（圖源迪桑特微博）
（圖源小紅書APP）
目前在安踏龐大的品牌矩陣中，MAIA的聲量仍顯微弱。集團僅在2024年及2025年一季度財報中模糊提及MAIA實現(xiàn)了“同比增長30%”和“高雙位數(shù)增長”。
對比其想要超越的目標，差距懸殊：lululemon2024財年在中國市場營收約97億元人民幣，門店超180家；
而MAIA門店仍在50-60家之間，營收從未單獨披露，在其所屬的安踏“其他品牌”板塊（以迪桑特、可隆為主導(dǎo)）中，貢獻度明顯偏低。
或許正因如此，安踏在近期進行了一次關(guān)鍵的戰(zhàn)略權(quán)重提升：MAIA的匯報線，從原來向?qū)I(yè)運動群CEO徐陽匯報，調(diào)整至直接向“少帥”丁少翔匯報。
丁少翔此前成功操盤迪桑特，使其成長為集團增長引擎。此次調(diào)整意味著MAIA脫離了板塊內(nèi)資源爭奪的序列，直接進入集團核心戰(zhàn)略層，有望獲得更高級別的資源傾斜。
在安踏家族化管理體系中，“二代”們被授予“主理人”權(quán)責(zé)，享有高度自主權(quán)，并可調(diào)動集團全產(chǎn)業(yè)鏈后臺支持。
丁少翔從獨掌迪桑特，到同時主理迪桑特與MAIA，已成為集團高端運動品牌矩陣的核心操盤手。
來五年，MAIA的命運將系于其手；反之，如何讓這個增長承壓、口碑搖擺的品牌真正突破，亦是丁少翔面臨的關(guān)鍵考驗。
將MAIA這一關(guān)鍵陣地交付于丁少翔，絕非偶然。這位安踏“二代”的野心與執(zhí)行力，早已在父親丁世忠為他選定的第一個戰(zhàn)場——迪桑特上，得到了充分驗證。
丁少翔的商業(yè)之路始于一次“叛逆”。
2015年，在英國考文垂大學(xué)就讀僅一年后，他決定退學(xué)回國，理由是“在學(xué)校學(xué)不到真東西”。這與初中輟學(xué)、白手起家的父親丁世忠的期望相悖，父子為此冷戰(zhàn)三月。
最終，丁世忠選擇了包容，并為其鋪路：2016年，丁少翔先是赴安踏合作伙伴伊藤忠商社香港公司學(xué)習(xí)全產(chǎn)業(yè)鏈，后深入成都安踏的零售一線，從最基層學(xué)起。
不久后，安踏與伊藤忠聯(lián)手，拿下了日本高端運動品牌迪桑特在中國的經(jīng)營權(quán)，丁少翔順理成章地加入核心籌備組。
這個當(dāng)時在中國年營收不足2億、門店不過20家、蜷縮在滑雪場旁的“雪季品牌”，成為了丁少翔的練手之作。
當(dāng)時的安踏，主品牌扎根大眾，F(xiàn)ILA引領(lǐng)時尚運動，可隆探索輕戶外，唯獨在高端專業(yè)運動市場留白。迪桑特，這個在日本擁有80年歷史、以滑雪和棒球聞名的老牌，成了關(guān)鍵的破局棋子。
（圖源迪桑特微博）
2017年，丁少翔全面接手。他組建了二十余人的初創(chuàng)團隊，做出了兩個奠定乾坤的決策：第一，重新定位。將品牌從“滑雪服”拔高為覆蓋滑雪、高爾夫、鐵人三項的“高端專業(yè)運動品牌”，錨定千元以上價格帶。第二，顛覆渠道。摒棄傳統(tǒng)運動樓層，執(zhí)意進駐商場高端零售區(qū)，與奢侈品牌為鄰。
開局是艱難的。對于高端商場，一個陌生的品牌意味著風(fēng)險。丁少翔帶領(lǐng)團隊“軟磨硬泡”，為拿下上海一家老牌百貨的鋪位，談判持續(xù)了兩年。一年后，58家新店落成，部分真的開在了LV與愛馬仕之側(cè)。
鋪位之后，供應(yīng)鏈危機又顯現(xiàn)。丁少翔曾提及，因為當(dāng)時韓國進口的商品交期有問題，“在需要子彈的時候，我們的店鋪永遠都是空的。”于是，他力主轉(zhuǎn)向自產(chǎn)，這被他日后稱為“最正確的決定”。至2024年，迪桑特自產(chǎn)商品占比已超80%。
規(guī)模初具后，品牌塑造成為關(guān)鍵。2019年起，丁少翔祭出經(jīng)典的“三板斧”：綁定高端賽事（如冬奧會）、簽約頂級代言人（吳彥祖、陳偉霆等）、策動破圈聯(lián)名（如DIOR、蘭博基尼）。
同時，丁少翔深知中產(chǎn)看重體驗，因此刻意控制線上占比，轉(zhuǎn)而重注線下增值服務(wù)。2021年，北京三里屯的DKL全球體驗中心開幕，店內(nèi)配備專業(yè)體測、冰雪模擬等設(shè)備，“設(shè)備化服務(wù)”模式成型。
（圖源迪桑特微博）
一系列組合拳精準擊中了看重品質(zhì)、服務(wù)的中產(chǎn)階層。社交平臺上，“中產(chǎn)運動新四寶，薩洛蒙、迪桑特、sis和on跑”這類標簽的流傳，標志著品牌已成功占領(lǐng)用戶心智。
丁少翔用業(yè)績證明了其擁有將一個小眾海外品牌本土化、高端化的能力。
目前，迪桑特是安踏集團內(nèi)少有的高增長品牌。1月20日，安踏體育發(fā)布了2025年第四季度及全年的最新營運表現(xiàn)稱，其他品牌（包括迪桑）產(chǎn)品的零售金額同比實現(xiàn)45%-50%的正增長。
與此同時，2025年，迪桑特中國銷售額已突破100億元，提前一年完成了丁少翔曾在投資者大會許下的承諾，也成為安踏集團繼主品牌、FILA之后的第三個百億品牌，穩(wěn)居“第三增長曲線”的核心。
至此，丁少翔接手MAIA的邏輯已然清晰。八年前，他在一片空白的高端運動市場，將迪桑特從零塑造為百億巨頭；如今，面對同樣尚待定義的高端女性運動賽道，他需要為MAIA解答一個相似的問題：如何在巨頭環(huán)伺中，重新確立“專業(yè)品牌”的認知，并搶占決定性的市場份額。
這既是對他成功經(jīng)驗的復(fù)刻，亦是一場全新的、更具挑戰(zhàn)的考驗。
安踏的高端夢，始于已成為現(xiàn)金牛的FILA，而延續(xù)這一夢境并將其推向新高度的使命，正落在迪桑特、可隆、MAIA等新一代品牌肩上。
盡管安踏市值穩(wěn)居2000億人民幣之上，穩(wěn)坐國內(nèi)運動市場頭把交椅，但放眼全球，它仍屬第三梯隊。它前面還有數(shù)作大山：耐克，市值約6450億人民幣，體量約為安踏的3.15倍；阿迪達斯、lululemon的市值也略高于安踏。
安踏的野心當(dāng)然不只于此，丁世忠曾多次表示，不做中國的耐克，要做世界的安踏。
然而，現(xiàn)實瓶頸在于，安踏與FILA兩大核心品牌增速已放緩至個位數(shù)，海外貢獻有限。集團若想實現(xiàn)全球性跨越，必須孵化出更強勁的第三增長曲線，以及代表更高利潤與品牌壁壘的高端王牌。
過去十五年，安踏的收購清單清晰地指向高端化，從FILA、迪桑特、可隆到亞瑪芬體育（始祖鳥/薩洛蒙）矩陣，莫不如是。
在這張繁復(fù)的品牌矩陣中，由二代丁少翔親手點亮并推向百億的迪桑特，無疑是最亮眼的新星之一，其東南亞拓店也已啟程。
但平心而論，一個迪桑特，尚不足以根本性改變安踏在全球競爭格局中的位次。FILA做到百億花了十年，迪桑特將用更長的時間，且兩者的海外拓展仍是漫長征程。
（圖源迪桑特公眾號）
在此背景下，MAIA的戰(zhàn)略意義便尤為凸顯。安踏集團不乏成功的男裝品牌，F(xiàn)ILA雖覆蓋女性但更偏時尚，一個能真正打動高端女性、立足專業(yè)瑜伽的獨立品牌，正是其拼圖中稀缺的一塊。
MAIA的想象空間，很大程度上映照在對手lululemon的財報里。后者全球營收已與整個安踏集團體量比肩，同在700-800億區(qū)間，市值更在其之上。
這意味著，若能成功培育MAIA，比肩甚至挑戰(zhàn)lululemon，其價值無異于“再造一個安踏”。
然而，對丁少翔而言，MAIA將是一個遠比迪桑特艱難的“副本”。
八年前接手迪桑特時，他面對的是一個與小眾滑雪、高爾夫市場共同成長的空白地帶，有充足時間與空間培育品牌認知。
而今天的MAIA，面對的則是一個戰(zhàn)局鼎沸的成熟紅海：上有l(wèi)ululemon、Alo Yoga等國際巨頭樹立起難以撼動的心智壁壘；下有從李寧、優(yōu)衣庫到蕉內(nèi)、迪卡儂的全價位段圍剿。
趙光勛曾坦言，當(dāng)前瑜伽領(lǐng)域“可以稱得上成功的品牌只有一個lululemon”。這道品牌價值的鴻溝，是MAIA面臨的最深護城河。
更深的挑戰(zhàn)源于自身。“國產(chǎn)小lululemon”這曾助力其崛起的“平替”光環(huán)，在向上攀登時，正轉(zhuǎn)化為最沉重的枷鎖。消費者心中固化的認知，與品牌渴望塑造的新高端形象之間，存在巨大的撕裂風(fēng)險。
丁少翔要做的，是在一個強敵環(huán)伺的戰(zhàn)場，帶領(lǐng)一個身負“平替”印記的品牌，完成“源自中國、定義亞洲”的高端躍遷，其難度可想而知。
但這恰恰是時間賦予他的核心命題。其父輩將安踏打造成中國運動市場的巨人，而站在巨人肩上的二代，天職絕非守成。
丁少翔的使命，是在地圖之外開拓新大陸，為巨輪重新校準駛向全球的航向。高端化，就是這艘巨輪必須穿越的風(fēng)暴海。
這不僅僅是一個品牌的考驗，更是一位預(yù)備接班人在終極考場中，必須提交的的答卷。
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