全球數(shù)據(jù)亦頗穩(wěn)健。調(diào)研機(jī)構(gòu)尼爾森IQ發(fā)布的《通往2025：全球消費者展望》顯示，2024年全球折扣零售渠道同比增長8.2%，銷售額增量61.1億美元，增速位列零售業(yè)第三。
據(jù)?？素斀?jīng)了解，折扣零售在模式上大致分為軟折扣和硬折扣兩種：軟折扣多依靠臨期商品、尾貨清倉、短期促銷等方式實現(xiàn)低價，本質(zhì)是一種清庫存的模式，知名品牌如好特賣、嗨特購；硬折扣則是通過供應(yīng)鏈優(yōu)化、自有品牌主導(dǎo)、精簡SKU等，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性成本壓縮，進(jìn)而實現(xiàn)長期穩(wěn)定低價優(yōu)勢，知名品牌如奧樂齊（ALDI）。
被認(rèn)為是硬折扣模式全球鼻祖的德國奧樂齊，近期在中國的業(yè)務(wù)推進(jìn)印證了這一賽道的升溫。2026年1月24日，奧樂齊在南京4店同開，展現(xiàn)出不同以往的激進(jìn)節(jié)奏。要知道，自2019年進(jìn)入中國市場以來，奧樂齊開店速度一直相對謹(jǐn)慎，截至?？素斀?jīng)本文發(fā)稿，奧樂齊中國門店總數(shù)仍不到100家。
日前在硬折扣上著力出擊的，還有一眾互聯(lián)網(wǎng)巨頭。2026年1月，阿里旗下盒馬力推盒馬超盒算NB走出大本營華東區(qū)域，首次進(jìn)入華南市場，在東莞、深圳連開3家門店；美團(tuán)旗下美團(tuán)快樂猴超市，則在開出紹興首店后，又在北京、杭州連增2店。
在性價比日趨牢固占據(jù)國內(nèi)大眾消費第一指揮棒的當(dāng)下，硬折扣價值開始被重新打量，它所能講出的故事或不容小覷，因此在存量市場中苦苦鏖戰(zhàn)的線上線下零售巨頭紛紛落子于此。更重要的是，巨頭在零售方向的野望，絕非單點戰(zhàn)場，而是圍繞全渠道展開全方位爭奪。
2025年下半年，國內(nèi)硬折扣賽道新老玩家競逐提速。
據(jù)?？素斀?jīng)觀察，盒馬超盒算NB、美團(tuán)快樂猴超市、京東折扣超市等互聯(lián)網(wǎng)勢力，2025年下半年幾乎同時入場，依托母公司龐大生態(tài)協(xié)同發(fā)力，將硬折扣視為即時零售重要補充；而沃爾瑪、物美等傳統(tǒng)零售企業(yè)，也開始規(guī)模化復(fù)制硬折扣門店，力推業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型；雙方背靠各自優(yōu)勢，走出了差異化路徑。
傳統(tǒng)零售企業(yè)基于過往多年摸爬滾打，大多積淀下了成熟的供應(yīng)鏈體系與線下管理經(jīng)驗，它們以長期深耕、區(qū)域突破為核心戰(zhàn)略，2026年開年，開店速度明顯加快。
先看奧樂齊。奧樂齊7年前進(jìn)入中國后，歷來穩(wěn)扎穩(wěn)打，深耕上海市場。隨著模式日趨成熟，奧樂齊從2025年開始，加速跨區(qū)域擴(kuò)張，重點向長三角城市群滲透，門店數(shù)量從年初的55家激增至年末的80多家，2026年1月增至95家。
再看沃爾瑪。沃爾瑪社區(qū)店雖然沒有明確打出“折扣”名頭，但從經(jīng)營模式來看，該店型已具備硬折扣特征：商品SKU精簡至約2000個、主營自有品牌、供應(yīng)高質(zhì)價比商品。2026年元旦前夕，沃爾瑪在深圳連開4家社區(qū)店。這些店，面積大多在500平方米左右，提供生鮮、烘焙、熟食、冷凍速食、零食飲料等高頻剛需品類，選址多在社區(qū)10分鐘步行生活圈，滿足消費者即時需求，與大店形成場景互補和協(xié)同效應(yīng)。據(jù)官方資料，沃爾瑪中國對沃爾瑪社區(qū)店的探索，已正式進(jìn)入規(guī)?；瘡?fù)制和密集落地階段。
長期深耕華北市場的區(qū)域零售龍頭物美，也于2025年7月推出了硬折扣品牌“物美超值”，在北京首開6家門店，成為北京首個本土硬折扣店品牌。這6家店均由原來的物美超市升級改造而成，物美還請來了曾在德國折扣超市歷德（Lidl）工作的專家擔(dān)綱顧問指導(dǎo)。
互聯(lián)網(wǎng)玩家下注硬折扣同樣頗具力度。稍顯不同的是，它們長于數(shù)字化和生態(tài)資源，玩法更加靈活激進(jìn)。
盒馬超盒算NB定位于“盒馬旗下平價社區(qū)超市”，采用店倉一體模式。據(jù)官網(wǎng)信息，盒馬超盒算NB由盒馬NB升級而來，盒馬NB的前身則是主營臨期商品的盒馬奧萊。可以看出，盒馬對折扣零售的探索，一路從軟折扣迭代到了硬折扣。
2025年8月底，盒馬超盒算NB首批新店率先落地華東地區(qū)，在10座城市同步開出了17家，后續(xù)又以每月新開20家以上的速度持續(xù)擴(kuò)張，并在2025年11月開放了第一期區(qū)域（上海、杭州、嘉興、湖州）加盟。官網(wǎng)信息顯示，截至2025年10月底，盒馬超盒算NB門店數(shù)量已突破350家。
美團(tuán)自營快樂猴超市也在加速布局。美團(tuán)快樂猴，模式酷似盒馬超盒算NB，目前已開出門店13家，主要分布在北京和杭州。據(jù)?？素斀?jīng)了解，美團(tuán)快樂猴在北京開出的5家店，基本都位于房山、門頭溝、昌平等遠(yuǎn)郊區(qū)縣，相對下沉，自我標(biāo)簽是“高質(zhì)價比”；快樂猴更側(cè)重線下到店場景，截至?？素斀?jīng)本文發(fā)稿，尚未推出線上配送，與美團(tuán)體系的協(xié)同僅在于團(tuán)購優(yōu)惠。
京東亦已著力出招。京東旗下京東折扣超市，多數(shù)門店由京東此前收購的華冠超市改造而成。與其他硬折扣玩家?guī)装倨椒矫咨鐓^(qū)小店不同，京東折扣超市均為5000平方米左右大店，覆蓋超5000款商品，自有品牌占比相對較低。
雖然名稱里帶有“折扣”，但京東折扣超市被指并非真正意義上的硬折扣，更像是加入了部分七鮮自有商品的大賣場。小紅書博主“十年”在探訪京東折扣超市北京門頭溝西山薈店后發(fā)帖稱，京東折扣超市商品品類比較全，跟普通商超差不多，整體價格沒有想象中便宜，折扣力度大的部分商品很容易被搶購一空。
硬折扣的核心要義，是通過供應(yīng)鏈優(yōu)化來實現(xiàn)結(jié)構(gòu)性降本，表現(xiàn)在商品端則是精簡SKU和發(fā)展自有品牌。
廣發(fā)證券在2026年1月28日所發(fā)研報《中國硬折扣零售的行業(yè)“奇點”已至》中提到，硬折扣模式可將綜合毛利率壓降至15%-16%，顯著低于傳統(tǒng)商超25%-35%的綜合毛利率。換句話說，硬折扣的平價是建立在低毛利率的基礎(chǔ)上，通過規(guī)模效應(yīng)和高商品周轉(zhuǎn)率實現(xiàn)盈利閉環(huán)，主打薄利多銷。這也從側(cè)面印證了當(dāng)前國內(nèi)零售市場競爭之激烈。
不同于傳統(tǒng)大賣場或軟折扣門店，目前硬折扣賽道主要玩家SKU數(shù)量，普遍控制在1500-2000個，重點圍繞社區(qū)消費一日三餐高頻剛需品類展開，如生鮮、烘焙、速食、速凍食品、半成品菜等，每個小分類只精選一兩款商品。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會名譽會長裴亮在《零售之大變局》一文中，將硬折扣商品結(jié)構(gòu)總結(jié)為“寬類窄品”。裴亮認(rèn)為，硬折扣SKU極度精簡，但品類完整性與普通超市無異，而這是社區(qū)折扣超市實現(xiàn)規(guī)?；蛯I(yè)化經(jīng)營的基礎(chǔ)。
自有品牌是平價邏輯的核心支撐，已成為頭部玩家標(biāo)配，占比遠(yuǎn)超傳統(tǒng)商超行業(yè)平均水平。東吳證券2025年7月24日所發(fā)研報《硬折扣系列報告》提到，奧樂齊自有品牌商品占比在90%以上。盒馬超盒算NB官網(wǎng)顯示，盒馬超盒算NB自有品牌占比在60%左右。據(jù)北京日報報道，物美超值自有品牌商品占比超過60%。
自有品牌商品可以通過工廠定制，砍掉品牌廣告、代工利潤、渠道入場費等成本，實現(xiàn)同等品質(zhì)下的價格優(yōu)勢，或者在同等價格下提供更穩(wěn)定的品質(zhì)。
進(jìn)一步看，具有特色的自有品牌，還是硬折扣超市構(gòu)建差異化優(yōu)勢的根本。典型案例當(dāng)屬奧樂齊旗下自有美妝品牌Lacura，后者推出的乳木果護(hù)手霜、天竺葵沐浴露，分別定價9.9元、19.9元，憑借超高性價比，被消費者視為歐舒丹和Aesop平替，在網(wǎng)上被爭相代購；最新推出的魚子精華系列，更是在部分門店一度售罄，成為小紅書上的熱門話題。
無論是精簡SKU，還是打造自有品牌，都仰賴強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系。
上游環(huán)節(jié)，生鮮品類可以實現(xiàn)產(chǎn)地直采，標(biāo)品品類則采用工廠定制，省去中間經(jīng)銷商賺差價。以盒馬超盒算NB為例，盒馬超盒算NB首個產(chǎn)地倉2025年1月在山東壽光正式開倉，整合了質(zhì)檢、貨品周轉(zhuǎn)兩大功能，采用“一地發(fā)全國”模式，從產(chǎn)地倉直配各區(qū)域銷地倉，大幅減少中間環(huán)節(jié)，在提升效率的同時，保障了品質(zhì)和供應(yīng)的穩(wěn)定性。
中游環(huán)節(jié)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭復(fù)用既有倉配資源，比如快樂猴依托美團(tuán)800余個分發(fā)倉、盒馬超盒算NB依托盒馬全國倉配網(wǎng)絡(luò)，可顯著降低物流損耗與倉配成本；傳統(tǒng)零售企業(yè)則憑借深耕區(qū)域多年的倉配體系，來提升商品周轉(zhuǎn)效率。這也是一開始入局各方都將首批門店開在各自大本營的原因之一。
下游環(huán)節(jié)，一方面通過大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)分析消費偏好，根據(jù)地域特色實現(xiàn)本地化選品，可讓商品更貼合本地居民需求；另一方面推行自助收銀、精簡人員等，可最大化提升人效。比如美團(tuán)快樂猴根據(jù)實時消費大數(shù)據(jù)選品，盒馬超盒算NB在華南市場專門增設(shè)燒臘檔口，物美超值取消傳統(tǒng)人工收銀臺、僅保留自助收銀等。
據(jù)?？素斀?jīng)觀察，近兩年國內(nèi)硬折扣新開門店選址，還呈現(xiàn)出一個明顯特征——側(cè)重非一線城市，即便布局一線城市，也多選擇遠(yuǎn)離市中心的遠(yuǎn)郊區(qū)縣，聚焦價格敏感型居民與下沉市場客群；而這樣選址，可避開核心商圈高租金、高競爭壓力，進(jìn)一步壓縮運營成本，實現(xiàn)可持續(xù)平價優(yōu)勢。
國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭對線下實體零售的磨刀霍霍近年從未止歇。
首度試水或始于2016年10月在當(dāng)年云棲大會開幕式上由阿里巴巴創(chuàng)始人馬云提出的“新零售”，后者即整合線上、線下、物流，改造傳統(tǒng)零售行業(yè)。用馬云的話說，線上線下和物流結(jié)合在一起，才會產(chǎn)生新零售。
但阿里的新零售，推進(jìn)效果并不理想。
以最具代表性的盒馬鮮生為例，盒馬鮮生以“線上下單+30分鐘送達(dá)+店倉一體”為核心，聚焦中高端客群，但重資產(chǎn)運營模式推高了租金、裝修等成本，客群覆蓋面較窄，后續(xù)又孵化出盒馬小站、盒馬mini、盒馬菜市、盒馬X會員店、盒馬鄰里、盒馬奧萊等多種業(yè)態(tài)，但這些業(yè)態(tài)因各種問題相繼折戟，目前只保留了“盒馬鮮生+超盒算NB”雙業(yè)態(tài)，一邊繼續(xù)打造中高端品質(zhì)，一邊在下沉市場強(qiáng)化社區(qū)滲透。
互聯(lián)網(wǎng)圈層接續(xù)阿里2016年新零售概念熱度的是2020年被疫情催化的社區(qū)團(tuán)購。彼時美團(tuán)旗下美團(tuán)優(yōu)選、拼多多旗下多多買菜、滴滴旗下橙心優(yōu)選等扎堆入局，且各方均以“低價拼團(tuán)+次日自提”切入社區(qū)場景，試圖通過燒錢換規(guī)模的思路，快速搶占市場份額。
但社區(qū)團(tuán)購維系艱難，在疊加了大眾輿論和官辦媒體有關(guān)“是追尋科技創(chuàng)新的星辰大海還是爭搶幾捆白菜幾斤水果的流量”的尖銳批評后，行業(yè)迅速迎來退潮。2021年后，多個參與者陸續(xù)離場。截至2025年底，美團(tuán)優(yōu)選全部關(guān)停后，當(dāng)年硝煙彌漫的社區(qū)團(tuán)購賽道，頭部勢力中已僅剩一個多多買菜。
盡管社區(qū)團(tuán)購的爆發(fā)有疫情“揠苗助長”的偶然性，但它也驗證了社區(qū)場景下高頻剛需的消費潛力，并為后續(xù)互聯(lián)網(wǎng)巨頭布局硬折扣賽道打下了基礎(chǔ)，比如美團(tuán)快樂猴超市，就承接了美團(tuán)優(yōu)選的部分供應(yīng)鏈資源與運營團(tuán)隊。
京東、美團(tuán)、阿里，2025年掀起外賣大戰(zhàn)，即時零售被推成熱詞。在此背景下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭押注硬折扣賽道，尤其是社區(qū)折扣超市，沒有貿(mào)然進(jìn)行大店的高投入，還彌補了社區(qū)團(tuán)購的時效性與體驗短板，同時可以將社區(qū)門店作為即時零售前置倉，有效降低末端配送成本，成為即時零售爭奪戰(zhàn)中一個關(guān)鍵的補充方案。
即時零售的勢在必行，讓外賣大戰(zhàn)三巨頭對線下零售均采取了雙品牌戰(zhàn)略——盒馬的盒馬鮮生+超盒算NB，美團(tuán)的小象超市+快樂猴超市，京東的七鮮超市+京東折扣超市，均為中高端錨定和下沉滲透雙輪驅(qū)動。
雙品牌戰(zhàn)略映射出的是巨頭對消費者需求全方位覆蓋的野心：價格帶，有硬折扣業(yè)態(tài)承接大眾消費需求，也有中高端超市響應(yīng)品質(zhì)消費群體；渠道端，有即時零售線上配送的“快”，還有社區(qū)門店線下場景的“近”。
硬折扣等精準(zhǔn)門店布局還可為巨頭即時零售增加勝算。在裴亮看來，如果把即時零售現(xiàn)行路徑再予梳理，則可劃分為純前置倉型（叮咚買菜、樸樸超市）、實體全渠道型（山姆、盒馬）、平臺型（美團(tuán)、阿里、京東）；無論是成交額即GMV的增長壓力還是企業(yè)的財務(wù)考量，在出色商品力托底的情況下，平臺倉店并舉的經(jīng)營模式經(jīng)過盒馬和山姆的驗證，似乎更具可持續(xù)性。
硬折扣賽道亦在直面多重叩問。一個核心問題是，靠低毛利換市場的模式，究竟能為互聯(lián)網(wǎng)巨頭創(chuàng)造多少實際增量？而這一問題的另一面是，這個曾被巨頭忽視的業(yè)態(tài)，背后涉及的供應(yīng)鏈重構(gòu)、自有品牌打造、精細(xì)化運營等，復(fù)雜度或遠(yuǎn)超預(yù)期。
互聯(lián)網(wǎng)玩家對此并不陌生，阿里、美團(tuán)、京東等巨頭更是早已熟諳解題要領(lǐng)。它不是一步棋，而是一盤棋。
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