對(duì)規(guī)模和新業(yè)務(wù)的探索，成為了百勝中國(guó)下一步的增長(zhǎng)主題。

根據(jù)百勝中國(guó)控股有限公司發(fā)布的全年業(yè)績(jī)，2025年，公司全年總收入增長(zhǎng)4%至118億美元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)11%至13億美元，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率同比增長(zhǎng)60個(gè)基點(diǎn)至10.9%，剔除特殊項(xiàng)目后，為公司2016年美國(guó)上市以來新高。該年度凈新增1706家門店，總門店數(shù)達(dá)18,101家，覆蓋超過2,500個(gè)城鎮(zhèn)。

第四季度系統(tǒng)銷售額同比增長(zhǎng)7%，同店銷售額同比增長(zhǎng)3%，已是連續(xù)第三個(gè)季度實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。季度總收入增長(zhǎng)9%至28億美元；凈利潤(rùn)為1.4億美元，同比增長(zhǎng)24%，勝市場(chǎng)預(yù)期。經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)25%至1.87億美元。

這其中，外賣業(yè)務(wù)增長(zhǎng)顯著，銷售同比增長(zhǎng) 25%，占公司餐廳收入的 48%，高于2024年的 39%。

而外賣業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)也成為了肯德基漲價(jià)的根源。此前，肯德基外送產(chǎn)品價(jià)格出現(xiàn)了全線微調(diào)，平均漲幅在 0.8 元左右，而堂食價(jià)格則維持原價(jià)。

對(duì)此，百勝中國(guó)首席執(zhí)行官屈翠容表示，“這次是一次溫和的調(diào)整，僅影響外賣菜單，對(duì)堂食價(jià)格沒有任何變動(dòng)。同時(shí)，我們也沒有對(duì)標(biāo)志性促銷活動(dòng)做出任何調(diào)整，例如‘瘋狂星期四’等活動(dòng)。我們始終致力于提供高性價(jià)比的產(chǎn)品。這次價(jià)格調(diào)整，有助于部分抵消因外賣占比提升所帶來的騎手成本上漲。”

下沉

作為百勝中國(guó)旗下的核心品牌，肯德基依舊保持著高速的增長(zhǎng)。

2025 年，肯德基全年凈新增門店 1349 家，截至年末總門店數(shù)近 1.3 萬家。第四季度，肯德基同店銷售額同比增長(zhǎng) 3%，同店交易量也同比增長(zhǎng) 3%，帶動(dòng)系統(tǒng)銷售額同比增長(zhǎng) 8%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng) 16%。

必勝客在2025年的整體增長(zhǎng)創(chuàng)歷史新高——不僅經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng) 19%，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提升至 7.9%，同比提升 110 個(gè)基點(diǎn)，創(chuàng)下 2016 年上市以來的歷史新高。全年凈新增門店也創(chuàng)下了破紀(jì)錄的444 家，總門店數(shù)達(dá)到 4168 家。其中，必勝客WOW門店擴(kuò)展至約100個(gè)新城市，且投資回收期穩(wěn)定在兩到三年，與必勝客單店平均水平一致。

第四季度，必勝客系統(tǒng)銷售額同比增長(zhǎng) 6%，同店銷售額同比增長(zhǎng) 1%，同店交易量更是同比增長(zhǎng) 13%，連續(xù)第 12 個(gè)季度實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng) 52% 至 2000 萬美元，創(chuàng)第四季度歷史新高。

對(duì)于百勝中國(guó)來說，在西式快餐競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的環(huán)境下，讓肯德基和必勝客兩大核心品牌保持增長(zhǎng)的一個(gè)主要方向，就是耕耘下沉市場(chǎng)。

其中，“雙子星”模式也成為了推動(dòng)兩大品牌共同“下沉”的重要手段。目前該模式仍處于早期階段，開設(shè)了約40對(duì)‘雙子星’門店，并計(jì)劃在2026年加快這一模式的拓展。

據(jù)屈翠容介紹，“從本質(zhì)上說，這是更輕量化的KFC小型店和更精簡(jiǎn)版的必勝客門店。兩家品牌各自擁有獨(dú)立的入口和顧客動(dòng)線，但在后端共享基礎(chǔ)設(shè)施資源，包括員工、設(shè)備和租金等。這種模式在進(jìn)入低線城市時(shí)尤為有效，且資本支出更具優(yōu)勢(shì)。 ”

據(jù)她介紹，兩家這樣門店的資本支出僅為70萬至80萬元，希望將這類門店的平均投資回收期控制在約兩年左右。“它們的菜單將進(jìn)一步簡(jiǎn)化，肯德基的菜單將類似于小型城鎮(zhèn)店的精簡(jiǎn)版，而必勝客的菜單規(guī)?？赡軆H相當(dāng)于常規(guī)門店的20%到25%。”

站在肯德基肩膀上的新業(yè)務(wù)

除了鞏固核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)地位，百勝中國(guó)也在積極探索新業(yè)務(wù)模式的機(jī)會(huì)。

其中，肯悅咖啡也實(shí)現(xiàn)了三年三倍的增長(zhǎng)。

2025 年，肯悅咖啡門店數(shù)量達(dá)到 2200 家，較 2024 年增長(zhǎng)了近三倍。并且單店日均銷售杯數(shù)較 2024 年增長(zhǎng) 25%。按照目前的發(fā)展速度，或有望提前完成2029年門店數(shù)量將超過5000家的目標(biāo)。

此外，聚焦輕食賽道的 KPRO 同樣發(fā)展迅速。2025 年一年內(nèi)新增超 200 家門店。作為肯德基旗下的健康餐品牌，KPRO以能量碗、意面碗和超級(jí)食物酸奶昔等健康輕食產(chǎn)品為核心，為肯德基母店帶來了雙位數(shù)的銷售提升。

百勝中國(guó)計(jì)劃在 2026 年將 KPRO 的門店數(shù)量翻倍擴(kuò)展至超過 400 家，重點(diǎn)布局高線城市，進(jìn)一步挖掘輕食市場(chǎng)的潛力。

而在肯悅咖啡和KPRO快速擴(kuò)張的背后，離不開“肩并肩”模式的助力。

在部分條件允許的肯德基門店內(nèi)，開辟出專門的區(qū)域用于肯悅咖啡的經(jīng)營(yíng)，這種模式大幅節(jié)約了租金成本，同時(shí)提升了人員管理效率、門店利用率和人效。前端功能區(qū)各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，后端支持系統(tǒng)則整合統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。

此外，咖啡連鎖品牌Lavazza的門店總數(shù)達(dá)到146 家，去年凈新增門店34家。該品牌的同店銷售額在2025年轉(zhuǎn)正，最新的模型僅需要50萬元的資本支出，約為舊有模型成本的一半。此外，Lavazza咖啡包裝產(chǎn)品零售額在2025年實(shí)現(xiàn)超過40%的銷售增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)超過一倍。

從下沉市場(chǎng)到雙星店，從咖啡到輕食，百勝正在以更加多元的模式，在這個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，尋求更具效率的、全面的規(guī)?；鲩L(zhǎng)。正如屈翠容所說的那樣，“我們的多品牌組合、多元化的門店模式和豐富的餐品，使我們能夠觸達(dá)更多客群，并在后端服務(wù)廣泛多樣的地點(diǎn)。通過在門店、區(qū)域乃至品牌之間共享和集中資源，強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)。 ”（作者 | 謝璇，編輯 | 房煜）

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