系統(tǒng)升級(jí)，才是真正推動(dòng)所謂品效合一的唯一出路。
工業(yè)時(shí)代的舊組織模式，是為了應(yīng)對(duì)大規(guī)模生產(chǎn)、復(fù)雜的分工協(xié)作而誕生的，其核心目標(biāo)是“不出錯(cuò)、提效率、降成本”，能力系統(tǒng)圍繞“管控、流程、經(jīng)驗(yàn)”構(gòu)建。
在這種模式下，品牌只是“組織運(yùn)轉(zhuǎn)的附屬品”，品效撕裂是必然結(jié)果。
因?yàn)椋簩蛹?jí)制導(dǎo)致決策滯后，無(wú)法響應(yīng)數(shù)字時(shí)代的實(shí)時(shí)化需求；職能分工又導(dǎo)致數(shù)據(jù)割裂，無(wú)法支撐算法驅(qū)動(dòng)的用戶運(yùn)營(yíng)；而經(jīng)驗(yàn)決策容易導(dǎo)致策略僵化，無(wú)法適配市場(chǎng)的快速迭代。
而AI的到來(lái)，正在徹底顛覆這種模式：AI可以替代大部分流程化的工作，比如數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、報(bào)表生成、基礎(chǔ)文案撰寫，讓組織從“流程管控”轉(zhuǎn)向“價(jià)值創(chuàng)造”；AI可以打破部門之間的信息壁壘，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享，支撐跨部門協(xié)同；AI可以通過(guò)大數(shù)據(jù)分析與算法優(yōu)化，替代經(jīng)驗(yàn)型決策，讓品牌運(yùn)營(yíng)更精準(zhǔn)、更高效。
當(dāng)管控、流程、效率這些傳統(tǒng)組織的核心需求，都能被AI高效滿足時(shí)，組織的核心目標(biāo)必然會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移——從“管控與效率”轉(zhuǎn)向“價(jià)值與文化”，而品牌，正是“價(jià)值與文化”的核心載體，也是連接組織與用戶的核心橋梁。
因?yàn)锳I可以替代流程，但替代不了品牌的核心價(jià)值；AI可以提升效率，但提升不了用戶對(duì)品牌的信任；AI可以優(yōu)化算法，但優(yōu)化不了品牌與用戶的情感連接。
未來(lái)的組織，必須以品牌為靈魂，以用戶資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)為核心，構(gòu)建適配數(shù)字時(shí)代邏輯的能力系統(tǒng)，才能實(shí)現(xiàn)品效合一，才能在AI時(shí)代立足。
過(guò)去，很多傳統(tǒng)品牌人之所以陷入職業(yè)困局，核心是沒(méi)看清自己在組織中的角色——在工業(yè)時(shí)代的舊組織系統(tǒng)里，哪怕你意愿再?gòu)?qiáng)，也只能做“秘書式”的助理、“邊緣化”的配角。既無(wú)法主導(dǎo)用戶資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，也無(wú)法推動(dòng)全鏈路協(xié)同，頂多淪為“戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行者”。
這種角色定位，天然與數(shù)字時(shí)代品牌人的核心職責(zé)相悖——數(shù)字時(shí)代的品牌人，需要統(tǒng)籌用戶資產(chǎn)，需要用算法優(yōu)化傳播，需要推動(dòng)全鏈路協(xié)同，需要讓品牌價(jià)值貫穿用戶決策的每一個(gè)環(huán)節(jié)。
而工業(yè)時(shí)代的組織系統(tǒng)，把品牌人困在“職能分工”的牢籠里，讓他們無(wú)法接觸核心數(shù)據(jù)，無(wú)法主導(dǎo)核心決策，無(wú)法推動(dòng)跨部門協(xié)同，最終只能在戰(zhàn)術(shù)層面修修補(bǔ)補(bǔ)，卻始終無(wú)法解決品效撕裂的根本問(wèn)題。
如果說(shuō)這是一個(gè)大的背景，過(guò)去帶給品牌的，是無(wú)奈。我們力所能及的只是看清事實(shí)、修修補(bǔ)補(bǔ)。那么即將到來(lái)的這個(gè)大的組織大變革，才是真正的品牌福音。
最后，我想送給你一句話：
組織變革時(shí)機(jī)不到，能修修補(bǔ)補(bǔ)的時(shí)候，就盡量的盡我所能，修修補(bǔ)補(bǔ)。
組織時(shí)機(jī)來(lái)到，需要大開大合的時(shí)候，千萬(wàn)別客氣，大膽的做你心中所想的事。
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