新氧站在了一個被稱為“拐點”的十字路口。
剛剛過去的 1 月份，新氧在上海迪士尼樂園酒店舉辦了一場“青春發(fā)布會” 。此時的新氧，剛剛走過了一個關(guān)鍵的財務(wù)與運營節(jié)點：布局全國 16 城 50 家門店，單月服務(wù)量沖破 11.3 萬次，兩年多累計達成 100 萬次治療 。CEO 金星在現(xiàn)場坦言：“2026 年開始是新氧開始關(guān)注經(jīng)營指標(biāo)，也是 100 萬治療量到了一個拐點” 。
對于新氧來說，2026 年不再僅僅是規(guī)模的角逐，而是從“燒錢獲客”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營毛利”與“單季度盈利”的深水區(qū)自證。
在醫(yī)美行業(yè)，供應(yīng)鏈的博弈向來是“一證難求”時代的零和游戲。然而風(fēng)向已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)變：僅 2025 年一年，中國就下發(fā)了 52 張醫(yī)美三類器械證 。作為上游供應(yīng)商的美柏生物肖鍔也從側(cè)面印證了這一觀察，他認為供應(yīng)鏈已從緊缺轉(zhuǎn)向充足，這不僅給了機構(gòu)更差異化運營的機會，也讓行業(yè)真正進入了“買方市場” 。
新氧 2026 年的核心邏輯，是利用目前單月 11.3 萬次的治療量形成的規(guī)模優(yōu)勢，在供應(yīng)鏈端復(fù)刻“山姆會員店”的反向定制模式 。
這種規(guī)模讓新氧在很多品類上的采購量已達到行業(yè)前幾名，甚至能占到部分廠商 30% 的銷量 。肖鍔直言，在這種體量面前，采購的溢價權(quán)是極其巨大的，甚至在全球范圍內(nèi)都少有這種量級的單體使用量 。極高的議價權(quán)支撐了新氧與上游深度定制產(chǎn)品，例如針對水光打法迭代出的“奇跡童顏 3.0” 。這一能力讓新氧在 2026 年有望跳出同質(zhì)化的低價卷，轉(zhuǎn)而通過差異化品相攫取更高的毛利率。
更深層的效率革命發(fā)生在成本結(jié)構(gòu)上。傳統(tǒng)醫(yī)美機構(gòu)營銷成本動輒占比 30%-50%，而新氧依靠平臺背景和高達 95% 的核心會員復(fù)購率，將營銷成本壓降至 10% 以下 。節(jié)省下的資金被投入到了“看不見的地方”：
一個耗資 800 萬的實驗室用于橫向測評產(chǎn)品性能，以及一個投入 360 萬的醫(yī)學(xué)培訓(xùn)中心，用于維持 225 位全職醫(yī)生的標(biāo)準化交付 。這種“以重制輕”的策略，旨在解決肖鍔所指出的“統(tǒng)一交付”這一連鎖醫(yī)美中最大的難題 。
醫(yī)美行業(yè)一直存在一個隱形的“40 家魔咒”：許多老牌機構(gòu)深耕二十年，門店數(shù)也難以逾越 40 家的天花板 。
究其原因，是傳統(tǒng)的重資產(chǎn)“大店模式”在跨區(qū)域管理時，極易陷入邊際效用遞減的泥潭。金星的應(yīng)對方案是極致的小店坪效與數(shù)字化中臺，這背后的驅(qū)動力源于他自身的 INTJ 性格——一種被稱為“策劃者”的人格類型。
在金星的 INTJ 式邏輯里，新氧的每一步轉(zhuǎn)型都是五年前定下的文檔，而前期的中臺基建雖然推高了虧損，卻是突破瓶頸的必經(jīng)之路。
面對外界對財務(wù)表現(xiàn)的質(zhì)疑，金星回應(yīng)得相當(dāng)直接：“如果我今天想盈利，我其實只要有一個季度停止開店，我那個季度立刻就盈利了，但是這不是我的目標(biāo)” 。
事實上，受大規(guī)模新店開業(yè)及中臺持續(xù)投入的影響，新氧目前的財務(wù)報表顯示虧損仍在擴大 。但金星給出了一個明確的對賭期限：2026 年的目標(biāo)是實現(xiàn)集團單季度的整體盈利 。
為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，新氧正試圖在“標(biāo)準化”中尋找利潤。
由于中臺將管理、分診和技術(shù)標(biāo)準固化到系統(tǒng)中，新氧得以在下沉市場開展“全托管式加盟” 。肖鍔對此評價頗高，他認為這種 SOP（標(biāo)準作業(yè)程序）下沉非常深，甚至具有極大的想象空間，因為安全且實惠的醫(yī)美服務(wù)是市場無法拒絕的增量 。
這種中臺能力讓新氧能夠以輕資產(chǎn)的運營效率去對抗傳統(tǒng)機構(gòu)的重資產(chǎn)包袱，從而在 2026 年通過更豐富的價格梯隊產(chǎn)品提升整體毛利率。
在 2026 年的戰(zhàn)略布局中，新氧旗下新氧好物與迪士尼的戰(zhàn)略合作是一次新的品牌實驗 ，試圖重塑行業(yè)觀感。金星坦言，進入高端商場的挑戰(zhàn)遠超互聯(lián)網(wǎng)人的想象 。醫(yī)美行業(yè)長期被“妖魔化”，許多商場物業(yè)方對此存在天然的“顧慮” 。“很多商場以前不接納醫(yī)美，一方面是擔(dān)心醫(yī)療事故，另一方面是擔(dān)心跑路和強推銷。”金星說 。
這種偏見構(gòu)成了線下的“深坑”：有的區(qū)不允許商場開醫(yī)美，有的區(qū)則規(guī)定旁邊不能有教培機構(gòu) 。例如，在上海陸家嘴中心和杭州嘉里中心，新氧光是說服管理層接受醫(yī)美業(yè)態(tài)，就分別耗費了 6 個月到 15 個月的時間 。
新氧破局的武器是“合規(guī)”與“反傳統(tǒng)模式”。作為上市公司，新氧拿下了 ISO 合規(guī)認證，并堅持“不充值、不辦卡、不推銷”的運營邏輯，這在很大程度上消解了商場對糾紛的恐懼 。更深層的動力來自于審美的輸出。金星認為，新氧與小王子、貝蒂（Betty Boop）等 IP 的合作證明了其審美在線，且不會通過這些 IP 強行“賣貨”，而是做文化的內(nèi)涵體現(xiàn) 。
不過，這種轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，金星似乎有著更長期的 IP 戰(zhàn)略規(guī)劃 。2026 年，新氧除了引入泰國影后 Mai Davikah 作為“新氧姐妹”，還啟動了“青春巡游”計劃，首批合作 IP 選擇了極具反派魅力的迪士尼“后媽團” 。不落俗套的品牌敘事目前篩選出了復(fù)購率高達 95% 的核心會員，并讓“新氧青春”逐步成為一種生活方式品牌 。
肖鍔認為，當(dāng)前醫(yī)美正從“填充時代”進入追求“媽生臉”的“再生自然時代”，新氧在 IP 合作與品相選擇上的敏銳度正契合了這一趨勢 。
在這個拐點之后，新氧能否在 2026 年如愿通過單季度盈利完成自證，將決定這種以數(shù)字化中臺為骨架、以審美認同為靈魂的新模式，能否真正突破傳統(tǒng)醫(yī)美的天花板，重構(gòu)中國醫(yī)美的產(chǎn)業(yè)格局 。（本文首發(fā)鈦媒體APP，文 | DeepWrite秦報局，作者｜秦聰慧 ）
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