但財(cái)報(bào)中的另一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)揭示了結(jié)構(gòu)性的壓力。全球訂閱用戶增速放緩至約8%，相較于前一年約15%的增速區(qū)間出現(xiàn)明顯回落。
當(dāng)流媒體普及率已基本覆蓋北美、歐洲、日本、韓國(guó)以及部分拉美市場(chǎng)之后，剩余的新增空間更多集中在成本高、轉(zhuǎn)化慢、支付能力與內(nèi)容偏好更為復(fù)雜的新興市場(chǎng)。用戶增長(zhǎng)的邊際成本迅速抬升，而與此同時(shí)，Amazon Prime Video、Disney+、Hulu等競(jìng)爭(zhēng)者并未退場(chǎng)，仍在爭(zhēng)奪同一份用戶時(shí)長(zhǎng)與內(nèi)容預(yù)算。
在這樣的背景下，Netflix必須尋找新的增長(zhǎng)敘事。
與傳統(tǒng)影業(yè)巨頭相比，Netflix的內(nèi)容體系更接近一座“規(guī)模化生產(chǎn)的內(nèi)容工廠”?！豆制嫖镎Z(yǔ)》《魷魚游戲》《紙鈔屋》等作品無(wú)疑曾引發(fā)全球范圍內(nèi)的觀看熱潮，但這些IP的共性在于生命周期相對(duì)有限，跨代傳播能力和跨業(yè)態(tài)變現(xiàn)能力仍然不足。
擁有超過(guò)3億訂閱用戶的Netflix當(dāng)然無(wú)需為短期前景擔(dān)憂，然而當(dāng)訂閱不再支撐全部增長(zhǎng)敘事時(shí)，問題便不可避免地轉(zhuǎn)向一個(gè)更本質(zhì)的層面：Netflix的未來(lái)收入，將從哪里獲得“第二增長(zhǎng)曲線”？
答案并不復(fù)雜。本質(zhì)上，增長(zhǎng)仍然要回到內(nèi)容本身。
正是在這樣的背景下，Netflix在近期接連下出三步關(guān)鍵棋局：收購(gòu)華納、深化與MAPPA的合作，以及布局線下IP旗艦店Netflix House。這三項(xiàng)動(dòng)作分別對(duì)應(yīng)著三種不同時(shí)間尺度下的IP能力補(bǔ)齊——成熟IP資產(chǎn)、未來(lái)IP源頭，以及長(zhǎng)期觸點(diǎn)沉淀。
2025年底，Netflix以約827億美元的企業(yè)估值完成對(duì)華納兄弟部分核心業(yè)務(wù)的收購(gòu)，囊括HBO、HBO Max以及華納大片庫(kù)。其價(jià)值并不能簡(jiǎn)單以訂閱用戶規(guī)模衡量，更重要的是藉此獲得了一整套成熟、可反復(fù)調(diào)用的IP體系。
從《哈利·波特》《權(quán)力的游戲》到DC宇宙，這些IP已具備跨代傳播能力、穩(wěn)定的線下消費(fèi)基礎(chǔ)以及成熟的授權(quán)體系，這筆收購(gòu)為Netflix帶來(lái)了立竿見影的“成熟IP補(bǔ)位”效果。同時(shí)，這筆收購(gòu)還補(bǔ)齊了一套Netflix缺失的影視制作與發(fā)行的工業(yè)體系，尤其是全球院線發(fā)行能力。此前Netflix曾多次嘗試推動(dòng)自制電影進(jìn)入院線，但始終缺乏真正成熟的渠道與組織能力，而華納在這一環(huán)節(jié)的價(jià)值，并不亞于其IP資產(chǎn)本身。
如果說(shuō)華納代表的是“成熟IP庫(kù)存”，那么MAPPA則指向“未來(lái)IP增量”。作為近十年日本最具文化影響力的動(dòng)畫制作公司之一，MAPPA憑借《咒術(shù)回戰(zhàn)》《鏈鋸人》《進(jìn)擊的巨人最終季》等作品，在Z世代群體中形成了全球范圍的文化共振。
事實(shí)上，早在2020年Netflix就宣布了與MAPPA、Science SARU等工作室的“制作聯(lián)盟”計(jì)劃，此后Netflix已經(jīng)獨(dú)家發(fā)行了包括《狂賭之淵雙子》 《亂馬½》以及《凡爾賽玫瑰》等多部MAPPA參與的新作。
此次戰(zhàn)略合作的升級(jí)，意味著Netflix將在未來(lái)爆款I(lǐng)P的源頭階段建立更深層的綁定關(guān)系。根據(jù)協(xié)議，雙方計(jì)劃聯(lián)合制作多部動(dòng)畫作品，并通過(guò)Netflix覆蓋190多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的全球網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行獨(dú)家發(fā)行。這種合作模式，已不再是單純的內(nèi)容采購(gòu)，而是提前介入IP形成過(guò)程的長(zhǎng)期布局。
從文化傳播的角度看，日本動(dòng)畫在過(guò)去二十年已發(fā)展出一套獨(dú)立于好萊塢體系之外的全球敘事結(jié)構(gòu)，能夠深入日韓、歐美、東南亞乃至中東市場(chǎng)，這對(duì)于Netflix在年輕用戶層面的全球IP布局具有重要的戰(zhàn)略意義。
而相比前兩步資本與內(nèi)容層面的重布局，線下IP體驗(yàn)店Netflix House更像是一種商業(yè)路徑測(cè)試。與迪士尼重資產(chǎn)主題樂園不同，Netflix House采取的是輕量級(jí)、可復(fù)制的沉浸體驗(yàn)空間模式，通過(guò)嵌入現(xiàn)有商業(yè)綜合體來(lái)實(shí)現(xiàn)低門檻觸達(dá)。
當(dāng)前，Netflix并未將線下業(yè)務(wù)的核心目標(biāo)放在門票或即時(shí)營(yíng)收上，而是將其視作IP生命周期中的“線下觸點(diǎn)”。在線下空間中，IP完成的是體驗(yàn)沉淀與情緒記憶的積累，這正是內(nèi)容進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為商品與文化符號(hào)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
在這一領(lǐng)域，Netflix幾乎從零起步。但也正因如此，Netflix House的意義在于補(bǔ)齊IP商業(yè)化鏈條中最基礎(chǔ)、卻也最關(guān)鍵的一塊拼圖。
從資本視角來(lái)看，Netflix正逐步從單一訂閱收入模型，轉(zhuǎn)向復(fù)合了線上訂閱、廣告、IP、消費(fèi)品、線下體驗(yàn)等多元業(yè)務(wù)的多曲線結(jié)構(gòu)。而成熟IP庫(kù)存、未來(lái)IP源頭與線下觸點(diǎn)在一年內(nèi)相繼到位，這套模型尚需時(shí)間驗(yàn)證，但方向已足夠清晰。
無(wú)論最終結(jié)果如何，Netflix顯然已不再滿足于“流媒體平臺(tái)”的身份，而是在試圖成為一家真正具備文化輸出能力與IP生命周期管理能力的娛樂集團(tuán)。這場(chǎng)“野心終局之戰(zhàn)”仍在推進(jìn)之中，它不僅關(guān)乎Netflix的下一個(gè)十年，也將在更大范圍內(nèi)重塑全球娛樂產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。
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